+

جهان بی ثبات، غیرقطعی، پیچیده و مبهم؛ جهان UVCA

۹ مهر ۱۳۹۶

زندگی در جهان VUCA

در بسیاری از صنایع یک روند رو به رشد از نوسان، عدم قطعیت و پیچیدگی در کسب و کار، بازارها را آشفته و ماهیت رقابت را تغییر می دهد. این شرایطی است که برای نام گذاری آن از یک کلمه مخفف استفاده می شود. جهان ووکا (VUCA world). جهانی نوسانی (volatility)، سرشار از عدم قطعیت (uncertainty)، پیچیده (complexity) و مبهم و رازآلود (ambiguity).

چنین جریان مداومی در محیط های کسب و کار، منجر به ایجاد دشواری های بی شماری برای رهبران و مدیران شرکت ها می شود. البته خوشبینی هایی هم وجود دارد که این جریان را همراه با فرصت می بیند و معتقد است در صورت فراست و بینش مدیران، می توان از دل این جریان به فرصت هایی نیز دست پیدا کرد.

سرمایه گذاری در فرصت ابتدا نیازمند درک آن است؛ اما به نظر می رسد که این جهان به درستی درک نشده است. بررسی گفتار و رفتار مدیران شواهد آشکاری از سوء برداشت ها از این مفاهیم است و به طور عمده سه مشکل در بکارگیری این واژه ها از سوی مدیران وجود دارد.

اول آنکه VUCA تبدیل به یک مد روز برای صحبت کردن در مورد “تغییرات غیرقابل پیش بینی” شده است. برای مثال با جستجویی ساده در فضای وب احتمالا دو چیز را متوجه خواهید شد: هر چهار اصطلاح معمولا به عنوان مجموعه ای واحد در مصاحبه های مدیران اجرایی، وبلاگ های مشاوران مدیریت و مطبوعات کسب و کار استفاده می شوند و در واقع به صورت مترادف و هم معنی در نظر گرفته می شوند. اگر چه این چهار واژه دارای معانی مرتبط هستند، اما چهار جزء اختصار VUCA دارای معانی منحصر به فردی هستند که هر یک برای مدیران درسی دارند و باید به صورت یگانه مورد فهم قرار گیرند.

دوم اینکه، حتی زمانی که متخصصان و رهبران به تفاوت های معنایی میان این واژه ها حساس هستند، کمبود اطلاعات در مورد آنچه که رهبران باید برای مقابله با یکی از این شرایط انجام دهند، وجود دارد. مدیران اجرایی اغلب در مصاحبه ها و مطبوعات مشکلات “انجام کسب و کار در جهان VUCA” را ذکر می کنند، اما به سرعت به مباحث ساده تر می پردازند، بدون این که دقیقا به چگونگی رویارویی یک شرکت در چنین شرایطی اشاره کنند. آن دسته از کسانی که در مورد چگونگی برخورد با VUCA فکر می کنند، معمولا راه حل های کاملا عمومی برای همه ی اجزای آن ارائه می دهند. راه حل هایی مانند “نوآوری”، “خلاق بودن”، “انعطاف پذیری” یا “گوش دادن بیشتر” معمولا لقلقه ی زبان همه مدیران است. هر بار مدیران با این سوال مواجه می شوند که در این جهان با این ویژگی ها چه باید کرد؟

در واقع مثل نوارهای از قبل ضبط شده و مثل مصاحبه های صدا و سیما همه یک سری ایده ها و پیشنهادهای کلی را ارائه می دهند که در نهایت عملیاتی شدن آنها خود باعث سوالات بیشمار دیگر خواهد شد.

سوم و در نهایت آنکه به دلیل کمبود توصیه های عملی، تعداد زیادی از رهبران به دلیل اتخاذ تصمیمات ساده با جهان VUCA مواجهه می شوند. همانطوری که یک مدیر اجرایی بیان کرد، برنامه ریزی استراتژیک در شرکت او بیهوده است، زیرا او معتقد است که: “چگونه می توانید چیزی را در چنین جهانی برنامه ریزی کنید؟”

در حقیقت، یک جنبش رهبری در حال رشد ادعا می کند که به دلیل بی نظمی کامل و عدم کنترل جهان VUCA، ایده های “منسوخ” مانند استراتژی و بازاریابی دیگر مرده اند.

به این ترتیب، ما توصیه های عملی کمی برای مقابله با VUCA داریم و احتمالا وسوسه می شویم تا این طور بگوییم که هیچ کار خاصی نمی توان برای مواجه با این شرایط انجام داد، زیرا اجزای VUCA را نمی توان غیر یکپارچه در نظر گرفت و نمی توان به طور کامل از طبیعت دقیق مشکلاتی که با آنها مواجه هستیم، آگاهی پیدا کنیم. و تا زمانی که رهبران قادر به شناسایی چالش های منحصر به فرد ناشی از نوسانات، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام نشوند، نمی توانند موقعیت ها را برای دست یابی به فرصت های نهفته در این شرایط کسب کنند. این امر بدان دلیل است که نوسان، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام همه نیازمند به پاسخ های جداگانه و منحصر به فرد خود هستند. هر یک از این چهار مورد دارای ذات متمایزی هستند که واکنش متمایزی را می طلبد.

رهبران با دو مشکل روبرو هستند: اول آنکه شرایط VUCA را به صورت کلی اجتناب ناپذیر و غیرقابل حل بدانند که در آن صورت هیچ گونه اقداماتی را انجام نخواهند داد و قادر به حل مشکلات واقعی نیستند. و دوما اینکه محیط را اشتباه مطالعه کنند و برای چالش اشتباه آماده شوند، آنگاه طبیعتا منابع را به اشتباه هدایت خواهند کرد و در پاسخ به مشکل واقعی شکست خواهند خورد.

حال اجازه دهید این اصطلاحات چهارگانه را با وسواس بیشتری مورد مداقه قرار دهیم. معنی این اصطلاحات چیست؟ … و برای شرکت شما چه معنایی دارند؟

نوسان (Volatility)

صنعت بسیار رقابتی شده است و سرعت عمل به یک صلاحیت کلیدی برای رهبران و سازمان هایشان تبدیل شده است. یک وضعیت نوساندار را می توان به صورت یک شرایط ناپایدار یا غیر قابل پیش گویی تعریف کرد. این وضعیت لزوما شامل ساختار پیچیده، کمبود بحرانی دانش و یا تردید در مورد نتایج حاصل از رویدادهای کلیدی نمی شود. در عوض، نوسانات بیشتر نشان دهنده تعریف کلی VUCA هستند که معمولا در مسئله کسب و کار استفاده می شود و تحت عنوان تغییرات نسبتا ناپایدار معرفی می شوند. مدیری که با یک وضعیت ناپایدار مواجه می شود، به دنبال پاسخ به سوالات خاص خواهد بود: آیا این وضعیت موجب افزایش قیمت ها خواهد شد؟ اگر چنین است، چقدر بالا خواهد رفت؟ و این افزایش تا چه مدت بالا خواهد ماند؟ برای مثال فرض کنید در یک کارخانه تولید تراشه­ های رایانه ای آتش سوزی اتفاق افتاده است. برای شرکت هایی که این کارخانه تامین کننده آنها است این مسئله به معنی نوسان در هزینه ها خواهد بود. اما این موضوع را هم باید در نظر بگیریم که چندین دارایی مفید – شاید بحرانی – برای کنترل اوضاع وجود دارد. این شرکت ها می دانند که آتش می تواند باعث افزایش قیمت ها شود، و همچنین از تاریخچه نوسانات قیمت برای تراشه رایانه ای اطلاع دارند، و احتمالا ایده خوبی درباره علل بروز چنین روندهایی دارند. علاوه براین، آنها اطلاعاتی در مورد تامین کنندگان دیگر تراشه دارند که می توان از آنها خرید کرد. راز برخورد با بی ثباتی و نوسانات، همانند هر جزء VUCA، درک فرصت ها و تهدیدات ذاتی در وضعیت موجود است. زمانی که انتظار می رود که تغییرات نوسانی اتفاق بیافتد، بهترین راه برای آمادگی، اختصاص منابع در جهت توسعه چابکی باشد. چابکی، کلید مبارزه با نوسانات محیطی است. زمانی که تغییر با میزان بزرگی، جهت و طول ناشناخته بروز می کند، رهبران سازمانی دسترسی به منابع خود را جهت آمادگی برای یک زمستان طولانی بالقوه ایجاد می کنند. در کوتاه مدت این وضعیت هزینه بر و اغلب غیر ضروری به نظر می رسد. با این حال، اگر بازار واقعا بی ثبات باشد، این همان نسخه نهایی برای موفقیت در دراز مدت است. پس به طور خلاصه می گوییم وضعیت نوسانی یعنی وضعیتی که در آن بی ثباتی وجود دارد و کلید مواجه با چنین شرایطی چابکی و داشتن منابع ذخیره است.

جهان بی ثبات و نوسانی

جهان بی ثبات و نوسانی

 

 عدم قطعیت (Uncertainty)

فرض کنید که یک رقیب قدرتمند به دنبال وارد کردن یک محصول به بازار است، این عمل ممکن است باعث تغییر بازی توسط محصول جدید شود و این می تواند پیامدهای قوی برای نحوه مدیریت تحقیق و توسعه در شرکت شما داشته باشد. در اینجا شما با عدم قطعیت مواجه هستید. عدم قطعیت اصطلاحی است برای توصیف وضعیتی که به علت فقدان دانشِ مشخص مورد استفاده قرار می گیرد. این فقدان دانش مربوط به دانستن علت ها و معلول ها نیست، بلکه به این معنی است که آیا یک رویداد خاص به اندازه کافی برای شکل دادن به زنجیره ای از علت ها و معلول ها، مهم و معنادار است یا خیر.

عدم قطعیت بی ثباتی و نوسان نیست. یک وضعیت بی ثبات وضعیتی است که در آن تغییرات به سرعت و در اندازه های مختلف اتفاق می افتند. به عنوان مثال، در مورد محصول مورد انتظار که توسط رقیب ارائه می شود، بی ثباتی وجود ندارد. اما شما به اندازه کافی در مورد اینکه بتوانید بهترین پاسخ را به این موقعیت بدهید، آگاهی ندارید. چابکی و ایجاد منابع در دسترس راه حلی برای بی ثباتی به حساب می آید، در این حالت نداشتن اطلاعات کافی در مورد تغییرات پیش رو می تواند به انباشت بیهوده منابع و هدر رفت هزینه و زمان بیانجامد. اما در وضعیت عدم قطعیت مسئله دقیقا همین نبود اطلاعات کافی برای نشان دادن یک پاسخ مناسب است. از آنجا که عدم قطعیت در فقدان اطلاعات کافی وجود دارد، پرداختن به این موضوع، دستیابی به اطلاعات را به عنوان راه حل ارائه می دهد. سرمایه گذاری در اینجا بر روی جمع آوری، تفسیر و به اشتراک گذاری اطلاعات متمرکز می شود. عدم قطعیت را می توان با تخصیص منابع بیشتری به فعالیت های پوشش مرزی به صورت ساختاری حل کرد که حرکت به ماوراء شبکه های موجود، منابع داده ها و فرایندهای تجزیه و تحلیل برای جمع آوری اطلاعات از شرکای جدید و نگاه متفاوت به آن را شامل می شود. شبکه های اطلاعاتی از منابع مختلف بسیار در داخل و خارج از شرکت ایجاد می شوند. این اصل به خوبی پس از حملات تروریستی ایالات متحده در سال ۲۰۰۱ نشان داده شد. به دلیل این حوادث، جهان با حساسیت بیشتری عدم قطعیت در مورد اینکه، چرا، چه زمانی و در چه جایی یک حمله بعدی ممکن است اتفاق بیفتد را دنبال کرده است. برای اینکه مجددا تمایز بین اجزای مختلف VUCA را نشان دهیم، یادآوری می کنیم که وضعیت پس از یازدهم سپتامبر لزوما بی ثباتی نبود. مسئله اصلی که دولت های جهان با آن مواجهه بودند، نبود ثبات و پیش بینی ناپذیری نیست. بلکه رهبران دولت متوجه شدند که موفقیت حملات به مرکز تجارت جهانی احتمالا منجر به ترغیب عملیات های تروریستی دیگر و ایجاد طرح های مشابه شود. با چه تعداد حملات تروریستی دیگری می توانیم مواجه شویم؟ چه زمانی و کجا ممکن است این حملات رخ دهند؟ چه کسانی ممکن است پشت این حملات باشند؟ اینها از عدم قطعیت های غرب بودند – اما نه لزوما نوسانی، نه مبهم و نه بیش از حد پیچیده بودند. پرداختن به عدم قطعیت در مورد استراتژی های اقدامات تروریستی بالقوه موجب شده است تا دولت ها در سراسر جهان به جمع آوری و تفسیر مقادیر غیرقابل تصوری از اطلاعات اقدام کنند. مشارکت های جدید شکل گرفت و شبکه های اطلاعاتی ایجاد شدند که منجر به یک مبارزه ضد تروریستی نسبتا موفقیت آمیز شد. کلید موفقیت غرب در بازدارندگی بیشتر حملات به سبک ۱۱ سپتامبر، کاهش عدم قطعیت از طریق جمع آوری اطلاعات بی قید و شرط بود. پس در مورد مثال ورود محصول جدید رقیب در بازار احتمالا شما نباید به دنبال انعطاف پذیری بیشتر باشید بلکه باید به دنبال اطلاعات بیشتر و تجزیه و تحلیل و تفسیر درست این اطلاعات باشید. مشخصات محصول جدید کدامند، چگونه آنها را با بازار فعلی مقایسه می کنند، و چه تأثیری باید بر تحقیق و توسعه و بودجه شرکت شما داشته باشند؟ اینها همه سوالاتی هستند که می توانند با جمع آوری اطلاعات پاسخ داده شوند تا یک وضعیت غیرقطعی به وضعیتی قطعی و قابل مدیریت تبدیل شود.

عدم قطعیت در استراتژی

جهانی سرشار از عدم قطعیت

 

پیچیدگی (Compexlity)

وضعیت پیچیده با بسیاری از بخش های متصل به هم مشخص می شود. باز هم این مورد از وضعیت متزلزل و نوسانی یا نامعین و همراه با عدم قطعیت، متفاوت است. در اینجا تغییر غیر قابل پیش بینی یا ناپایدار وجود ندارد و شما با فقدان اطلاعات کلیدی مواجه نیستید. در واقع، اطلاعات زیادی هم در مورد موضع مورد بررسی وجود دارد، اما پردازش همه آنها باعث گیجی و سردرگمی می شود. در شرایط پیچیده، تلاش های بسیار زیادی برای جمع آوری، پردازش و درک اطلاعات کلی مورد نیاز است. وضعیت پیچیده نیازمند به یک پاسخ منحصر به فرد مشخص است که کاملا جدا از آنچه که اجزای دیگر VUCA نیاز داشتند، می باشد. این امر نشان دهنده ی خطر عدم شناخت درست و تعیین چالش ها است. اگرچه این وضعیت در شرایط بی ثبات موثر است اما انباشت منابع نیز در صورتی که یک شرکت درکی از بهترین راه برای تخصیص آنها در یک محیط پیچیده نداشته باشد، بی فایده خواهد بود. به طور مشابه، ایجاد شبکه های اطلاعاتی جدید، مانند وقتی که می خواهیم به عدم قطعیت ها پاسخ دهیم ریسک انباشت اطلاعات بارگذاری شده را به همراه خواهد داشت که باعث منجمد شدن شرکت ها شده و در نهایت هیچ تصمیم گیری صورت نمی گیرد. در عوض، ساده ترین راه برای یک سازمان برای رسیدگی به پیچیدگی، ساده کردن وضعیت با اتخاذ ساختاری است که منعکس کننده محیط باشد. تحقیقات نشان داده اند که سازمان هایی که خودشان را با تغییرات محیطی “سازگار” می کنند بطور قابل ملاحظه ای عملکرد بهتری دارند. در عوض شرکت هایی که ساختارها و فرآیندهای گذشته را در مواجه با محیط کسب و کار جدید حفظ می کنند، کمتر موثر واقع می شوند. سازمان ها برای هم گامی باید ساختار یافته باشند تا بتوانند از پیچیدگی های محیطی به جای مبارزه با آن، استفاده کنند. به عنوان مثال، زمانی که یک سازمانِ کوچک و غیر رسمی رشد می کند، انتظار می رود ادارات رسمی برای رسیدگی به آنچه که مدیریت آن برای یک شخص مشکل است، ظاهر شوند. عملیات کوچکتری که با گروه کوچکتری از تامین کنندگان، پایگاه مشتری کوچکتر و مقررات کمتری سروکار دارد، در ساختار سازمانی نسبتا ساده بهتر کار می کند، اما این ساختار به دلیل رشد سازمان، منسوخ می شود و در نتیجه محیط عملیاتی سازمان پیچیده تر می شود. امور مالی، عملیاتی، بازاریابی و کارکردهای منابع انسانی طوری ایجاد می شوند تا هر قسمت از سازمان، موضوعی را که در آن تخصص دارد، به آن پاسخ دهد. با بزرگتر شدن سازمان، پیچیدگی افزایش می یابد و ادارات بیشتری ممکن است ظاهر شوند. اداره منابع انسانی می تواند متخصصانی را در بخش حقوق و دستمزد و اداره جبران خسارت استخدام کند. علل این تجدید ساختار داخلی نباید محدود به تغییرات در سازمان باشد؛ تغییر در محیط کسب و کاری که به طور فزاینده پیچیده است (به عنوان مثال، تغییرات خارج از سازمان) نیز نشان دهنده نیاز به تغییر داخلی است. به عنوان مثال، بسیاری از سازمان های ایالات متحده فعالیت های خود در مورد مزایای کارکنان را به دلیل آغاز اصلاحات در قانون مراقبت های بهداشتی تغییر دادند. قانون سلامت جدید فوق العاده پیچیده است و بسیاری از رهبران، تجدید ساختار در بخش های مرتبط شرکت های خود را بر حسب شرایط مورد نیاز، کارآمدترین راه حل برای مقابله با آن یافتند. در اینجا باید به قانون تنوع ضروری اشبی (Ashby) نیز اشاره کنم. این قانون نیز چنین اشاره ای دارد و می گوید که در مقابل متنوع تر شدن محیط باید سازمان نیز متنوع شود تا بتواند پاسخگو باشد. البته این به نظرم به معنای بزرگ شدن بیش از اندازه ی سازمان با معاونت ها و ادارات بیش از اندازه نیست بلکه به معنای تغییر ساختار در جهت تغییر محیط است.

پیچیدگی در استراتژی

جهان پیچیده

 

ابهام (Ambiguty)

ابهام مشخص کننده موقعیت هایی است که شک و تردید در مورد ماهیت روابط علت و معلول وجود داشته باشد. ابهام بی ثباتی نیست: هیچ دلیلی برای تغییر سریع، غیر قابل پیش بینی و ناپایدار وجود ندارد. ابهام پیچیدگی نیز نیست: زیرا تعداد قریب به اتفاقی از بخش های متحرک در اینجا وجود ندارد، فقط فقدان درک اینکه چه اتفاقی خواهد افتاد می تواند مورد نظر باشد. و این فقدان درک از عدم قطعیت متمایز است: در یک وضعیت کاملا غیر قطعی، شما یک ایده خوبی از آنچه که باعث چیزی می شود، دارید. از سوی دیگر، یک وضعیت مبهم معمولا در اطراف یک محصول کاملا جدید، بازار، نوآوری و یا فرصت می چرخد. در شرایط عدم قطعی، شما می توانید در صورت جمع آوری اطلاعاتی علل اتفاقات را پیش بینی کنید. یک وضعیت مبهم به دلیل نوآوری چالش برانگیز است: پیشینه کمی برای تعیین نتایج علل یا دوره های اقدام خاص وجود دارد. ذخیره سازی منابع، در حالی که مناسب برای شرایط نابسامان باشد، می تواند اتلاف بزرگی از وقت و انرژی در شرایط مبهم باشد. جمع آوری اطلاعات نیز در صورت وضعیت مبهم، کارا نخواهد بود، و این احتمالا به این دلیل است که اصولا باید پرسید چه اطلاعاتی برای جمع آوری مفید خواهد بود. به همین ترتیب، تجدید ساختار شرکت ها در صورت عدم آگاهی شرکت ها از آنچه که تجدید ساختار منجر به چیزی می شود، می تواند به شدت ناکارآمد باشد. جزء چهارم VUCA روند کلی را ادامه می دهد: راه حلی که برای یک بخش از VUCA کار می کند، احتمالا برای سه جزء دیگر کار نخواهد کرد. هر بعد از VUCA منحصر به فرد است. در مورد ابهام، ما اعتقاد داریم که کلید موفقیت نه منابع در دسترس، نه جمع آوری اطلاعات و نه تجدید ساختار است. به یاد داشته باشید که موقعیت های مبهم، موقعیت هایی هستند که در آنها رابطه بین علت و معلول دارای عدم قطعیت است. این مسئله در صنعت چاپ با سوالاتی مانند اینکه چگونه دنبال کنندگان اخبار می خواهند همیشه مطلع باقی بمانند، چگونه دانش آموزان می خواهند مواد آموزشی خود را دریافت کنند، و چگونه دوستداران داستان می خواهند اثر نویسندگان جدید را بخوانند، عجین شده است. علاوه بر این، تکنولوژی این امکان را برای ارائه دهندگان محتوا فراهم می آورد تا ناشران سنتی را دور بزنند. معلوم نیست کدام مدل درآمدی، بازده را به حداکثر خواهد رساند. ناشران موفق کوچک و بزرگ، تاکنون به این ابهام با آزمایش و تمایل به اتخاذ ریسک پاسخ داده اند. در یک صنعتی که به طور معمول برای نوآوری پیشگامانه شناخته شده نیست، ناشران قراردادهایی برای نویسندگان با هر دو انتشارات سنتی و کتاب الکترونیکی ایجاد کرده اند، که محتوای پاداشی برای مشتریانی که کتاب الکترونیکی را از طریق بازارهای دیجیتال خود خریداری می کنند، ارائه می دهند و فیلم های منحصر به فردی را درون کتاب الکترونیکی خود جاسازی می کنند. و حتی فصل هایی از کتاب و یا کل کتاب را به طور رایگان (برای مدت زمان محدود) به منظور جذب خوانندگان جدید ارائه می کنند. چه چیزی به عنوان یک مدل کسب و کار از الان تا ۱۰ سال دیگر کار خواهد کرد؟ تنها راهی که این ناشران می تواند بیابند آزمایش است. اثر بالقوه محصول جدید شرکت برای شما بسیار مبهم است. بنابراین بهترین گزینه احتمالا همان آزمایش می باشد. بسیاری از استراتژی های مختلف جدید را آزمایش می کنید و هر کدام به دقت تا بدست آوردن اطمینان کامل از اینکه کدام یک مناسب ترین گزینه نسبت به محیط بازار می باشد، تجزیه و تحلیل می شوند. پس راه حل مواجه با ابهام آزمودن راه حل های مختلف است.

ابهام در استراتژی

جهان مبهم

 

جدول زیر به طور خلاصه مبحث را به نمایش گذاشته است.

VUCA چیست

VUCA چیست

 

جهان VUCA در ادبیات آینده پژوهی مورد توجه قرار می گیرد. مخصوصا این واژه در حوزه آینده نگاری راهبردی که معمولا در سطح شرکت مطرح است، مورد امعان نظر است. به نظرم می رسد که در ادبیات آینده پژوهی تا حد زیادی بر روی عدم قطعیت ها تمرکز شده است و سه وجه دیگر یعنی ابهام، پیچیدگی و نوسان که در این مدل بررسی می شوند، کمتر مورد توجه قرار گرفته اند. در حالی که توصیف جهانی که در آن زندگی می کنیم، توصیفی با همه این اصطلاحات است و همان طور که در متن اشاره شد هر کدام از این مفاهیم شرحی از دنیایی متفاوت هستند.

بنابراین شاید آینده پژوهان هم اگر به این مسئله توجه نکنند در بسیاری از کارهای خود به اشتباه آن چیزی که نوسان، پیچیدگی یا ابهام است را با برچسب عدم قطعیت تحلیل کنند.

این چالش احتمالا می تواند موضوع خوبی برای تحقیق و تجربه کردن باشد.

 

در متن بالا از ترجمه مقاله زیر استفاده شده است.

What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world

کارگاه آینده پژوهی

۲۸ مرداد ۱۳۹۶

گزارش یک کارگاه آینده پژوهی

یک ویلا در کنار رودخانه زنده رود و به دور از هیاهوی شهر. مکانی ایده ال برای برگزاری یک کارگاه یک روزه با طعم آینده پژوهی.

قبل از این در اداره کل آموزش و پرورش استان اصفهان یک سمینار یک روزه برگزار شد تا مبانی اولیه و برخی وجوه مربوط به آینده ی حوزه آموزش را با مدیران این سازمان در میان بگذارم و حالا نوبت کارگاه بود تا با مشارکت و تشریک مساعی به دغدغه هایمان در مورد آینده آموزش بپردازیم.

 

تا حدی از خلاقیتمان برای سرهم کردن کلاس استفاده کردیم. مخصوصا برای درست کردن صفحه وایت برد که برای نمایش اسلایدها نیاز داشتیم.

کارگاه آینده پژوهی

کارگاه آینده پژوهی؛ بیرون از محیط رسمی سازمان

 

قبلا این توصیه را برای برگزار کردن کارگاه هایی که مخصوصا برای به نتیجه رسیدن نیاز به تفکر انتقادی و خلاقانه دارند، در بیرون از محیط کاری خوانده بودم و حالا تجربه خوبی از این کارگاه دارم.

 

کارگاه آینده پژوهی

کارگاه آینده پژوهی؛ مواد لازم:

یک تسهیل گر
آدم هایی با فکرهای متفاوت اما دغدغه هایی مشترک
یک جای مناسب و آرام
کمی ابزار مثل کاغذ و ماژیک های رنگی

 

هر چند نقطه ضعف کار این بود که زمانمان کم بود و به خیلی مباحث ورود نکردیم، اما همین چند ساعت هم نتیجه بخش بود. هر بار که کارگاهی برگزار می شود، برای خود من یک کلاس یادگیری کامل است.

✅ یاد می گیریم که ناظر باشم و نه متکلم الوحده.
⁣✅ یاد می گیریم که نظارت کنم تا کسی به هر دلیلی سخنش ناشنیده نماند.
⁣✅ یاد می گیرم که همه انسان ها تجربه های زیست ارزشمندی دارند که باید حداقل یک بار شنیده شوند.
⁣✅ یاد می گیرم که دیکتاتورها خودشان ایجاد نمی شوند بلکه سکوت دیگران ایجادشان می کند. پس اجازه ندهم فریاد یکی صدای همه گروه باشد.
⁣✅ یاد می گیرم که برای یاد گرفتن گوش بدهم نه برای جواب دادن.
⁣✅ یاد می گیرم که من گزارشگر سیما با یک متن از قبل تعیین شده نیستم، من اندیشه دارم و می توانم بدیهی ترین چیزها را نقد کنم.
⁣✅ یاد می گیرم که می توانم تاثیرگذار باشم حتی اندکی و حتی در زمانی در آینده که شاید خودم نباشم و نبینم.

 

کارگاه آینده پژوهی

نقش تسهیل گری من در کارگاه آینده پژوهی

 

 

ثبت درخواست برگزاری کارگاه آینده پژوهی

 

گزارشی هایی از برخی کارگاه های آینده پژوهی را می توانید از لینک های زیر بخوانید:

کارگاه آینده پژوهی در استانداری

کارگاه آینده پژوهی در شهرداری

کارگاه آینده پژوهی در آموزش و پرورش

کارگاه آینده پژوهی در دانشگاه

کارگاه آینده پژوهی در شرکت گاز

سمینار آینده پژوهی در شرکت برق منطقه ای یزد

 

 

یا استارت آپ یا هیچی

۲۰ مرداد ۱۳۹۶

از منظر بنگاه ­داری در دنیای مدرن، مشخصا می ­توان سه دوره را در ایران شناسایی کرد.

دوره اول؛ دایناسورها: بنگاه ­های غول پیکری که با مدرنیزاسیون ایران از پهلوی اول پا به عرصه وجود گذاشتند و همواره بخش بزرگی از موسسان و مدیران آنها دولت بوده است. هدف عمده این بنگاه­ ها در وهله اول تقویت دولت مرکزی بود. در واقع این بنگاه­ ها آنقدر بزرگ هستند که اغلب برای بخش خصوصی لقمه­ ای بزرگ­تر از دهان محسوب می­ شوند. بنگاه­ های بزرگ نفتی، معادن بزرگ، صنعت فولاد و غیره نمونه­ هایی از این تیپ بنگاه­ های اقتصادی ­اند. در اینجا دولت به نوعی همه کاره است. خودش سرمایه گذاری می­ کند، خودش تولید می­ کند، خودش توزیع می ­کند و نهایتا خودش می­ خرد و مصرف می ­کند. بنگاه­ های خصولتی و خصوصیِ فعال در کنار این دایناسورها هم برای بقاء قطعا باید مورد تایید دولت­ ها باشند.

شرکت های بزرگ

نسل اول بنگاه داری؛ بنگاه های بزرگ

 

دوره دوم؛ گذار پرهزینه: اگر دوره اول عصر ایکس ایکس لارج­ ها است، دوره دوم را باید عصری برای مدیوم­ ها و اسمال­ ها دانست. دولت بنا بر هزار و یک دلیل قبول کرده است که بخش خصوصی باید پا به میدان اقتصاد بگذارد. دوره ­ای برای معرفی مفهوم بنگاه­ های کوچک و متوسط (SEMs) است که با مفاهیمی مانند خوشه­ های صنعتی، بنگاه ­های زودبازده و کارآفرینی گره خورده است. دولت در اینجا بیشتر نقش حامی مالی را بر عهده دارد و مدیریت این بنگاه­ ها با بخش خصوصی است. این دوره را باید به نوعی گذار از اقتصاد دولتی به اقتصاد نیمه دولتی دانست. هر چندتجربه ایران در بنگاه­ های کوچک و متوسط به زعم بسیاری از کارشناسان تلخ بوده و در نهایت کارنامه­ ی ما در سهم این گونه از بنگاه ­ها در اقتصاد، نمره ­ای بیشتر از مردودی نگرفت.

شرکت کوچک و متوسط

نسل دوم بنگاه داری؛ بنگاه های کوچک و متوسط

 

دوره سوم؛ تدفین دولت: دوره سوم را باید دوره ­ای برای کنار گذاردن کامل دولت و نهادهای حکومتی از فرایند تولید از ابتدا تا انتها دانست. هر چند تدوین قانون، اجرای قانون و نظارت بر اجرای قانون هنوز امری حکومتی است، اما دیگر پاشنه آشیل بنگاه­ ها در دوره سوم مدیران دولتی ناشایسته یا بدتر از آن نیاز به تامین مالی دولتی نیست. موج سوم رویش استارت آپ­ ها (start up) یا شرکت­ های نوپا با مفاهیم همراهی مانند شتاب دهی، ایده پردازی و کارآفرینی فناورانه است. در دنیای کنونی توجه بسیاری از کشورهای پیشرفته به رشد این نوع از بنگاه ها جلب شده است و به حق تاکنون خوب خود را نشان داده اند. سهم دولت در این بنگاه ها تقریبا صفر است. نه نقشی در مدیریت دارد و نه نقشی در تامین مالی.

شرکت های نوپا

نسل سوم بنگاه داری؛ استارت آپ ها

 

 

اما و اما و اما در ایران، برای اینکه این نوع از کسب و کارها به سرنوشت دو نوع بنگاهی که قبلا بازشناختم دچار نشوند، نکات زیر باید مدنظر قرار گیرند:

– دولت باید دست از سر این بنگاه ها بردارد و به هیچ وجه وارد میدان حمایت مالی از این بنگاه ها نشود. حمایت مالی دولت یعنی مرگ تدریجی این کسب و کارها در هزارتوی سیستم بانکی

– بهتر است دولت به جای ادای پدر پولدار دلسوز را در آوردن، فکری به حال سیستم آموزشی کشور کند تا خلاقیت جای خط خطی مشق شب را بگیرد و در بلند مدت اکوسیستم استارت آپ ها از منظر نیروهای انسانی با مشکل روبرو نشود.

– دولت باید در حوزه قوانین موانع را بردارد. نباید هیچ شرکت فناورانه ­ای به خاطر تجمع عده ­ای جلوی یک مرکز دولتی متوقف شود. این ما هستیم که باید با فناوری تطبیق پیدا کنیم. یا منطبق شو یا بمیر.

و

– نوآفرینان جوان کشورم باید یاد بگیرند که در سیستم آموزشی فعلی چیزی برای عرضه نیست. اگر می خواهید در دنیای جدید کارآفرین باشید، سرنخ هایش جایی بیرون از دانشگاه­ ها است.

– نوآفرینان جوان کشورم باید شرکای مالی از میان مردم پیدا کنند. دولت (هیچ دولتی) هیچ وقت تامین کننده مالی خوبی نبوده است. اگر استارت آپی وام بانکی بگیرد به سرنوشت همان بنگاه های کوچک و متوسط دچار می شود. کشور پر است از فرشتگان کسب و کار که با مذاکره از تو حمایت می­ کنند، با آنها شریک شو. بانک ­ها مارهای خوش خط و خالی هستند که خونت را در شیشه می ­کنند.

– نوآفرینان جوان کشورم باید این جمله از ایلان ماسک را بالای دفتر ایده هایشان بنویسند: «شروع کردن یک ایده جدید مانند این است که بر لبه پرتگاه در چشمان ملکه مرگ زل بزنید». از هیچ چیز نترسید استارت بزنید. آینده از آن شماست.

 

نوشته ی «یا استارت آپ یا هیچی» در شماره ۵۴۷۰ ام روزنامه نسل فردا به چاپ رسیده است.

 

 

برگزاری سمینار آینده پژوهی در شرکت برق منطقه ای یزد

۱۸ مرداد ۱۳۹۶

گزارشی مختصر از سمینار آینده پژوهی در شرکت برق منطقه ای یزد

هدف از برگزاری هر نوعی از سمینارهای‌ آموزشی، یادگیری است. اما اگر یادگیری را به معنای تغییر در رفتار بدانیم، پرسش اولیه این است که سمینار آینده پژوهی با تمرکز و تامل در مفهوم آینده، چگونه می تواند موجبات تغییر در رفتار را فراهم آورد؟

به عبارت دیگر پرسش اینجاست که دانش درباره آینده، چگونه بر رفتار ما تاثیر می گذارد؟. حقیقت امر این است که در آینده پژوهی هدف زمان حال است. زیرا تنها چیزی که می توان به معنای واقعی آن را تغییر داد، نه گذشته ی رفته و نه آینده ی نیامده، بلکه لحظه اکنون است.

اما تامل در این مسئله حائز اهمیت است که آینده پژوهی می کوشد به گونه ای در رفتار ما تغییر ایجاد کند که در نهایت اعمال کنونی ما به سوی یک آینده ی بهتر هدایت شوند. هر تغییر مثبتی باید هر سه مرحله ی ۱.ادراک، ۲.تفکر و ۳. اجرا را مدنظر قرار دهد و این سمینار کوششی علمی برای تغییر در درک آینده و ترویج تفکر آینده گرا بود.

سه مرحله ی سمینار به ترتیب عبارت بودند از:
۱. ایستگاه اول: تاریخ
۲. ایستگاه دوم:‌ مقدمه ای بر آینده پژوهی
۳. ایستگاه سوم: تمرکز بر انرژی

سمینار در روز دهم مردادماه و به مدت شش ساعت با میزبانی گرم مدیران و کارشناسان شرکت برق منطقه ای استان یزد و با حضور مهمانانی از دیگر دستگاه های اجرایی استان برگزار شد.

از همه این عزیزان در شرکت برق منطقه ای یزد و به ویژه جناب آقای مهندس صباغ زادگان، آقای مهندس جاودانی، آقای دکتر شرافت و آقای مهندس مدنی باید تشکر کنم که بانی این کار خوب بودند.

سمینار آینده پژوهی

قدم اول: چیستی و چرایی آینده پژوهی

 

پی نوشت: این اولین جلسه و در واقع استارت شروع یک پروژه آینده پژوهی در شرکت برق منطقه ای یزد است که امیدوارم بتوانم آن را با استانداردهای علم و هنر آینده پژوهی به سرانجام برسانم.

 

ثبت درخواست برگزاری کارگاه آینده پژوهی

 

گزارشی هایی از برخی کارگاه های آینده پژوهی را می توانید از لینک های زیر بخوانید:

کارگاه آینده پژوهی در استانداری

کارگاه آینده پژوهی در شهرداری

کارگاه آینده پژوهی در آموزش و پرورش

کارگاه آینده پژوهی در دانشگاه

کارگاه آینده پژوهی در شرکت گاز

 

آینده پژوهی، آینده نگاری، کارگاه آینده پژوهی، برگزاری کارگاه آینده پژوهی، سمینار آینده پژوهی، دکتر محسن طاهری، محسن طاهری دمنه، آینده نگاری راهبردی، ره نگاشت فناوری، ره نگاشت اولویت های پژوهشی، کارگاه آینده پژوهی در شرکت برق، درخواست کارگاه آینده پژوهی، آینده پژوه

 

برای آناهیتا دختر مریم

۱ مرداد ۱۳۹۶

این نوشتار چند قطعه از یک پازل را کنار هم می گذارد تا به نتیجه برسد. نتیجه ی مورد نظر من یک پیشنهاد است. پیشنهادی که یک آینده پژوه می دهد. پیشنهادی با ملاحظات آینده پژوهانه به قانون گذاران کشور

قطعه ی اول (در دنیا برای عصر جدید قوانین جدید می نویسند):

بر طبق نتیجه مطالعه ای که توسط نهاد کافمن در ۲۰۱۲ انجام شد، حدود یک چهارم از شرکت های تکنولوژی تاسیس شده بین ۲۰۰۶ و ۲۰۱۲ در آمریکا، حداقل یک موسس مهاجر داشته اند و تقریبا نیمی از شرکت های سیلیکون ولی دارای یک موسس مهاجر هستند.

ایلان ماسک، موسس تسلا، از آفریقای جنوبی به کانادا و از آنجا به آمریکا مهاجرت کرده است. سرگی برین، یکی از موسسان گوگل، از اتحاد جماهیر شوروی همراه با خانواده اش گریخت و به آمریکا آمد، آن زمان او شش سال سن داشت.

در سال ۲۰۱۳، کانادا برنامه ویزای استارت آپ خود را معرفی و امکان اقامت دائم را برای کارآفرینانی که مایل به نقل مکان به کانادا باشند و کسب و کار فعلی خود را به کانادا بیاورند یا کسب و کار جدیدی در کانادا راه اندازی کنند را فراهم کرد.

چین تلاش می کند تعداد کارکنان ماهر خود را تا پایان این دهه به ۱۸۰ میلیون افزایش دهد و بدین منظور دولتمردان چینی تلاش می کنند به این روند که دانشجویان چینی به دانشگاه های خارج از کشور می روند و پس از فارغ التحصیلی در آن کشور باقی می مانند، پایان دهند.

قطعه ی دوم (زمان اصلا به نفع ما نیست):

سونامی سالمندی از ما عبور خواهد کرد. تا سال ۲۰۵۰ میلادی یک سوم جمعیت کشور را سالمندان بالای ۶۰ سال تشکیل می دهند و هزینه بازنشستگی و مراقبت از آنها برای جوانان باقی مانده کمر شکن خواهد بود. بنابراین ایران کشوری مهاجرپذیر خواهد شد و عدم قطعیت مهم در اینجا کیفیت این مهاجران است. آیا این مهاجران با ما در خواهند آمیخت یا خود محل ایجاد مشکلات بشتر می شوند؟ آیا بهتر نیست از الان به فکر جذب نخبگان مهاجر باشیم تا در یک فرایند آرام این افراد منتخب جذب جامعه شده و در همین جا شروع به فعالیت های مفید کنند؟

قطعه سوم (ایرانی یا ایرانی تر):

درگذشت مریم میرزاخانی یک خبر جانبی داشت. درخواست شصت نفر از نمایندگان مجلس به هیات رئیسه مجلس برای اعطای تابیعت ایرانی به فرزند مریم. از قرار معلوم تابعیت کلاف در هم پیچیده ای است که تا به حال چندین بار در ادوار مختلف مجلس به بحث گذارده شده و هر بار تغییراتی کرده است. با این وجود همچنان برای بسیاری از کسانی که پدری غیر ایرانی دارند، ایرانی شدن مسیری دشوار است. نتیجه این می شود که ما نه تنها مریم میرزاخانی ها را از دست می دهیم، بلکه با یک قانون عصرحجری، فرزندان این نوابغ که قطعا دلبستگی هایی به خانه مادری خود دارند را هم از دست می دهیم.

آناهیتا دختر مریم میرزاخانی

مهدی جعفری دانشجوی افغانی مقیم ایران که در کنکور سراسری رتبه اول فوق لیسانس زمین شناسی را از آن خود کرده است به دلیل شهریه بالا انصراف می دهد.

خبرهای ریز و درشت مربوط به مشکلات ادامه تحصیل نخبگان اتباع بیگانه مانند افغان ها در ایران یک پدیده تاسف آور و تراژدیک است.

 

نتیجه گیری

خوب فضای معما روشن شد. چه بسیار کسانی که در ایران به دنیا آمدند و نه تنها تعصبی به این خاک ندارند که عامدانه هر چه از دستشان برآید در دشمنی با ایران می کنند و چه بسیار کسانی که در بیرون از این خاک به دنیا آمدند و عاشق این کشوراند.

این چه قاعده ی احمقانه ای است که جلوی ورود و ماندن بهترین ذهن ها را می گیرد آن هم فقط به خاطر محل تولد. مگر کسی به اختیار خود پدر و  مادرش را انتخاب می کند یا محل تولدش را بر می گزیند؟

مهاجرت ایرانیان

حالا که ما به لطف مخلوط کردن خیلی مسائل نامرتبط به امر کشورداری رتبه اول دنیا در مهاجرت نخبگان را داریم، لااقل سنگ را از جلوی پای اندک کسانی که می خواهند بیایند و بمانند برداریم.

 

فناوری و بحران آبی پیش رو

۱۴ تیر ۱۳۹۶

اگر یک میکروفون دستتان بگیرید و از مردم کوچه خیابان بپرسید که: «ببخشید شما فکر می کنید عمده ترین مشکلات پیش روی ما کدام خواهند بود؟». احتمالا بعد از شغل و ازدواج که لقلقه ی زبان همه ی ماست، خیلی از مردم خواهند گفت: بی آبی، کم آبی، خشک سالی و ….

درست است. وقتی پای یک مسئله جدی، وقتی پای یک بحران، از نشست های تخصصی و کلاس های درس دانشگاهی به میان عامه ی مردم کشیده شود، این یعنی ما واقعنِ واقعنِ واقعا با یک بحران روبرو هستیم و احتمالا کار از نشست و جلسه و ستون اختصاصی در روزنامه گذشته و ما داریم خودمان را برای دوران پسابحران آماده می کنیم.

و امروز برای ایران ما، آب همین وضعیت را دارد. شکل زیر را نگاه کنید:

آینده آب

بحران آبی تا سال ۲۰۴۰

تا ۲۳ سال دیگر یعنی در سال ۲۰۴۰ میلادی ما در بحران شدید آبی قرار خواهیم داشت. یعنی میزان استفاده ما از منابع آبی شامل آب های جاری، منابع زیرزمینی و آب های تصفیه شده ای که به چرخه ی مصرف برگردانده شده اند (water withdrawn) نسبت به میزان کلی تامین آن (water supply) در بازه ی بحران شدید قرار خواهد گرفت.

یک نکته بسیار مهم دیگر که باید به آن توجه زیادی کرد این است که از میان ۳۳ کشور جهان که بحران آبی را در ۲۰۴۰ تجربه خواهند کرد، ۱۴ کشور در منطقه ماتم زده ی خاورمیانه خواهند بود. و همه کشورهای اطراف ما هم به اندازه ما در همین وضعیت قرار دارند. این یعنی تجمع همه تشنه ها در یک جا و رقابت شدید بر سر قطره قطره آب.

با این توضیحات کوتاه نظر شخصی بنده این است که ما در هر دو طرف معادله با چالش روبرو هستیم. در طرف عرضه ی آب، منابع آبی پایدارمان را تا جایی که می توانستیم مصرف کردیم و در طرف تقاضا نتوانستیم الگوهای مصرف خود را تغییر دهیم. بنابراین فکر می کنم که باید مقوله ی دیگری را وارد این معادله کنیم و از نظر من آن مقوله فناوری است.

این مسئله بدان معنا نیست که فناوری در کشور ما و در مسئله مدیریت آب دیده نشده است. بلکه بدین معنی است که فناوری باید از موضوعی حاشیه ای به بطن مدیریت آب آورده شود.

در ادامه برخی از فناوری هایی که در کشورهای دیگر به طور جدی در موضوع آب مورد استفاده قرار می گیرند معرفی شده اند.

  1. استارت‌ آپ های ریز و درشتی که به سراغ موضوع آب آمده اند.
  2. استفاده از نانو فناوری در تصفیه آب
  3. کنترل کننده های آبیاری
  4. تغییر سوخت خودروها
  5. فناوری نمک زدایی
  6. در دسترس قرار دادن داده های بزرگ
  7. استفاده های جدید نظامی
  8. تغییر طراحی توالت
  9. استفاده از پهپادها در جمع آوری و تحلیل داده ها برای مدیریت آب
  10. تصفیه های با فناوری پیشرفته

 

این نمونه ها و موارد دیگری مانند توربین های تولید آب از رطوبت هوا، قطعا می توانند بر روی معادله تولید و مصرف آب در هر دو طرف تاثیرگذار باشند. به نظر می رسد که فناوری می تواند نقشش را در گذر از بحران بی آبی بازی کند. اما این که چقدر ما فناوری را وارد بازی کنیم، عدم قطعیت بزرگی است که شاید می طلبد که من و شما فریاد بلند فناوری شویم.

 

منابع مورد استفاده و منابع بیشتر برای استفاده:

ارتباط بین تحصیلات دانشگاهی و موفقیت

۹ خرداد ۱۳۹۶

آیا بین تحصیلات دانشگاهی و موفقیت ارتباطی وجود دارد؟

در کلاس های درس همیشه مرور زندگی نامه ی افرادی مانند بیل گیتس یا مارک زاکربرگ، توجه دانشجویانم را به خودش جلب می کند. شخصیت های بزرگ دنیای کسب و کارِ امروز که هر دو در میانه راه دست از کلاس و دانشگاه برداشته و ترک تحصیل کرده اند. مثال هایی که نشان می دهند همه ی مسیرهای موفقیت از دانشگاه نمی گذرند. اما آیا وقتی در کل جامعه به تحقیق بپردازیم باز هم چنین خواهد بود؟ آیا باز هم نمی توانیم میان تحصیلات دانشگاهی و موفقیت ارتباط معناداری پیدا کنیم؟

نوشتار مرتبط: در سوگ آموزش

 

حقیقت آن است که حداقل در کشور آمریکا نتایج تحقیق نشان می دهد که به افرادی مانند بیل گیتس و مارک زاکربرگ که بدون تحصیلات دانشگاهی موفق بوده اند، باید به چشم استثنا نگاه کرد، نه قانون حاکم بر کل جامعه.

نتایج تحقیقی که در میان مدیران ارشد، میلیونرها، میلیاردرها، قضات و سیاستمداران انجام شد، نشان می دهد که ۹۴ درصد از افراد اثرگذار و ثروتمند در جامعه آمریکا مدرک دانشگاهی دارند و حدود پنجاه درصد آنها از دانشگاه های سطح بالا فارغ التحصیل شده اند.

همچنین نتایج نشان می دهد که ۸۰ درصد از «قدرتمندترین افراد لیست فوربس» از دانشگاه های عالی فارغ التحصیل شده اند، ۴۵ درصد از میلیاردرهای لیست فوربس تحصیلات عالیه دارند و تنها ۱۱ درصد دانشگاه نرفته اند. همچنین جالب است که تنها ۲ تا ۵ درصد آمریکایی ها برای دوره لیسانس به یک دانشگاه سطح بالا می روند.

بنابراین ارتباط بین تحصیل در یک دانشگاه سطح بالا و موفقیت، یک ارتباط قوی است و باید در تحلیل ها، سوپر موفق هایِ ترک تحصیل کرده را استثناهایی نایاب و بیرون از دایره آمار در نظر آوریم.

نوشتار مرتبط: تحصیلات عالیه آینده گرا

 

نمی دانم که در ایران آیا تحقیقی در این زمینه انجام شده است یا نه. اما به نظرم شرایط تحصیلات در ایران و البته کیفیت تحصیلات دانشگاهی در ایران درصدهای تحقیق بالا را جابه جا کند. اما در کل در کشور ما هم این رابطه احتمالا معنادار خواهد بود.

به هر حال چیزی که به شدت در برنامه ریزی های آینده آموزش عالی باید مدنظر سیاستگذاران قرار گیرد، کیفیت دوره های مختلف دانشگاهی است. من همیشه این مثال را عنوان می کنم که در حالی که جامعه و بخش خصوصی ما در باند سرعت اتوبانِ پیشرفت با سرعت دویست کیلومتر در حال حرکت اند، نهادهای آموزشی یعنی آموزش و پرورش و آموزش عالی، در باند انتهایی اتوبان با سرعت پنج کیلومتر آهسته آهسته قدم بر می دارند.

اگر می خواهیم دانشگاه به معنای واقعی سهمی در پیشرفت کشور داشته باشد، شرط اول این است که دانشگاه پابه پای محیط (در اینجا اجتماع، فناوری، سیاست و ..) پیش بیاید و این یعنی اینکه چیزهای زیادی (مانند ساختار سازمانی دانشگاه، تعریف رشته ها، تعریف سرفصل ها، استقلال مالی دانشگاه، تعامل دانشگاه با صنعت، نحوه ارتقا اساتید، نحوه امتیاز دهی به دانشجویان و ….) در این نهاد باید تحولات اساسی به خود ببینند.

برای فتح آینده اول قدم دور ریختن افکار کهنه است.

به امید آن روز….

مقدمه ای بر آینده پژوهی

۱۶ اردیبهشت ۱۳۹۶
آنچه در این نوشتار معرفی شده است، ترجمه ای است از کتاب (⁣Future: All That Matters) نوشته ضیاء الدین سردار (⁣Ziauddin Sardar)‌ و آنچه در ادامه می خوانید، پیشگفتار بنده به عنوان مترجم این کتاب است که من آن را مقدمه ای بی بدیل برای ورود به مباحث آینده پژوهی می دانم.

ضیاء الدین سردار شاید بهترین گزینه برای نوشتن یک مقدمه برای آینده پژوهی در قالب یک کتاب است. از آن جهت که او به معنای واقعی کلمه حتی زیستنش میان رشته ای بوده است.

کتابی که پیش رو دارید یک منبع ضروری برای آینده پژوهی است زیرا به بهترین نحو و با دیدگاهی انتقادی، آنچه واقعا آینده پژوهی است را از آنچه آینده پژوهی نیست تفکیک می کند و به مهمترین دغدغه هایی احتمالی یک آینده پژوه می پردازد. علاوه بر آنکه بسیار هوشمندانه و تحسین برانگیز در فصل انتهایی کتاب تحت عنوان «صد ایده»، باب آشنایی خوانندگان جدی حوزه آینده پژوهی با دیگر منابع مهم این حوزه از تحقیق را باز نگه می دارد.

وقتی خواندن این کتاب را تمام کنید، علاوه بر احساس احترام و تحسین نسبت به نویسنده­ ی آن، در خود حسی از پرسش گری را خواهد دید که در مقابل قرائت های مرسوم از آینده مدام می پرسید که آنچه بلاخره روزی فرا خواهد رسید، آینده کیست و سهم من (ما) از آن چیست؟

اولین بار من کتاب را در وب سایت آمازون یافتم و بعد از خرید نسخه کیندل آن تصمیم گرفتم تا ترجمه آن را شروع کنم. برای ترجمه از نویسنده کتاب به صورت کتبی اجازه گرفتم و خوشحالم که سردار از اینکه کتاب در دست جوانان ایرانی قرار می گرفت خرسند شد.

کتاب آینده پژوهی

کتاب آینده پژوهی: «آینده: تمام آنچه اهمیت دارد» اثر ضیاء الدین سردار

در ترجمه سعی کردم امانتدار خوبی باشم اما اگر جایی نظری داشتم یا نیاز دیدم که توضیحات بیشتری ارائه دهم، این کار را در پاورقی ها انجام دادم. بنابراین هر چه در پاورقی می خوانید یادداشت های مترجم است. همچنین منابع را هم در پاورقی آوردم تا همان جا جلوی چشم خواننده باشند. با این وجود معترفم که ترجمه پیش روی، تلاش من در این مقطع از زمان یعنی سال ۱۳۹۶ هجری – شمسی است و چه بسا در ادامه کار و در طرح سوالات دیگر و جواب بدان ها، برداشت های دیگری داشته باشم که مکمل یا حتی مخالف این متن باشند. عمر حقایق کوتاه است و این روزها کوتاه و کوتاه تر شده و این تغییرات به ما می آموزد که پذیرش پویایی و زمان مند بودن مباحث علمی، شرط اول پژوهشگری است. اما مطلبی که بیانش را در آخر لازم دیدم، لحظه تولد و دوران بعد از تولد این ترجمه است. جایی که دیگران نیز می توانند در آن نظر کنند. امیدوارم که خوانندگان این نوشتار بنده را از لطف نقد محروم نکنند. مخصوصا اگر مطلبی به صورت مکمل بتواند در پاورقی ها آورده شود تا در چاپ های بعدی بر غنای این کتاب بیفزاید.

در آخر از همه دوستانم که به هر نحوی در این کار به من کمک کرده اند تشکر می کنم و همچنین تشکر ویژه دارم از مهندس میلاد حمیدی که در طراحی جلد و بازخوانی کتاب یاری گر من بود و نیز سرکار خانم فخرایی مدیر انتشارات آینده پژوه که با همه ­ی سختی هایی که این روزها صنعت چاپ با آن دست و پنجه نرم می کند زحمت چاپ و تکثیر این کتاب را قبول کردند.

عناوین فصول کتاب به ترتیب زیر هستند:

۱. همواره حاضر

۲. آینده کجاست؟

۳. تاریخ مختصری از آینده پژوهی

۴. اصطلاح شناسی، اصول و مفاهیم

۵. نگاه رو به جلو

۶. سناریوها

۷. نگاه به عقب

۸. نگاه به تمامی جهات

۹. آرمان شهرها

۱۰. شکل دادن به آینده جمعی

۱۱. بعد چه؟

۱۲. صد ایده

و در نهایت نقدر ریچارد اسلاتر بر کتاب

اطلاعات کلی کتاب:

عنوان: آینده: «تمام آنچه اهمیت دارد»

نویسنده: ضیاء الدین سردار

مترجم: محسن طاهری دمنه

ناشر: نشر آینده پژوه

نوبت چاپ: اول. ۱۳۹۶٫ ۱۰۰۰ جلد

قیمت: ۲۰ هزار تومان

شماره تلفن برای تهیه کتاب:

۸۸۴۶۳۷۸۷ ۰۲۱

۰۹۱۲۵۳۸۷۸۴۷

آینده ای در گردشگری

۸ اردیبهشت ۱۳۹۶

آینده ای در گردشگری، نوشته ای پازل وار است که هر چند متن اصلی آن بسیار طولانی تر بود، اما سعی کردم کوتاهش کنم و با سوال به پایانش برسانم تا مابقی بر عهده خواننده باشد.

تمدن، آیا ما متمدن هستیم؟ چه چیزی ما را متمدن کرده است؟ این که پیشرفت های متکی بر عقلانیت ابزاری باعث شده که آنقدر باشد که تقریبا هر کسی کم و بیش از عهده نیازهای اولیه اش برآید و قانونی هست که تقریبا می تواند صدای قشر ضعیف را به اسم خود و به روش های مختلف خفه کند، تضمینی بر متمدن بودن ماست، یا ما چیزی متفاوت ایم؟ آیا تمدن اجباری برای بقا بوده است که در نبودن آن اجبار یا جایی که در بقا نقشی نداشته باشد، کنار گذاشته خواهد شد؟

کمی درباره خودمان…

بن مایه های اصلی حیات ما مانند خشونت، درنده خویی و زیاده خواهی در طول زمان طولانی تکامل، پنهان تر و پنهان تر خود را در جلوه های جدید تمدن مانند مسابقات مخفی کردند. هر مسابقه ای از رینگ بوکس تا شطرنج، از بورس تا انتخابات سیاسی، همه صورت هایی ضعیف شده از رقابت های اولیه گونه ما برای بقا هستند. شاید بهترین واژه برای توصیف چنین اجتماعی از انسان ها زوتوپیا است.

انیمیشن زوتوپیا (zootopia)، شهری را نشان می دهد که در آن حیوانات بزرگ و کوچک، گیاه خوار و گوشت خوار در کنار هم زندگی می کنند. اما روایت اصلی داستان، گمان حیوانات به برگشت گوشت خواران به غریزه های اصلی شان است. ترسی همیشگی در وجود حیوانات دیگری که معمولا طعمه هستند. هر چند داستان به گونه ای دیگر و به رسم معمول با پایانی خوش به اتمام می رسد، اما این سوال باقی می ماند که آنچه ما تمدن انسانی می نامیم زوتوپیایی موقت نیست که در پرده پنهان مقولاتی مانند فرهنگ و هنر همچنان روحیه خشونت را در خود پرورش می دهد؟

انیمیشن زوتوپیا مروج یک آرمان شهر

زوتوپیا، انیمیشنی آرمان شهرگرایانه با بن مایه ای از ترس ویران شهری

 

در فیلم مه (The Mist) اما به گونه ای دیگر به این معما پاسخ داده شده است. مه، رویه های پوشالی و موقت تمدن با واژه های بزک شده ای مانند دوست داشتن، احترام به حقوق دیگران، کمک به دیگران و … را کنار می زند و نشان می دهد که آنگاه که اوضاع از روال معمول خود خارج شود تا چه حد ما غیر انسانی (خیلی مطمئن نیستم شاید باید بگویم تا چه حد دقیقا انسانی) رفتار می کنیم. ترس ما را خودمان می سازد.

خشونت، برتری جویی، رد شدن از دیگران و ماندن تا آخرین لحظه ممکن، اینها ما هستیم.

فیلم مه؛ داستانی آینده پژوهانه

فیلم مه؛ داستانی از لحظاتی که ما خود واقعیمان می شویم.

 

این مقدمه بیان شد تا به ویران شهری در آینده بپردازیم. ویرانشهری که می تواند آبستن احتمالی هراسناک باشد. جایی در آینده که ما کف تمدن را کنار می زنیم و به مای واقعیمان نزدیک می شویم.

گردشگری مرگ و شکار انسان ها به عنوان یک سرگرمی، ویرانشهری است که (Daniel William Mackenzie Wright) در مقاله ای تحت عنوان (Hunting humans: A future for tourism in 2200) که در نشریه فیوچرز به چاپ رسیده، بدان پرداخته است.

مقاله ریشه های کنونی این ویران شهر را تشریح می کند. از تغییرات محیط زیستی با چالش هایی مانند کمبود مواد غذایی و آب تا رسانه های مروج خشونت که برخورد با پدیده مرگ را هر روز بیشتر و بیشتر به جنبه ای از یک سرگرمی تبدیل می کنند. در نهایت مقاله سناریویی را تشریح می کند که در آن گردشگری صورت جدیدی به خود می گیرد. جایی که در آن انسان های متمول و دارا، خشونت و مرگ را به مثابه یک سرگرمی دنبال خواهند کرد. آیا ما از دیدن مرگ دیگران خوشحال می شویم؟ آیا مرگ به قسمتی از سرگرمی انسان ها تبدیل می شود؟ آیا کسانی به دلایلی مانند فقر، تن به مرگ خود خواسته می دهد؟

البته این مقاله به یک چیز نپرداخته است. سناریوی قابل هضم تری که در سریال تازه اکران شده ی غرب وحشی (west world)، به نمایش در آمده است. در این سناریو فناوری به کمک ما آمده است تا به جای قربانی کردن انسان ها، انسان نماهای هوش مصنوعی را در یک محیط کاملا مهندسی شده شکار کنیم. یک سرگرمی فوق العاده که شما را دعوت می کند تا در نوستالژی های غرب وحشی سوار اسب شوید، تفنگ بردارید و انسان نماها را شکار کنید. انسان نماهایی که هیچ تفاوتی با شما ندارند جز اینکه نمی توانند شکار کنند و همیشه شکار می شوند (داستانی که در قسمت آخر سیزن اول سریال عوض می شود تا شما را با یک سوال جنجالی مواجه کند. آیا هوش مصنوعی بر انسان پیشی می گیرد؟ ).

خشونت افسارگسیخته؛ آینده ای باورپذیر

خشونت افسارگسیخته؛ آینده ای باورپذیر یا حتی محتمل

 

من هم نوشته خود را با سوالاتی جدی به اتمام می رسانم. آیا خشونت عریان و نمایان بار دیگر به رویه اصلی زندگی تبدیل خواهد شد؟ آیا ما در آینده با نوع جدیدی از گردشگری مواجه خواهیم شد که مرگ و خشونت مقصد گردشگران است؟

تفکر درباره آینده؛ رهنمودهایی برای آینده نگاری راهبردی

۱۳ فروردین ۱۳۹۶

معرفی کتاب «تفکر درباره آینده؛ رهنمودهایی برای آینده نگاری راهبردی»

آنچه در ادامه می خوانید، پیش گفتاری است شیوا به قلم ریچارد اسلاتر (Richard Slaughter)، آینده پژوه نامدار استرالیایی که بر کتاب (Thinking about the Future: Guidelines for Strategic Foresight)، نوشته ی اندی هاینز (Andy Hines) و پیتر بیشاپ (Peter Bishop) نوشته است.

این کتاب ارزشمند در ایران توسط دکتر محمدمهدی ذوالفقارزاده و سه تن دیگر ترجمه و توسط انتشارات دانشگاه امام صادق به چاپ رسیده است.

کتاب تفکر درباره آینده

کتابی ارزشمند در حوزه آینده پژوهی

استقبال از کتاب حاضر که حاوی رهنمودهایی کاربردی برای دستیابی به تعالی در حوزه آینده نگاری راهبردی است، به طور کم نظیری بسیار مسرت بخش است. زیرا نگارش کتاب هایی از این قبیل از مدت ها پیش مورد نیاز بوده است. من در آغاز حرکت برای راه اندازی مؤسسه آینده نگاری استرالیایی (AFI)  به تعاریف ممکن از، آینده نگاری راهبردی مراجعه کردم، یکی از آن ها بدین شرح بود:

آینده نگاری راهبردی عبارتست از توانایی ایجاد و حفظ گستره ای از چشم اندازهای مناسب و با کیفیت و همچنین توانایی به کارگیری بینش های پدید آمده در مسیرهای سودمند سازمانی، به عنوان مثال، توانایی تشخیص شرایط نامطلوب، هدایت خط مشی و تدوین راهبرد به منظور کاوش بازار، خدمات و محصولات جدید.

اما این تعریف کامل نیست، زیر ا به آینده نگاری اجتماعی که کانون اصلی مشاهده ها و ادراکات احتمالی ماست، اشاره ای نکرده است، بنابراین با در نظر گرفتن این شرط، آینده نگاری راهبردی از مبادی پیش پا افتاده فردی خود فاصله گرفته و به یک بنیان اجتماعی قدرتمند تبدیل می شود. آنچه ما همچنان با آن دست به گریبان بوده ایم، چگونگی دسترسی به دانش تخصصی بسیار پراکنده در این حوزه و توانایی تجمیع این دانش به شیوهای مفید و مؤثر برای دانش پژوهان و سایر افراد فعال در این حوزه بود. این هدف در نهایت توسط اندی هاینز و پیتر بیشاپ محقّق شد.

همچنین چند دلیل دیگر نیز برای استقبال از این کتاب وجود دارد.

اول اینکه می توان گفت این کتاب پاسخی متهورانه به چالشی است که سعی کردم برای اولین بار آن را در مقاله ای با عنوان «استانداردهای حرفه ای مشاغل مربوط به آینده» که در سال ۱۹۹۹م در نشریه فیوچرز منتشر شد، مطرح کنم. در آن مقاله، به منظور پیشنهاد یک چارچوب جامع برای نزدیک شدن به موضوع موردنظر، تلاش های اولیه آینده پژوهانی مانند الئونارا ماسینی، یزکل درور و وندل بل  را مورد بررسی قرار دادم، اما این بررسی ها در این اثر، به ارائه نوعی از توصیه های کاربردی تفصیلی منجر شده است.

دوم اینکه نویسندگان این اثر با گردآوری و ترکیب مجموعه ای از اندیشه های کاربردی موجود، یکی از نخستین (اگر نگوییم نخستین) متون مرجع جهانی در حوزه آینده پژوهی را به وجود آورده اند. یکی از ویژگی های متمایز این اثر آن است که به سادگی و سهولت از تفاوت ها و تناقض های بی ثمر موجود در پارادیم ها که موجب چند پاره شدن این حوزه شده است، عبور کرده و در مقابل، از یاری تمامی افراد و اندیشه هایی که دستاوردی مفید در این زمینه داشته اند بهره می گیرد.

سوم این که، این اثر به گونه ای گردآوری شده است که به طور همزمان هر دو ویژگی همگرایی (تلفیق) و واگرایی (انتقاد) در سراسر آن رعایت شده است که این امر به نوبه خود یک دستاورد بزرگ است. دیدگاه های همگرا (تلفیقی) و واگرا (انتقادی) درخصوص آینده منجر به بهره گیری از مؤلفه های درون فردی و درون جمعی (ویژگی های نامشهود فرد و جمع) می شوند، این امر نقش بسیار مهمی در ارائه راهکارها و پیشنهادها دارد که که معمولاً یا به صورت درست درک نمی شوند و یا کنار گذاشته می شوند. اما عموم کاربران مایل به دریافت این پیشکش و به چالش کشیده شدن برداشت ها و کاوش در مفاهیم خود نیستند. این مقاومت، نه تنها به دلیل پیشینه های نظری ایشان، بلکه به دلیل کاربرد مداوم، روزمره و دائمی این برداشت هاست که رخ می دهد. کتاب حاضر، به وضوح بعضی از نتایج دسترسی و به کارگیری این چشم اندازهای قدرتمند و نوین را نشان می دهد.

چهارم اینکه این کتاب دغدغه های کاربران را به شیوهای شفاف و قابل پذیرش مورد توجه قرار می دهد، تصور می کنم که تمامی افرادی که به نحوی با آینده نگاری کاربردی درگیر هستند این کتاب را به طور کامل مطالعه خواهند کرد و پس از آن بارها و بارها به بخش های کلیدی آن مراجعه می کنند. اما کسانی که از مطالعه این کتاب صرف نظر می کنند و تصور می کنند که دانش فعلی آنان کامل است و نیازی به توسعه و بهبود ندارد، به مرور زمان در خواهند یافت که دستاوردهای نامرغوبی (درجه۲) را ارائه می دهند. به عبارت دیگر این کتاب به حرکت این حوزه از دانش به سمت دستیابی به شایستگی ها و توانمندی های جدید کمک می کند.

کتاب تفکر درباره آینده

تفکر درباره آینده؛ رهنمودهایی برای آینده نگاری راهبردی

در نهایت کتاب حاضر به خوبی بازخوانی شده است. در این کتاب، نگارش بیش از اندازه و همچنین تکرار مطالبی که در پروژهای مشابه بیان شده است به ندرت چشم می خورد. همه ما باید از صمیم قلب از اندی هاینز و پیتر بیشاپ به خاطر زمان و تلاشی که در این مسیر متحمل شدند و مهم تر از همه به خاطر بینش ارزشمند آن ها سپاسگزار باشیم. این کتاب، ارزش فراوان و همیشگی برای کاربران آن در سراسر جهان خواهد داشت. همچنین به ارتقاء این حوزه از دانش در آینده کمک شایانی خواهد کرد چرا که باعث می شود تا رهنمودهای با کیفیت ارائه شده در این اثر، تنها در دسترس عده ای محدود نباشد، بلکه توسط سازمان های گوناگون به صورت مشتاقانه دنبال گشته و پیشبرد این حوزه دانشی را منجر می گردد.

این آینده ای است که در آن آینده نگاری رونق می یابد و گزینه های جدیدی را برای جهانی حتی پیچیده تر و فشرده تر از جهان کنونی نمایان می کند.

منبع: هاینز، اندی، بیشاب، پیتر، (۱۳۹۵). تفکر درباره آینده (رهنمودهایی برای آینده ­نگاری راهبردی)، ترجمه محمدمهدی ذوالفقارزاده، علی­ اصغر سعدآبادی، آرمین فیروزپور، مسعود دارایی، انتشارات دانشگاه امام صادق (ع).

logo-samandehi تایید