در این نوشته قصد دارم تا آینده نگاری را به زبانی ساده توضیح دهم. ابتدا تعاریف آینده نگاری از منظر افراد مختلف را بررسی کرده، سپس ویژگی‌های آن را برمی‌شمرم. پس از آن، چارچوب آینده نگاری وروس را به عنوان یکی از پرکاربردترین چارچوب‌ها در آینده نگاری معرفی و در نهایت به مبحث آینده نگاری در سازمان‌ها پرداخته‌ام. 

این نوشتار به هیچ وجه قصدی برای آموزش و انتقال مفاهیم عمیق آینده نگاری ندارد. تنها قصدم یک تلنگر در ذهن مدیران سازمان‌ها برای فکر کردن به جایگاه آینده نگاری در تصمیم گیری‌های آن‌هاست. 

اگر مدیر یک شرکت هستید و برای آینده نگاری قصد جدی دارید می‌توانید درخواست خود را از طریق لینک مشاوره ثبت نمایید.‌

مدیران چه زمانی می‌توانند از آینده نگاری برای سازمان خود استفاده کنند؟

عدم قطعیت درباره آینده، مدیران را وادار می‌کند تا از یک سو، برای تعیین وضعیت‌های آینده و از سوی دیگر برای خلق آن آینده در جستجوی ابزارها و روش‌های جدید باشند. یک مدیر در درک محیط متغیر و غیرقابل‌پیش‌بینی می‌تواند یکی از این سه مسیر را انتخاب کند:

اگر یک نفر مسیر سوم را انتخاب کند، کاربرد آینده‌پژوهی و آینده‌نگاری به عنوان یک ابزارِ ارزشمندِ خلق آینده باید مدنظر قرار گیرد.

تعاریف آینده نگاری

اما ادبیات آینده‌نگاری هنوز در مراحل اولیه است و لذا موضوعات بسیاری برای بحث و تحقیق در آن وجود دارد زیرا از یک سو تفاوت دیدگاه‌ها و تنوع خاستگاه‌ها و حوزه‌ها‌ی دانشی افرادی که به آینده‌نگاری پرداخته‌اند، موجب شده تعاریف گوناگونی از آن ارائه شود و از سوی دیگر، عمر نسبتاً کوتاه آینده‌نگاری بیان‌گر آن است که این مفهوم هنوز در مرحله گذار قرار داشته و لذا تعاریف آن در حال تغییر و در حال تکمیل و تکامل است.

ویژگی‌های آینده نگاری

با در نظر گرفتن تمامی تعاریف بالا، می‌توان گفت ویژگی‌های مهم آینده‌نگاری شامل این موارد است:

برای دانستن بیشتر در زمینه آینده نگاری می‌توانید با مثلث آینده نگاری آشنا شوید.

چارچوب آینده‌نگاری وروس‌

هم‌چنین چندین چارچوب برای آینده نگاری پیشنهاد شده است که یکی از پرکابردترین آنها، چارچوب آینده نگاری وورس است که در ادامه توضیحی در مورد آن ارائه شده است:

چارچوب آینده نگاری وروس

چارچوب وروس (۲۰۰۳) نشان‌دهنده مطابقت آن با نظریه موجود در آینده‌نگاری است و بر اساس مبانی مفهومی هورتن (Horton, 1999)، تمایز بین تفکر راهبردی، توسعه راهبردی و برنامه‌ریزی راهبردی مینتزبرگ (Mintzberg , 1994) و روش‌شناختی ارائه‌شده توسط اسلاتر (Slaughter, 1989)، توسعه داده شده است.

چارچوب وروس شامل چند لایه اصلی است: 

ورودی‌ها، فعالیت آینده‌نگاری، خروجی‌ها و راهبردها.

۱- ورودی‌ها.

 این مرحله جمع‌آوری اطلاعات و پویش اطلاعات استراتژیک است. روش‌ها، تکنیک­ها و چارچوب‌های فراوانی وجود دارد که از آن بین تکنیک دلفی و پویش محیطی احتمالاً شناخته‌شده‌ترین هستند. ابزارها و فن‌های «هوشمندی رقابتی» در اینجا مفید هستند. زمانی که فعالیت جمع‌آوری ورودی‌ها در سطح سازمانی انجام می‌شود، از واژه «پویش اطلاعات استراتژیک» استفاده می‌شود و گاهی اوقات از واژه «پویش استراتژیک» در عوض واژه تا حدی منفعل «پویش محیطی» یا واژه تا حدی منفی «سیستم هشدار اولیه». اکثر برنامه‌ریزی‌های استراتژیک شامل چیزی است که پویش محیطی نامیده می‌شود که هر فردی می‌داند چگونه آن را انجام دهد.

۲- فعالیت آینده‌نگاری

این مرحله می‌تواند به عنوان مرحله‌ای که از سه گام گسترده که از یک توالی منطقی پیروی می‌کند در نظر گرفته شود. اولین گام تجزیه و تحلیل است:

  • تجزیه و تحلیل که به بهترین نحو به عنوان مرحله اولیه و ابتدایی برای فعالیت عمیق‌تر در نظر گرفته می‌شود، به‌جای اینکه به عنوان یک تکنیک مستقل در نظر گرفته شود. نوع سؤال‌هایی که در این مرحله پرسیده می‌شود این‌گونه است«چه چیزی به نظر می­رسد اتفاق می­افتد؟». هدف جستجوی یک «برش مقدماتی» در ایجاد و خلق طبقه و نظمی خارج از تنوع گیج‌کننده داده‌هایی است که مرحله ورودی‌ها معمولاً ایجاد می‌کند، بنابراین با مرحله فرعی تبدیل هورتن(۱۹۹۹) مشابه است. ابزارهای رایج در این مرحله تجزیه و تحلیل روند، تحلیل تأثیر متقابل و تکنیک‌های تحلیلی مشابه است. نتایج حاصل از تحلیل سپس به گام و مرحله دوم وارد می‌شوند،
  • تفسیر که این سؤال را می‌پرسد «چه چیزی واقعاً اتفاق می‌افتد؟» و به دنبال کندوکاو سطوح زیرین ظاهر تجزیه و تحلیل در پی ساختار و بینش‌های عمیق‌تر است. این قلمرو و حوزه آینده‌پژوهی انتقادی، تجزیه و تحلیل لایه‌ای علت‌ها، تفکر سیستمی و دیگر رویکردهای عمیق تفکر درباره آینده است. سومین گام خلق واقعی دیدگاه روبه‌جلو است.
  • چشم‌انداز. این گام (مرحله) جایی است که دیدگاه‌های مختلف درباره آینده‌های بدیل به‌وضوح بررسی یا خلق می‌شوند. اینجا جایی است که روش‌های سناریونویسی، چشم اندازسازی و روش‌های تجویزی در فرآیند آینده‌نگاری گسترده‌تر به کار می‌روند.

۳- خروجی‌ها

خروجی فعالیت آینده‌نگاری دو بعدی است: محسوس و نامحسوس. برخی خروجی‌های محسوس می‌توانند شامل طیف واقعی گزینه‌های خلق‌شده توسط کار باشد. خروجی‌های نامحسوس شامل تغییرات در تفکر افراد درگیر در کل فرآیند است، به‌ویژه بینش‌های درگیر در گام تفسیر و از طریق خلق دیدگاه‌های روبه‌جلو در گام چشم‌انداز. خروجی نامحسوس تا حدودی برای افراد منطقی و عینی به‌سختی قابل‌تأیید یا حتی تشخیص است. اما بدون شک این خروجی مهم‌ترین خروجی است به دلیل روشی که بسیاری از مکانیسم‌های توسعه استراتژی را تغییر می‌دهد که ادراک اذهان درگیر در استراتژی سازی نامیده می‌شود. روش‌های به‌کاررفته در گام خروجی حتماً نباید آینده‌گرا باشند، چراکه تمرکز این گام بر درک بینش‌ها، پیش از تدوین استراتژی است.

۴- استراتژی.

بخش نهایی این چارچوب، استراتژی است. از آنجائی که آینده‌نگاری به وقوع پیوسته است، حالا خروجی مناسبی برای تصمیم گیران در تصمیم‌گیری و هدایت اقدامات استراتژیک برای پیاده‌سازی(یعنی فعالیت‌های آشناتر توسعه استراتژی و برنامه‌ریزی استراتژیک) است. البته نتایج فرآیند استراتژی باید به طور مرتب در قالب ورودی چارچوب آینده‌نگاری کلی بازخورد داده شود «یک حلقه بسته» تا ارزیابی مجدد و اصلاحات مسیر مستمر امکان‌پذیر شود در طی سفر استراتژی.

 

سازمان‌ها و آینده نگاری

آینده‌نگاری در سازمان‌ها از سه مبحث منطقی زیر نشأت می‌گیرد:

منطق اول

نظریه‌پردازان سازمان استدلال می‌کنند که سازمان‌ها اهدافی را تعیین می‌کنند، به پردازش اطلاعات می‌پردازند و محیط را از طریق افراد درون سازمان درک می‌کنند.

 درباره سازمان به عنوان یک کلیت، این ادعا یعنی افراد ماهیت و ویژگی‌های سازمان‌ها را شکل می‌دهند- استدلالی که عموماً از دیدگاهی رفتار سازمانی تبعیت می‌کند. با این حال، مهم است که در نظر داشته باشید اگرچه افراد مرکز فعالیت‌های سازمانی هستند، سازمان‌ها حتی زمانی که افراد آن‌ها را ترک می‌کنند به حیات خود ادامه می‌دهند.

 در کل، این منطق تأکید می‌کند که کارکردهای سه‌گانه تعیین اهداف، پردازش اطلاعات و درک محیط از طریق افراد رخ می‌دهد نه از طریق ساختارهای سازمانی.

منطق دوم

اصول اصلی هدایت سازمان، علی‌الخصوص در ارتباط با فرآیندهای تصمیم‌گیری، توسط تیم مدیریت عالی تنظیم و تعیین می‌شود.

با این‌وجود اهمیت دارد که یادآوری شود تمامی اعضای سازمان–صرف‌نظر از رتبه‌شان در سلسله‌مراتب–بخشی از سازمان و فعالیت‌هایش در نظر گرفته می‌شوند.

 این فعالیت‌ها شامل پویش، پردازش داده‌ها و برقراری ارتباط با محیط خارجی و اتخاذ تصمیمات استراتژیک است. 

بر طبق این مدعی، تمامی اعضا در یک سازمان، و نه‌ فقط تیم مدیریت عالی، در تلاش‌های سازمان برای درک محیط جهت تصمیم‌گیری بعدی سهیم هستند.

منطق سوم

نکته سوم به توانایی یک شرکت در پیش‌بینی آینده مرتبط است. تحت این فرض که آینده‌نگاری مدیریتی وجود دارد، نقش افراد در درون سازمان مهم است و تأثیرات افراد فعالیت‌های سازمان را شکل می‌دهد، شرایط برای وجود آینده‌نگاری در سازمان‌ها به طور منطقی استنتاج و مستدل می‌شود. فلدمن و مارچ (۱۹۸۱) با توجه به ارتباط بین آینده‌نگاری و سازمان‌ها، بر جستجو و کاربرد اطلاعات مرتبط با ملاحظات آینده تأکید می‌کنند.

این بینش از منظر مفهومی این استدلال را تقویت می‌کند که سازمان‌ها به طور مداوم از طریق اعضا در جستجوی اطلاعات آینده‌نگاری هستند. منطق سازمان و تمایل آن به «پیش‌بینی» توسط عدم اطمینان محیطی توجیه شده است که به نیاز به مدیرانی که انتظار می‌رود به سطح بالایی از اطمینان دست یابند از طریق جمع‌آوری اطلاعات منجر می‌شود.

با من در شبکه‌های اجتماعی همراه باشید.