مهیا شدن برای آینده هفت گام اساسی دارد. بر اساس سنجشی که از موقعیت فعلی شرکت خود برای «مهیای آینده» بودن انجام دادید، ممکن است بتوانید چند مرحله را پشت سر بگذارید یا راه سفر را تغییر دهید و یک یا چند مرحله را به کل حذف کنید. نقطه شروع شما هر جا که باشد، مهم است که قبل از شروع سفر، کل مسیر را ببینید و برای آن برنامه‌ریزی کنید.
ارزیابی میزان مهیای آینده بودن
اولین قدم در این سفر، ارزیابی میزان مهیای آینده بودن سازمانتان است. باید در مورد چگونگی استفاده‌ی حداکثری از منابعی که در حال حاضر در اختیار دارید آگاهی داشته باشید و بدانید که کجا و چگونه می‌توانید بر روی آن سرمایه‌گذاری کنید. بر اساس تجارب ما، اکثر سازمان‌ها افراد زیادی را به آینده‌اندیشی علاقه‌مند می‌کنند، حتی اگر آینده‌اندیشی جزئی از شرح وظایف رسمی آنان نباشد. با پیروی از این فرآیندِ هفت‌گامی، این ظرفیت پنهان می‌تواند بخشی از سیستم پیش‌نگری سازمان شما شود. در واقع، در صورت مهیای آینده شدن سازمانتان، شبکۀ منابع شما شامل افراد، فرآیندها، روش‌ها و ابزارهای خاصی می‌شود که برای رصد آیندۀ در حال ظهور مورد استفاده قرار می‌گیرند. آینده نگاری و مدیریت استراتژیک
باید از خود بپرسید آینده‌نگاری استراتژیک در کجای سازمان ما جای می‌گیرد؟ و پاسخ ما به شما این خواهد بود: همه جا!
بیشتر سازمان‌هایی که تازه به آینده‌نگاری استراتژیک پا می‌گذارند، بیشتر بر این قضیه که آینده برای آنها چه معنایی دارد تمرکز می‌کنند تا ردپای بازار فعلی خود از محصولات گرفته تا خدمات و تجربیات را در آن پیگیری کنند. برخی دیگر بر تأثیر آینده‌نگاری بر آیندۀ خود سازمان متمرکز هستند و نگران آیندۀ کاری و استعدادهایشان هستند. برخی دیگر نیز بر روی سیستم‌های بزرگ‌تر اطراف خود متمرکز شده‌اند و آینده‌نگاری خود را روی تصویر بزرگ‌تری از آینده متمرکز می‌کنند. مثلاً چگونه بحران آب و هوا، اطلاعات نادرست یا حتی چندپارگی اجتماعی ممکن است در بلندمدت بر تجارت آنها تأثیر بگذارد.
حقیقت این است که آینده‌نگاری استراتژیک در هر یک از این کارکردها می‌گنجد و سازمان‌های مهیای آینده در نظر دارند که آینده‌نگاری استراتژیک را در بخش‌ها و مقیاس‌های مختلف، مثل بازارها، سازمان‌ها، سیستم‌ها و… به کار گیرند تا سطوح مختلف آمادگی را ایجاد کنند و برای رویارویی با آینده آماده شوند.
سرمایه‌گذاری بر آینده‌نگاری استراتژیک به عنوان یک قابلیت سازمانی
گام بعدی این است که تیمی قوی شکل دهید و آنها را به گونه‌ای آموزش دهید که بتوانند آینده‌نگاری استراتژیک را با یکدیگر تمرین کنند و آن را در سازمان شما به کار گیرند. آینده‌اندیشی مستلزم ادغام بسیاری از مهارت‌ها و تخصص‌های مختلف در هر پروژه است؛ پس تسهیلگران، طراحان، هنرمندان، کارشناسان موضوعی و اجماع‌سازان خود را دور هم جمع کنید. بر اساس تحقیقات انجام شده، نقشهای حیاتی مورد نیاز در یک تیم آینده‌نگاری عبارتند از: مشاوران معتمد که می‌توانند داده‌های متقنی را برای تصمیم‌گیری در سطوح مختلف ارائه دهند. مترجمان که ایده‌ها و محتواهای مختلف را به زبان و واقعیتِ سازمانیِ خاص و پویا تبدیل می‌کنند. تحلیلگران که اطلاعات را از مخاطبان مختلف جذب و تحلیل و آنها را با استفاده از مجموعه‌ای از ابزارها و چارچوب‌های خاص قابل درک می‌کنند و پیچیدگی‌های داده‌ای را از بین می‌برند و در نهایت تسهیلگران که به افراد درباره‌ی احتمالات و امکانات آینده آگاهی میدهند و مسیرشان به آینده را تسهیل می‌کنند. همچنین با ایجاد شتاب و حفظ پویایی، شبکه‌های داخلی و خارجی را برای پیش‌نگری آینده رشد میدهند.
پس از اینکه سازمان شما متعهد شد تا از آینده‌نگاری استراتژیک به عنوان یک قابلیت سازمانی اصلی استفاده کند و توانستید تیم مناسبی را تشکیل دهید، می‌توانید مجموعه‌ای از ابزارها، شیوه‌ها و چارچوب‌ها را به آنها آموزش دهید و هرکدام از اعضا را به یک متخصص آینده‌نگاری بدل کنید. هیچ کس نمی‌تواند آینده را پیش‌بینی کند، اما هر کسی می‌تواند یاد بگیرد که به طور سیستماتیک به آینده فکر کند. اساس آموزش آینده‌نگاری چرخه‌ی آماده‌سازی-آینده‌نگاری-بینش-اقدام است. آینده نگاری استراتژیک
شکل ۳ چرخه‌ی آینده‌نگاری استراتژیک را نشان می‌دهد.
مطالعه بیشتر: راهنمایی برای آینده‌نگاری استراتژیک
تفکر بلندمدت را در سراسر سازمان تبدیل به یک ارزش کنید
پس از سرمایه‌گذاری در ایجاد ظرفیت آینده‌نگاری استراتژیک، زمان آن رسیده است که شبکه‌ی شاغلین، متحدان، حامیان مادی و مالی خود را برای آینده‌نگاری استراتژیک ایجاد کنید. بهترین راه این است که در سازمان خود تفکر انتقادی را آموزش دهید؛ طرز فکری که به آینده می‌نگرد و خطرات، احتمالات و تغییرات ممکن را پیش‌بینی می‌کند.
بهترین شواهد این امر از نتایج تحقیقات رنه روربک (Rene Rohrbeck) است که در شرکت آینده‌نگاری‌اش در مطالعه‌ای به نام آینده نگاری شرکتی و اثر ان بر روی عملکرد شرکت: یک مطالعه‌ی طولی آمده است. بر اساس این نتایج، سازمان‌های دارای آینده‌نگاری رشد قابل‌توجهی داشته‌اند و بسیار سودآور بوده‌ند. متشابهاً، نظرسنجی انجام شده از ۴۰۰ مدیر سطح بالا از شرکت‌های بزرگ سهامی عام مانند موسسه تصمیم‌گیری‌های بازار نورنبرگ با مشارکت مؤسسه‌ی آینده (IFTF) نشان دادند مشاغلی که به طور فعال از آینده‌نگاری استراتژیک بهره برده‌اند، کمتر تحت تأثیر کووید-۱۹ قرار گرفته و زیان کمتری دیدند.
پیش‌نگری آینده را در افق‌های زمانی متعدد
سازمان‌های مهیای آینده به طور استراتژیک از آینده‌نگاری به عنوان یک قابلیت کلیدی استفاده می‌کنند و از آن برای شکل دادن به درک خود از آینده‌ی در حال ظهور بهره می‌برند. این رویکرد شامل پیش‌بینی افق‌های زمانی متعدد است (سه افق زمانی متعدد در شکل ۴ آورده شده). مؤسسه‌ی برای آینده (IFTFInstitute for the Future) هر سال، یک دهه‌ی آینده را با متدهای خود پیش‌بینی می‌کند و در نقشهای از آینده‌ی پیش رو، تغییرات پیش‌بینی‌شده در افق ده ساله را توصیف می‌کند.
مرحله چهارم این سفر شامل بررسی سیستماتیک احتمالات بلندمدت و بازمعنی‌بخشی مفاهیم برای یک سازمان و ذینفعان آن در افق‌های کوتاه‌مدت می‌شود. این می‌تواند یک پایش محیطی باشد که نیروهای حیاتی آینده که متشکل از تهدیدها و فرصت‌های مختلف هستند را شکل میدهند و تجزیه‌وتحلیل می‌کند. این بررسی‌های محیطی شامل کاوش عمیق فناوری‌های نوظهور و پتانسیل آنها برای تغییر زندگی، کار، تعاملات و احساس تعلق ما است. این اکتشافات ممکن است شامل ساخت سناریوهای رشد، محدودیت، فروپاشی و دگرگونی باشد.
غالباً توصیه می‌شود که با خبره‌ترین و اساسی‌ترین واحد پیش‌بینی شروع کنید و سیگنال‌های تغییر را رصد کنید. با مشاهده‌ی نشانه‌هایی از آینده در زمان حال و تصور اینکه چگونه سیگنال‌های امروزی می‌توانند به تأثیرات قابل توجهی تبدیل شوند، می‌توان اساس یک فعالیت موفق را پیش‌بینی و پایه‌گذاری کرد
آینده‌های مطلوب
قبل از اینکه پا در این راه بگذارید، مهم است که بپذیرید در این مرحله، شما و سازمانتان باید یک گذار اساسی داشته باشید. گام‌های ۱ تا ۴ بر ایجاد آینده‌نگاری استراتژیک به عنوان یک ظرفیت سازمانی متمرکز بودند و به توانایی مهار تخیل سازمان شما برای پیش‌بینی آینده در افق‌های زمانی متعدد منجر می‌شود. قدم پنجم ما را از تصورات و احتمالات دور می‌کند و به سمت اجماع و عمل می‌برد. هدف از این مرحله در سفر شما به عنوان یک سازمان مهیای آینده این است که در نهایت با یک یا چند آینده‌ی مرجح همگرا شوید. آینده پژوهی
یکی از راه‌هایی که می‌توانید ببینید کجای مسیر مهیای آینده شدن ایستاده‌اید، بررسی طیف گسترده‌ای از احتمالات شناسایی شده و پس از آن حذف سیستماتیک احتمالات نامطلوب ممکن و تمرکز بر آینده‌های مرجح است (در شکل ۶ مخروط احتمالات را مشاهده می‌کنید). می‌توانید با شناسایی سودمندترین آینده‌ها از نظر استراتژیک، جایگاه خود را در این سفر بهتر بشناسید؛ شاید به این دلیل که آنها ردپای شما را در بازار گسترش میدهند و یا عملکردهای بنیادی شما را بهبود می‌بخشند. یا شاید بتوان آینده‌ی مرجح شما را در آن احتمالاتی یافت که متحول‌کننده‌ترین هستند و به آینده‌ای بهتر برای همه منجر می‌شوند. دلیلش هر چه که باشد، شما و ذی‌نفعانتان برای شکل دادن به استراتژی و تعریف اقدامات جدید، اولویت را به مجموعه‌ای از پیش‌بینی‌ها اختصاص می‌دهید.
یکی از راه‌های انجام این کار این است که «رو به عقب عمل کنید» و با توصیف آینده‌ی دلخواه خود در افق بلندمدت شروع کنید، سپس به زمان حال برگردید و در مورد انواع اقداماتی که می‌توانید در کوتاه مدت انجام دهید فکر کنید. پس از آن بازه‌ی میان‌مدت را در نظر بگیرید و انواع نوآوری‌ها و قابلیت‌های جدیدی را که می‌توانند عملیات فعلی شما را با احتمالات بلند مدت هماهنگ کنند، شناسایی کرده و بر آنها سرمایه‌گذاری کنید. این رویکرد بازگشت از آینده برای کشف اینکه کدام پیش‌بینی واقعاً برای سازمان شما مهم است، حیاتی است.
به یاد داشته باشید، مهیای آینده بودن فقط ایجاد مجموعه‌ای از فرضیات در مورد تغییرات بلندمدت نیست بلکه دیدن احتمالات متعدد، تمرکز بر آینده‌ی مطلوب یا مرجح و نقشه‌برداری از اقدامات لازم برای رسیدن به آن است. اگر نخواهید از امروز برای داشتن آینده‌ای بهتر تصمیمات بهتری بگیرید، پیش‌بینی آینده هیچ فایده‌ای نخواهد داشت. دو مرحله‌ی بعدی که برای انجام این کار طراحی شده است به شما کمک می‌کند یک آینده‌نگاری ارزشمند را به بینشی عملی تبدیل کنید.
نقشه اقدامات استراتژیک و بسیج ذینفعان
زمانی که سازمانی آینده مطلوبش را شناسایی کرد، باید مسیرهای جایگزینی ترسیم کند تا بتواند به جایی که می‌خواهد برسد. برای رسیدن به آینده‌ی دلخواه خود باید مسیرهای جانبی و همین‌طور همسو با مسیرهای قبلی به سمت آینده دلخواه خود ایجاد کنید، به طوری که اگر مسیر اولیه‌ی شما دوام نیاورد، همچنان پلن بی یا راه‌های دیگری برای رسیدن به آینده‌ای که می‌خواهید، داشته باشید. این مسیرها می‌توانند برای آزمایش نتایج مختلفِ موضوعات متنوع باشند. به عنوان مثال مسیرهایی که برای یک یا چند مورد از ارزش‌هایی مانند سود، برابری، همکاری، اتوماسیون، کربن‌خنثی، منافع عمومی و غیره بهینه‌سازی می‌شوند. آینده نگاری و آینده پژوهی
یک سازمان مهیای آینده باید نسبت به تمام سیستم‌ها و ذی‌نفعانی که به آنها متصل است، آگاهی کامل داشته باشد. در این مرحله، سازمان باید پیامدهای آینده مطلوب خود را در مقیاس و افق‌های زمانی مختلف برای ذینفعان مختلف خود نیز ترسیم کند و استراتژی‌هایی را ایجاد کند تا آنها را در تحقق آینده‌ی مرجح به خدمت بگیرد. راه‌های زیادی برای ترسیم و تمایز ذینفعان وجود دارد، اما آنها باید شامل ذینفعان داخلی و خارجی و همچنین ذینفعان، رقبا و همکارانتان باشند. تعریف و ترسیم آینده‌ی مطلوب اهمیت زیادی دارد زیرا تضمین می‌کند که شما تا حد ممکن اطلاعات جامع و کافی درباره‌ی افق دیدتان جمع‌آوری کرده‌اید و می‌توانید از خطاها و مسائل گنگی که ممکن است در تجزیه‌وتحلیل داده‌هایتان با آن روبه‌رو شوید جلوگیری کنید یا بتوانید مسائل خاصی را در آینده که ممکن است به واسطه‌ی مقاومتتان به تغییر نادیده گرفته‌اید، برطرف کنید.
چرخش از رویکرد اپیزودیک به پیش بینی مداوم
چیزی که مهیای آینده بودن یک سازمان را به خوبی تعریف می‌کند این است که آینده‌نگاری را به عنوان یک فعالیت مداوم و نه اپیزودیک در تمام سطوح و قسمت‌های مختلف سازمان به کار گیرد. این مرحله بعد از برداشتن تمام گام‌های قبلی و ادغام آنها در فرهنگ و فرآیندهای مختلف سازمانی است. برای انجام این کار، باید بر روی سرمایه‌گذاری تمرکز کنید و سیستم پیش‌نگری سازمان خود را تکمیل کنید. اگرچه ممکن است گام آخر سخت‌ترین مرحله‌ی ممکن به نظر برسد، اما اگر مراحل قبلی را به درستی انجام داده باشید، این مرحله تنها مرحله‌ی حفظ و نگهداری سازمان شما در مسیر مهیای آینده بودن است نه مرحله‌ای برای ایجاد یا شکل دادن چیزی خاص.
منبع:
دیدگاهتان را بنویسید