+

نگاشت شبکه سناریو؛ رویکردی متفاوت در برنامه ریزی بر پایه سناریو

۱۸ مرداد ۱۳۹۵

واژه‌ی سناریو طیف گسترده‌ای از فعالیت‌های گوناگون، حتی در حوزه‌ی برنامه‌های آینده‌نگاری را در بر می‌گیرد. سناریوها را می‌توان به عنوان درون دادهایی (inputs) برای آغاز مباحثات و آفرینش ایده‌های تازه در پانل‌های آینده‌نگاری علم و فناوری به کار برد. سناریو ابزاری (tool) است که گروه‌های کاری می‌توانند آن را در پیشبرد استدلال‌ها و آزمون سیاست‌های پا بر جای خود، به کار گیرند. دست آخر این که سناریو می‌تواند به عنوان ابزاری برای عرضه‌ (presentation) دستاوردهای آینده‌نگاری به طیف گسترده‌ای از مخاطبان به کار گرفته شود. سناریو می‌تواند یکی از عناصر فرایند (process) آینده‌نگاری باشد که مهم‌ترین کمک آن به فرایند یاد شده، تسهیل تبادل چشم‌اندازها و در نتیجه، ژرفا بخشیدن به پیوندهای شبکه‌ای است؛ سناریو هم چنین می‌تواند به مثابه فراورده (product) فعالیتی تلقی شود که دستاوردهای آن می‌تواند در دسترس همگان قرار گیرد. سناریوها می‌توانند به شیوه‌ای اکتشافی (exploratory) بر این مساله تمرکز داشته باشند که چه رویدادهایی ممکن است در شرایط گوناگون، روی دهند و یا این که به گونه‌ای آرزومندانه (aspirational)، این پرسش را مطرح سازند که چگونه آینده‌هایی خاص، تحقق‌پذیر (یا ناگزیر) می‌شوند. راه‌های پرشماری ـ از بروندادهای الگوهای شبیه‌سازی (out puts of simulation models) تا فعالیت کارگروه‌های کوچک خبرگان، برگزاری کارگاه‌ها و حتا تشریح دیدگاه‌های مختلف در حوزه‌های گوناگون ـ برای تولید سناریو وجود دارد.

عمده دلیل استفاده از سناریو به خاطر خواست ما در داشتن نگاه عمیق­تر به آینده است. عمیق­ تر از نگاهی که به واسطه استفاده از دیگر ابزارهای آینده نگری به دست می آید. آینده نگاری معمولاً نتایج دقیق و قابل استنادی را در مواجه با آینده نزدیک تا دو سال و نهایتاً تا پنج سال به ما می دهد، اما در مواجه با آینده­ های دورتر مثلا تا ۱۰ سال نمی تواند کمک چندانی به ما بکند. این مسئله از ذات آینده به عنوان موجودیتی با عدم قطعیت بالا نشات می گیرد. در برنامه­ ریزی بر مبنای سناریو به جای اندازه گیری چند متغییر محدود، به متغییرهای زیادی توجه شده و سعی می شود تا روابط بین آنها ارزیابی شود. و به جای یک پیش بینی منفرد یک مجموعه از آینده­ های ممکن که یکی یا چند مورد از آنها می توانند رخ دهند، تولید می شوند. پس تصمیم گیری در شرایط با عدم قطعیت بالا و لزوم آمادگی برای مواجه با آینده­ های بدیل، استفاده از سناریو را توجیه می کند.

برنامه ریزی بر پایه سناریو راهکاری برای کمک به رهبران و مدیران هنگام تفکر درباره آینده، و یا بهتر بگوئیم آینده ­های مختلف، می باشد. به کمک برنامه ریزی بر پایه سناریو عدم قطعیت ­های بحرانی، یعنی رویدادهایی که شاید در آینده باعث دگرگونی و تحول اساسی دولت، سازمان و کسب و کار شوند، در کانون توجه رهبران و مدیران قرار می گیرند. این روش برای شناخت و درک محدودیت ­های ادراکی رهبران و مدیران هنگام شناخت محیط پیرامونی، تفکر درباره آینده های بدیل و نهایتا تصمیم گیری استراتژیک، مفید واقع می شود. برنامه ­ریزی بر پایه سناریو دولت­ ها، سازمان ­ها و شرکت ­ها را به فراسوی روش­ های سنتی برنامه ریزی برده و آنها را برای مواجهه با رویدادهای بالقوه آینده آماده می سازد. این نگرش بلند مدت در تصمیم ­های مربوط به سرمایه گذاری، توسعه، ثبات، پایداری و امنیت تاثیر به سزایی دارد. سازمان­ های برتر و موفق تاثیرات رویدادهای بالقوه آینده را تشخیص داده و درباره نحوه آمادگی بهتر در برابر این رویداد­ها تفکر و برنامه ریزی می کنند. با استفاده از روش برنامه­ ریزی بر پایه سناریو می توان واکنش ­های انعطاف پذیری برای کاهش و یا حذف خسارت­ های احتمالی آینده تدارک دید و برای مواجهه با عدم قطعیت ­ها و موضوعات مبهم آینده، مجهز و آماده شد. اما سناریونگاری با استفاده از روش ­های مرسوم دارای ضعف­ های عمده­ ای چون مستقل فرض کردن سناریوها از یکدیگر است، که کارایی آن در برخی موقعیت ­ها را با چالش مواجه می سازد. برای مواجه با این موقعیت ­ها و استفاده از ویژگی­ های برتر تفکر سناریویی، آقای دنیس لیست (Dennis List) در ترکیب آن با ابزارهای تفکریِ دیگر چون تفکر سیستمی، تحلیل لایه ­ای علّی  و … روشی نوین به نام نگاشت شبکه سناریو (SNM = Scenario Network Mapping) را معرفی و توسعه داده است.

با این اوصاف به طور مختصر به بیان ویژگی­ های SNM و وجوه تمایز آن با رویکردهای مرسوم یا سنتی سناریونگاری می پردازیم.

به طور مختصر می توان موارد مورد توجه در سناریونگاری را به صورت زیر بیان کرد:

– روندهای موجود مورد توجه قرار می گیرند. البته این مسئله بستگی به مورد مطالعه یعنی سازمان، صنعت و یا هر مورد مطالعه دیگر دارد.

– دو یا سه عدم قطعیت حیاتی شناسایی می شوند. فاکتورهایی که هم عدم قطعیت بالایی دارند و هم در آینده مورد مطالعه حیاتی تشخیص داده شده­ اند.

– سناریوها با توجه به ترکیب عدم قطعیت­ های حیاتی شناسایی شده، توسعه می یابند. به طور معمول سه یا چهار سناریو تولید می شود و ندرتاً بیش از ۵ سناریو خواهیم داشت. هر کدام از این سناریوها تشریحی بر یک آینده ممکن است که در چندین صفحه و به صورت ساده آن را توضیح می دهد.

– در نهایت راه­ های رسیدن به هر کدام از این آینده­ ها بررسی می شوند.

نمودار زیر یک مدل استاندارد از مفهوم سناریوها را به تصویر می کشد.

نگاشت شبکه سناریو

ویژگی­ های برجسته سناریونویسی به صورت زیر هستند:

– سناریوها همواره به صورت گروهی طراحی می شوند. به طور معمول سه یا چهار سناریو تولید می شود. به طور خلاصه حداقل ۲ سناریو به خاطر ماهیت جایگزین بودن سناریوها و حداکثر هفت سناریو.

– هر سناریو با جزئیاتش در چیزی حدود ۱۰ صفحه توضیح داده می شود.

– هر سناریو به صورت مجزا طراحی می شود.

– سناریوها به طور معمول یک عکس لحظه­ ای از آینده­ اند.

با این تفاسیر می توان نقدهای وارده به روش ­های سنتی سناریونگاری را به صورت زیر بیان کرد:

– هیچ ارتباطی بین سناریوها نیست. هر سناریو کاملا مربوط به دنیایی مستقل است.

– تمرکز بر روی آینده های باورکردنی در ساخت سناریو محدودیت ایجاد می کند. اگر چه آینده­ های غیر قابل باور ممکن است خوش آمد نباشند، اما ممکنات بسیاری وجود دارند که در حالی که غیرقابل باور به نظر می رسند، اما مطلوبیت بالایی دارند.

– انجام دادن تمامی این مراحل بسیار وقت گیر است. برای مثال در شرکت نفتی شل به عنوان شناخته شده ترین شرکت در استفاه از برنامه ریزی بر پایه سناریو، برای تولید یک سری از سناریوها بیش از یک سال وقت لازم بود. این مسئله برای شرکتی به بزرگی شل قابل پی گیری است، اما برای بسیاری دیگر از شرکت های کوچک این مسئله علاوه بر هزینه بر بودن آنقدر زمان بر است که امکان دارد قبل از اتمام طرح تولید سناریو موقعیت تغییر کند. حال مسئله رسیدن به راه حلی برای شرکت های کوچک است تا بتوانند در برخورد با تغییرات پیوسته از ابزار کارآمد سناریو استفاده کنند.

در اینجا شبکه سناریو که به فرم نقشه نگاشته می شود، می تواند ابزاری بسیار کارآمد باشد. این روش سه تفاوت عمده با روش ­های مرسوم یا سنتی سناریونگاری دارد.

اولین تفاوت در این است که SNM شبیه به نقشه راه است، که در آن گره­ ها رویدادها و روندها هستند و ارتباط بین آن­ها نیز نشان داده می شود.

نگاشت شبکه سناریو
یک شبکه سناریو می تواند به شکل زیر باشد.

نگاشت شبکه سناریو

در مقایسه با روش سنتی سناریونگاری این روش به نظر پیچیده تر می رسد، اما این مسئله تنها بدین دلیل است که پیچیدگی که توسط روش های دیگر ظاهر نمی شود، در اینجا تشریح می شود. به جای داشتن مثلاً سه سناریو با تشریح فراوان، SNM به طور معمول ۴۰ سناریو کوچک را شامل می شود.

دومین تفاوت عمده در SNM مربوط به ارتباط بین سناریوهاست. در حالی که روش ­های مرسوم ارتباطی را بین سناریوها قائل نیستند، در روش SNM بین سناریوها ارتباط وجود دارد.

سومین تفاوت عمده بین SNM و روش ­های دیگر سناریونگاری در این است که در روش ­های مرسوم به تصمیماتی که خود عامل مورد مطالعه می گیرد، توجهی ندارند. در این روش ها تنها تاثیرات خارجی را مورد مداقه قرار می دهد. به عبارت دیگر این جمله که «اگر جهان بدین گونه شود واکنش ما چه خواهد بود؟» مطرح می شود. اما SNM ذات آینده را مخلوطی از تصمیمات و قصد ما (سازمان یا نهاد مورد مطالعه) و نیروهای خارجی دانسته و هر دو را شامل می شود. بنابراین SNM می تواند برای پاسخ به این سوال مورد استفاده قرار گیرد که چگونه سازمان می تواند برای رسیدن به اهدافش در محیط متغییر اطرافش عمل کند.

با ملاحظات مربوط به مشکلات کار با روش­ های مرسوم سناریونگاری که در بالا به آن­ها اشاره گردید، در روش SNM به جای ساختن تعداد محدودی سناریو با جزئیات زیاد به ساخت تعداد زیادی سناریو با جزئیات کمتر پرداخته می شود. این اجزای کوچک به راحتی قابل جایگزینی و یا تغییر هستند و به جای مستقل بودن ذاتی هر سناریو به طور عمده بین سناریوها ارتباط وجود دارد. و این مسئله یعنی الزام برای وقوع یافتن یک سناریو از بین می رود. فرایند خلق SNM به گونه­ ای طراحی شده است که برای توسعه به وسیله غیر خبرگان نیز مناسب است. نقشه­ های شبکه به طور معمول سریع و راحت توسعه می یابند و می توان در چهار نیم روز کارگاهی با حدود ۲۰ نفر از ذی نفعان آنها را توسعه داد.

 اصولSNM

SNM قائل به یک سری پیش فرض است.

– آینده هر سازمانی (یا هر مورد مطالعه دیگری) ریشه در گذشته آن دارد. بدون این که بدانیم از کجا آمده­ ایم، نمی توانیم به جایی برویم.

– وقایع در دنیای انسان­ ها با درصد بالایی به وسیله انگیزه­ ها و مقاصد آنها قابل تشخیص است. هر چند خروجی آنها غالبا غیر قابل پیش بینی است، اما مقاصد اغلب قابلیت پیش بینی دارند.

– آینده هر گروه انسانی تا حدودی به انگیزه­ ها و مقاصد آنها وابسته است و قسمتی از آن نیز به عوامل دیگری مربوط است که گروه را تحت تاثیر قرار می دهد.

– آینده هر گروه انسانی تا حد زیادی به خاطر ارتباطش با گروه­ های دیگر قابل شناسایی است.

– آینده هر گروه بستگی به قدرت نسبی گروه­ های دیگر در ارتباط با گروه مورد مطالعه دارد.

– برای هر واقعه یا موقعیتی بیش از یک دلیل وجود دارد و این واقعه یا موقعیت بیش از یک تاثیر دارد.

– برای رسیدن به هر هدفی بیش از یک راه وجود دارد. بنابراین همواره راه­ های جایگزین وجود دارد.

– شاید مقصود به سرعت تغییر کند اما ارزش­ ها، باورها، انتظارات و آرزوها به آهستگی تغییر می کنند.

– بنابراین اگر شما بخواهید بدانید قصد مردم چیست نیاز دارید بدانید چشم اندازها، آرزوها، … آنها چیست. زیرا این مفاهیم بر روی قصد و انگیزه آنها تاثیر گذار است.

– این آرزوها، ارزش ­ها، بینش ­ها و انتظارات از کجا می آیند؟ تئوری SNM معتقد است این مفاهیم از جهان بینی و فرهنگ اشخاص نشات می گیرد. اگر مردم به نظر می رسد که واکنش غیر منطقی از خود نشان می دهند، احتمالا این مسئله می تواند در جهان بینی آنها ریشه یابی شود.

– بنابراین اگر شما بتوانید گروهی از مردم را پیدا کنید که بر روی آینده سازمانشان تاثیرگذارند، ولی جهان بینی و فرهنگ متفاوتی دارند، در SNM باید آنها را مورد توجه قرار دهید.

چه کسانی می توانند از SNM استفاده کنند؟

SNM برای استفاده نهادهای اجتماعی طراحی شده است. نهادهایی مانند واحدهای کسب و کار، گروه­ های صنعتی، نهادهای دولتی، نهادهای مردم نهاد یا غیر انتفاعی، گروه­ های داوطلبانه، جوامع محلی و بسیاری از گروه ­های اجتماعی دیگر

همچنین از SNM می توان برای آینده پژوهی مفاهیم و ایده­ ها استفاده کرد به شرط آنکه گروه ­های پیشران آنها در جامعه وجود داشته باشند و حاضر باشند وقت کافی برای تشریح جزئیات این آینده­ ها صرف کنند.

در چه جاهایی نمی توان از SNM استفاده کرد؟

SNM برای آینده پژوهی در حوزه­ های ملی، صنایع در مقیاس جهانی، کسب و کارهای پیچیده و یا برخی از مفاهیم مانند گرم شدن کره زمین مناسب نیست. این مسئله از آنجا ناشی می شود که SNM شامل گروهی می شود که آینده آنها مورد مطالعه قرار می گیرد. که در موارد بالا به دلیل کثرت گروه­ ها تمرکز ممکن است از بین برود. در ثانی SNM ابزاری برای درک آینده­ هاست و نه روشی برای انجام کاری درباره آنها و برنامه ریزی برای عمل، جزئی از فرایند آن نیست. هر چند استفاده از SNM برنامه ریزی برای اجرا را راحت­ تر می سازد.

SNM ابزار مناسبی برای مطالعه آینده ­هایی است که به طور عمده از تصمیمات انسانی متاثر می گردند. SNM ما را به سمت یک خروجی یگانه مطلوب راهنمایی نمی کند، بلکه به منظور پیدا کردن پیوستاری از خروجی­ های ممکن مورد استفاده قرار می گیرد. این ما هستیم که تصمیم می گیریم کدام آینده ها مطلوب هستند و چگونه می توان به آنها رسید.

در SNM مفهومی با عنوان درخت رخداد داریم که بدین صورت تشریح می گردد: یک رخداد در بدنه قرار می گیرد، شاخه ­هایی از علت­ ها مانند ریشه به عنوان ورودی و شاخه­ هایی از خروجی­ ها مانند شاخ و برگ درخت. یک اصل مسلم در SNM این است که هیچ واقعه­ ای علت یگانه ندارد و به ندرت نیز پیامدی یگانه خواهد داشت. معمولاً برای به وقوع پیوستن هر رخدادی یک سری پیش نیاز در بستری از شرایط لازم است. همان طور که در مفاهیم جنگی معتقداند که یک حمله موفق به فرصت­ ها، توانایی­ ها و انگیزاننده­ ها نیاز دارد. در زیر نمونه ­ای از درخت رخداد نمایش داده شده است.

نگاشت نقشه سناریو

البته ذکر این نکته لازم است که در اینجا واژه رخداد به معنی وقوع حادثه­ ای آنی نیست، بلکه به معنای وسیع تری رویدادها و روندها را در بر می گیرد. SNM از اصول holonic معرفی شده توسط (Arthur Kostler) استفاده می کند بدین معنی که هر موضوع یا مسئله مورد مطالعه، جزئی از یک سیستم بزرگتر محسوب می شود و خود مجموعه­ ای متشکل از سیستم­ های کوچکتر است. بنابراین یک رخداد منفرد را می توان به یک درخت رخداد تجزیه کرد و یا یک درخت رخداد را به صورت یک رخداد جزء وارد یک درخت دیگر کرد. درست مانند نرون­ های مغزی این رخدادها در یک شبکه می توانند با یکدیگر ارتباط داشته باشند به گونه­ ای که خروجی یکی به عنوان ورودی دیگری در نظر گرفته شود. یک نگاشت نقشه سناریو می تواند مجموعه­ ای از صد درخت رخداد باشد.

مثالی برای نگاشت نقشه سناریو

در ادامه مثالی از نگاشت شبکه سناریو آمده است. در این مثال مسئله حمله آمریکا به عراق و سناریوهای پیش رو در قالب نقشه سناریوها به نمایش در آمده است.

نگاشت شبکه سناریو

دیدگاه‌تان را ارسال کنید ...


logo-samandehi تایید