امروز۲۶ اردیبهشت ۱۴۰۰
فرایند سناریوپردازی در تدوین استراتژی پابرجا

فرایند سناریوپردازی به منظور تدوین استراتژی پابرجا

در بخش اول این نوشته به چگونگی تدوین استراتژی پابرجا در شرایط بحران، در قالب یک تجریه بین‌المللی پرداخته شد. بدین منظور، ابزار سناریونویسی که در آینده‌نگاری استراتژیک کاربرد چشم‌گیر دارد، مورد استفاده قرار گرفت. باید خاطرنشان کرد چشم‌انداز سازماندهی یک فعالیتِ سناریوپردازی می‌تواند باعث ترس افراد غیرمتخصص شود. مزایای متفاوتی در بهره‌گیری از افراد، گروه‌های مشاوره کوچک یا حتی شرکت‌های بزرگی که متخصص ارائه سناریو هستند، به منظور ارائه مسیر و جهت مناسب، وجود دارد. باوجود این صرف نظر از اینکه اجرای این فرایند بر عهده چه کسی باشد، مدیران می‌بایست از دستورالعمل‌های کلیدی که در زیر عنوان شده است، برای فرایند سناریوپردازی پیروی نمایند: عدم قطعیت در آینده پژوهی

آینده نگاری استراتژیک

  • دعوت از افراد مناسب برای مشارکت

افراد مناسب برای مشارکت یکی از اهداف اصلی یک فعالیت سناریوپردازی به چالش کشیدن مدل‌های ذهنی در مورد نحوه عملکرد جهان است. برای خلق شرایط موفقیت، شما می‌بایست مشارکت‌کنندگانی را گردهم آورید که نقش‌های سازمانی، دیدگاه‌ها و تجارب شخصی اساساً متفاوتی از یکدیگر دارند. به علاوه شما به افرادی احتیاج خواهید داشت که دارای سه ویژگی قدت ادراک، قدرت تفکر و قدرت اقدام باشند. این درست همان سه قدرت ضروری برای هر مکالمه مؤثر در مورد استراتژی است که فان در هایدن (Van der Heijden) یکی از جانشینان واک در شرکت شل توصیف کرد.

  • شناسایی مفروضات، پیشران‌ها و عدم قطعیت‌ها

    شناسایی عدم قطعیت ها

بیان واضح و صریح مفروضات در استراتژی فعلی و آنچه که انتظار دارید در آینده از اجرای این استراتژی حاصل شود، حائز اهمیت است. این سناریو را به عنوان سناریوی پیش‌بینی شده خود در نظر بگیرید اما بدانید که این سناریو صرفاً یکی از آینده‌های ممکن بی‌شمار است و بر این موضوع که تجدید نظر در مورد کدام مفروضات مفید فایده خواهد بود، متمرکز شوید. رافائل رامیرز (Rafael Ramirez) رهبر برنامه سناریوهای آکسفورد، توصیه می‌کند در انجام این کار بازیگران تعامل‌گرا را تفکیک کنید، یعنی آن‌هایی را که شما قادر به نفوذ یا تاثیرگذاری بر آن‌ها هستید از نیروهای محیطی که کنترلی بر آن‌ها ندارید تفکیک نمایید. چگونه می‌توان این نیروها را برای خلق آینده‌های ممکن مختلف با هم ترکیب نمود؟

  • تصویر آینده‌های قابل قبول و البته کاملاً متفاوت

این مرحله می‌تواند سخت‌ترین بخش فعالیت به ویژه برای کسانی که از حالت‌های تحلیلی‌تر تفکر استفاده می‌کنند، باشد. سعی کنید تصور کنید ۵، ۱۰ یا حتی ۲۰ سال بعد، آینده به چه شکل خواهد بود- بدون برون‌یابی ساده از روندهای زمان حال. این کار نیازمند میزان خلاقیت زیاد و هم‌چنین توانایی قضاوت برای تمایز قائل شدن بین سناریویی است که به قول گارد ساحلی، پوشش قابل قبول بودن را از سناریویی که آن را از بین برده و تکه تکه کرده عرضه می‌کند – یک فعالیت کاملاً ذهنی. تسهیل‌کنندگان خوب، هم قادر به تحریک تصویرپردازی هستند و هم توانایی حفظ مرزهای واقعیت را دارند.

  • زندگی با این آینده‌ها

برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو، زمانی دارای بیشترین تأثیر است که یک تجربه همه‌جانبه باشد. خلق مصنوعات از آینده (Artifacts from the future) همانند مقالات روزنامه‌های علمی و تخیلی یا حتی ویدئو کلیپ‌ها، اغلب در به چالش‌ کشیدن مدل‌های ذهنی موجود، مفید فایده هستند. قطع ارتباط مشارکت‌کنندگان با زمان حال نیز ایده خوبی است، بنابراین کارگاه‌ها را در خارج از محل کار برگزار کرده و از استفاده از تلفن در این کارگاه‌ها ممانعت به عمل آورید.

  • جداسازی استراتژی‌هایی که در آینده‌های ممکن مختلف، مفید خواهند بود 

جهان های دور از انتظار

تیم‌هایی را برای قرار گرفتن در هر یک از «جهان‌های دور از انتظار» تشکیل دهید و این چالش را برای آن‌ها مطرح کنید: اکنون چه کاری باید انجام دهیم تا ما را قادر به انجام اقدامات بهتر در آن آینده خاص نماید؟ فضا و جوی ایجاد کنید که در آن حتی مشارکت‌کنندگان جوان‌تر و خام‌تر بتوانند ایده‌های خود را بدون هیچ تردیدی مطرح کنند. پس از تدوین استراتژی‌ها توسط گروه‌ها برای جهان‌های خود، یادداشت‌های آن‌ها را برای مقایسه در کنار هم قرار دهید. به دنبال نقاط مشترک بگردید، آن‌ها را جدا کنید و برنامه‌ها و سرمایه‌گذاری‌هایی را که در طیفی از آینده‌ها منطقی به نظر می‌رسند شناسایی نمایید. آینده پژوهی و سناریو نگاری

  • اجرای استراتژی‌ها

شاید این مرحله بدیهی به نظر برسد، اما این مرحله همان جایی است که اکثر شرکت‌ها با شکست مواجه می‌شوند. استفاده از برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو در تدوین استراتژی‌ها، منبع محور(Resource-intensive) نیست، بلکه اجرای آن‌ها نیازمند تعهد است. رهبران برای پیوند آینده‌نگاری با اقدام، باید سیستمی رسمی ایجاد و تنظیم نمایند که در آن مدیران مجبور به توضیح صریح این مطلب باشند که برنامه‌های آن‌ها چگونه استراتژی‌های جدید شرکت را به پیش خواهند برد.

در واقع، آینده‌نگاری منجر به هر ابتکار عملی نخواهد شد، اما فعالیت سناریوپردازی هنوز می‌تواند به چندین علت ارزشمند باشد؛ اول، قادر به فراهم نمودن زبانی مشترک برای مشارکت‌کنندگان هستند تا از آن طریق در مورد آینده صحبت کنند. دوم آن‌ها قادر هستند از ایده ای که در داخل سازمان بیان می شود تا زمانی که ضرورت اجرای آن، واضح و مشخص می شود، حمایت و پشتیبانی نمایند تا بعدها نیز بتواند سریعتر اجرایی شود. در نهایت آن‌ها این قابلیت را برای مشارکت‌کنندگان فراهم می‌نمایند که در سطحی واحد اقدام نمایند، حتی اگر سازمان به عنوان یک کل در برقراری ارتباط مستحکم بین زمان حال و آینده آنگونه که باید، با شکست روبرو شود. سناریو در آینده پژوهی

  • تثبیت فرایند

 شما در بلندمدت با ایجاد یک چرخه تکرار، بیشترین ارزش را از فعالیت سناریوپردازی کسب خواهید کرد، یعنی فرایندی که به طور مداوم سازمان شما را به سمت آینده هدایت می‌کند، در عین اینکه از زمان حال چشم بر نمی‌دارد و برعکس. این کارکشتگی «ذوالیمینین» بودن به شما امکان می‌دهد تا در بهترین شرایط پیشرفت کنید و البته برای بقا تحت بدترین شرایط نیز ضروری است. حرکت در یک حلقه بین زمان حال و آینده‌های تصویرشده مختلف به شما کمک می‌کند تا استراتژی‌های خود را به طور مستمر تعدیل و به‌روزرسانی کنید.

تثبیت فرآینداین نکته آخر بسیار حائز اهمیت است. نظر به اینکه همه‌گیری فعلی، واضح و قطعی شده است، نیازها و مفروضات می‌توانند به سرعت و به طرز غیر منتظره‌ای تغییر کنند. مهیا شدن برای آینده به بازاندیشی‌های مکرر نیاز دارد. آینده‌نگاری استراتژیک – ظرفیت ادراک، تاثیر و سازگاری با آنچه که رخ می‌دهد- نیازمند کاوش‌های پی‌درپی است، چه از طریق برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو و چه هر روش دیگری. سازمان‌ها تنها با نهادینه‌سازی فرایند تصویرپردازانه قادر به ایجاد یک تبادل مستمر بین زمان حال و آینده خواهند بود. برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو و ابزارهای دیگر آینده‌نگاری استراتژیک به ما این امکان را می‌دهد تا قلمروی همواره در حال تغییر خود را ترسیم نماییم. آینده نگاری راهبردی

سخن آخر

لازم به ذکر است که آینده‌نگاری استراتژیک امکان شناسایی فرصت‌ها و تقویت توانایی ما را در بهره‌برداری از آن‌ها فراهم می‌نماید. سازمان‌ها فقط برای آینده مهیا نمی‌شوند. آن‌ها، آینده را می‌سازند. لحظات عدم‌قطعیت از پتانسیل فوق‌العاده کارآفرینانه برخوردار هستند. دقیقاً در این شرایط –و نه در شرایط ثبات- است که فرصت‌های واقعی برای دستیابی به مزیت رقابتی به واسطه بهره‌برداری از استراتژی نهفته است.

این کار نیازمند ایستادگی در برابر استبداد زمان حال و سرمایه‌گذاری در تصویرپردازی است. آینده‌نگاری استراتژیک هر دو امر را امکان‌پذیر می‌کند و برای رهبران فرصتی را جهت برجای نهادن میراثی فراهم می‌نماید. از این گذشته، آن‌ها نه تنها بر اساس چیزی که امروز انجام داده‌اند، بلکه بر اساس اینکه تا چه اندازه مسیر منتهی به فردا را به خوبی ترسیم کرده‌اند مورد قضاوت قرار می‌گیرند.

گردآوری و نگارش: دکتر معصومه کاظمی

اشتراک‌گذاری

یک نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*

code