امروز۷ آبان ۱۳۹۹
ساخت رادار اطلاعات استراتژیک

ساخت یک سیستم رادار اطلاعات استراتژیک

برای ساخت یک سیستم رادار اطلاعات استراتژیک، به تعامل اساسی و منظم میان مدیریت اجرایی و مدیران کلیدی و کارکنان، به منظور جمع‌آوری و ارزیابی اطلاعات مهم استراتژیکی مرتبط با مدیریت استراتژیک سازمان نیاز است.

ویژگی‌های اطلاعات برای ساخت رادار اطلاعات استراتژیک

برای ساخت رادار اطلاعات استراتژیک “اطلاعات مهم استراتژیک” نیاز است، اما این اطلاعات باید چه ویژگی‌هایی داشته باشند؟

۱- اطلاعات از هر منبع مستقیم یا غیرمستقیم، اصلی یا فرعی، عمومی یا خصوصی، رایگان یا با حق اشتراک، همیشه فقط به‌ صورت اخلاقی به‌ دست می‌‌آیندباید توجه داشت که این یک فعالیت در جاسوسی تجاری یا فعالیت‌های این ‌چنینی که شامل فعالیت‌های غیرقانونی، غیر اخلاقی، غیرقابل قبول یا غیرحرفه‌ای باشد نیست).

۲- اطلاعاتی که مبتنی بر واقعیت هستند (objective) از اطلاعاتی که مبتنی بر افکار (Subjective) هستند جدا شده‌اند (هر دو نوع اطلاعات می‌بایست جمع‌آوری گردند.)

۳- اطلاعاتی که می‌توانند به صورت سیستماتیک، مستند و خلاصه برای گزارش­‌های دوره‌ای مدیریت، جمع‌آوری شوند.

۴- اطلاعات جمع‌آوری‌شده‌ای که پس از تعامل مدیرعامل و تیم اصلی برای ارزیابی آن‌ها، توسط مجموعه‌ای از معیارها فیلتر شده و نمایش داده می‌شود.

۵- اطلاعاتی که در نهایت توسط مدیرعامل و تیم اصلی وی به دلیل ارتباط بالقوه آن با سازمان در تعیین مسیر استراتژیک و انتخاب خط مشی‌های استراتژیک جایگزین، ارزیابی می‌شود.

با پذیرش سه مورد اول به عنوان پارامترهای طراحی سیستم، تمرکز بر ایجاد مورد چهار و پنج می‌توان معیارهای غربالگری، تجزیه و تحلیل و ارزیابی اطلاعات مهم استراتژیک تعیین کرد.

معیارهای غربالگری اطلاعات چه باشد؟

۶معیارهای غربالگری اطلاعات برای ارتباط احتمالی آن با جهت استراتژیک سازمان و انتخاب خط‌ مشی استراتژیک

  • در اکثر سازمان‌های متوسط، اطلاعات برای کاربرد عملی جمع‌آوری، پردازش و استفاده می‌شود، برای مثال در بازاریابی اطلاعات در مورد نیازهای جدید مشتری، در فناوری اطلاعات درباره نرم‌افزارهای جدید، در تولید درباره ماشین‌آلات جدید و مواردی از این قبیل.
  • در این سازمان‌ها، اطلاعات بخاطر ربطشان به مدیران ارشد و نیاز آنها به اطلاعات مهم استراتژیک که مبنای تصمیم‌گیری‌شان است، به ندرت در یک جریان مداوم و منظم سیستماتیک فراهم می‌شود.
  • گردآورندگان / پردازشگران / کاربران درسطح عملی در این سازمان‌ها به دستورالعمل‌هایی (یعنی معیارهای غربالگری) برای فیلتر کردن اطلاعات جمع‌آوری‌شده و پردازش اطلاعات بالقوه مربوطه در سطح سازمان نیاز دارند.
  • همین جمع‌آوری‌کنندگان اطلاعات / پردازشگران / کاربران، با مشارکت در دیدگاه‌های استراتژیک و ماموریت‌های سازمان باید به جستجوی اطلاعات مهمی بپردازند که لازم است مدیریت ارشد از آن‌ها آگاه باشد و ممکن است به آن‌ها برای تدوین و اجرای استراتژی خود نیاز داشته باشند.
  • مجموعه‌ای از سؤالات را برای افرادی که در پردازش اطلاعات در سطح عملی مشغول‌اند، ایجاد کنید. هدف این سؤالات تحریک مدیران و کارمندان به تفکر استراتژیک در مورد تأثیر اطلاعاتی است که آن‌ها مشغول پردازش هستند. به عنوان مثال، سؤالاتی از این دست را مطرح کنید:
    • آیا این اطلاعات برای ما مزیت رقابتی ایجاد می‌کند؟
    • آیا این سیستم برای ورود به بازارهای جدید، توسعه فناوری جدید یا گسترش فناوری فعلی، بستر جدیدی را در اختیار سازمان قرار می‌دهد؟
    • آیا این اطلاعات نیاز به توجه متقابل عملکردی دارند؟
    • آیا این اطلاعات، منجر به تولید محصولات جدیدی که جایگزین محصولات فعلی می‌شوند می‌گردد؟

.

برای انتخاب و تدوین استراتژی، با چه معیارهایی اطلاعات را تحلیل و ارزیابی کنیم؟

۷معیارهای تحلیل و ارزیابی اطلاعات جمع‌آوری‌شده برای تعیین اینکه چگونه این امر می‌تواند / باید / برای تصمیم‌گیری در مورد تدوین استراتژی و در انتخاب خط مشی‌های استراتژیک مورد استفاده قرار گیرد.

  • در بیشتر سازمان‌های متوسط، مدیریت اجرایی از سیستم کاملاً توسعه‌یافته حمایتی کارمندان مانند آنچه که در شرکت‌های بزرگ یافت می‌شود، برخوردار نیست.
  • سازمان‌های متوسط به داشتن اطلاعات استراتژیک مهمی که به طور مداوم و منظم مورد توجه آن‌ها قرار گیرند، عادت ندارند.
  • مدیرعاملان شرکت‌های متوسط به طور مرتب اطلاعات جدید، مرتبط و عمدتاً کوتاه مدت و از نظر عملیاتی مهم را دریافت می‌کنند. در مقابل، اطلاعات استراتژیک در سطح سازمان بصورت پراکنده و غیرسازمان‌یافته، وظیفه‌محور و بی‌موقع دریافت می‌شود.
  • مدیریت اجرایی به طور معمول با تکیه بر اطلاعات عملیاتی، داخلی و سطح پایین تصمیم‌گیری و مشکلات را حل می‌کند.
  • مدیران به مجموعه‌ای از سوالات استراتژی‌محور برای ارزیابی اطلاعات جمع‌آوری‌شده و تصمیم‌گیری استراتژیک نیاز دارند. سؤالاتی مانند:
    • آیا مدیران و کارمندانی که وظیفه دارند اطلاعات استراتژیک و مهم بالقوه‌ای را برای ما فراهم کنند، چشم‌انداز سازمانی را توسعه می‌دهند؟
    • آیا آن‌ها منابع اطلاعاتی خود را برای اطلاعات بالقوه مرتبط در سطح اجرایی، به موازات نیازهای اطلاعاتی کاربردی و حرفه‌ای خود، فیلتر می‌کنند؟
    • آیا می‌توانیم از این اطلاعات برای توسعه گزینه‌های استراتژیک مرتبط با موارد زیر استفاده کنیم:
      • توسعه محصولات/ خدمات/ برنامه‌ها/ مشتریان/ بازارهای (داخلی و/ یا بین المللی) جدید
      • توسعه محصولات/ تکنولوژی جدید و یا کنونی از طریق گسترش بسترهای جدید برای رشد/ نفوذ/ تغییر مسیر صلاحیت‌ها/ قابلیت‌ها و منابع فعلی ما
      • توسعه استراتژی‌های جدیدی که باعث هم‌افزایی قابلیت‌های عملکردی متقابل شده و به یک رویکرد متعادل‌تر و هماهنگ‌تر برای استراتژی سازمان منتج گردد.
      • آیا می‌توانیم در جستجو و ارزیابی فرصت‌های استراتژیک بیشتر متمرکز شویم؟
      • آیا در عین حال که مشغول توسعه گزینه‌های استراتژیک برای سازمان خود هستیم، متمرکز بر چشم‌انداز بلندمدت و طولانی نیز هستیم؟
      • آیا ما قادریم از تغییر جهت تمرکز خود در این جلسات از شناسایی، ارزیابی، انتخاب و اولویت‌بندی به تمرکز بر یک گزینه جایگزین استراتژیک و درگیر شدن در ملاحظات کوتاه‌مدت، مالی و امکان‌سنجی- مانند درگیر عملیات زود هنگام شدن – جلوگیری کنیم؟

.

می‌توانید از این سؤالات گویا برای کمک به ارتقاء تفکر استراتژیک و ایجاد یک سیستم اطلاعاتی که بتواند از آن پشتیبانی کند استفاده کنید.

منبع
اشتراک‌گذاری

یک نظر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*

code