امروز۷ آبان ۱۳۹۹
شرکت های موفق در مواجهه با کرونا

درس هایی از مواجهه شرکت های موفق با بحران کرونا

در طول نیم قرن گذشته، در پی دستیابی به کارآمدی بیشتر و هزینه‌های کمتر، بسیاری از سازمان‌ها به سیستم‌های یکپارچه با وابستگی‌های درونی زیاد روی آوردند. در این نوع سیستم‌ها، فضای اندکی برای مانور بین قسمت‌های مختلف وجود دارد. بخش‌های مختلف سازمان چنان با یکدیگر چفت شده‌اند که هیچ فضایی وجود ندارد تا مثل یک ضربه‌گیر عمل کند.

بحران کرونا

وقتی این نوع سیستم‌ها با یک مسئله بیرونی جدی و ناگهانی مواجه می‌شوند (چیزی شبیه به کرونا)، هیچ فضایی برای انعطاف وجود ندارد. شیوع کوید ۱۹، شکنندگی زنجیره تأمین جهانی و متعاقبا ساختارهای سازمانی بسیاری از شرکت‌ها را آشکار ساخت. در شرایط کنونی، وابستگی‌های زیاد زنجیره تامین در فضای جغرافیایی وسیع، شرکت‌ها را به ویژه به دلیل تاخیرات احتمالی در زنجیره تامین، به شدت آسیب‌پذیر کرده است.

کرونا و صنعت ماشین سازی

به عنوان مثال، در صنعت اتومبیل، تولیدکنندگان – از تویوتا در ژاپن گرفته تا جنرال موتورز در ایالات متحده – همه به قطعاتی از چین متکی هستند و تأکید صنعت در زمینه تحویل به موقع به معنای این است که آن‌ها موجودی امن زیادی ندارند. در شرایط عادی، این سیستم بسیار کارآمد و پربازده است، اما هیچ‌کس نمی‌تواند یک ماشین را تنها با ۹۹ درصد از قطعاتش بسازد.

هنگامی که هیوندای برای اولین بار در ماه فوریه کارخانه‌های مونتاژ خود را در کره جنوبی تعطیل کرد، دلیل آن شیوع گسترده کوید ۱۹ در این کشور نبود، بلکه به این دلیل بود که این شرکت نمی‌توانست درِ کارخانه‌های خود را بدون قطعات چینی باز نگه دارد. چنین سیستمی که متشکل از انبوهی از شرکت‌ها در یک زنجیره تامین طولانی است، بسیار کندتر از آن است که بتواند خودش را با شرایط پر نوسان تطبیق دهد و درست همان کانال‌ها و زنجیره‌هایی که در دوران ثبات باعث کارایی آن می‌شد در شرایط جدید به پاشنه‌ی آشیل آن تبدیل شده و منجر به اختلال در فعالیت‌هایش می‌شود.

اقدامات هایر در مواجهه با کرونا

انعطاف‌ناپذیری سازمانی در اوایل سال جاری میلادی و در طیف گسترده‌ای از شرکت‌ها، از جمله اپل، تویوتا و هسبرو، مسائل زنجیره تأمین را در بسیاری از بخش‌ها تشدید کرد، اما این تأثیر جهانی نبوده است.

هنگامی که اکثر تولیدکنندگان در چین در اواخر ماه فوریه تازه شروع به تولید مجدد کرده بودند، گروه هایر (Haier) به عنوان یکی از بزرگترین تولیدکنندگان لوازم خانگی در جهان با ظرفیت کامل مشغول به کار بود.

هایر این موفقیت معجزه‌وار را مدیون ساختار سازمانی‌اش است. زیرا سال‌هاست که سازمان خود را نه به عنوان یک هرم از بالا به پایین بلکه به عنوان گروه‌هایی از واحدهای تجاریِ خودمدیریتی (self-managing business units)، سازماندهی می‌کند که هر کدام به طور مستقل می‌توانند برای تاب‌آوری در شرایط بحرانی سریعا خود را تغییر دهند.

اما این تغییرات یک شبه ایجاد نشد، تغییر این چنینی در ساختار سازمانی که هایر را برای شوک ویروس کرونا آماده کرد، چندین سال در دست طراحی بود.

ژانگ رومین مدیر هایر

.

مدیر‌عامل شرکت هایر، ژانگ رویمین همواره به فکر شکستن بوروکراسی (قوانین ثابت اکثر شرکت‌ها) بود و به این گفته معروف است که:

“شرکت‌های موفق با زمان حرکت می‌کنند.”

.

.

در سال ۲۰۱۲، او به مدیران میانی شرکت اولتیماتوم داد که:

“ انتخاب کنید که یا
کارآفرینان مستقلی باشید یا
اخراج شوید .”

.

این سخت‌ترین تصمیم رویمین بوده است. تصمیمی که امروز او و سازمانش را با موفقیت از بحران کرونا عبور داده است. رومین مرد تصمیم‌های سخت است نه امضا کردن روزانه‌ی کارتابل‌ها.

هدف رویمین از این کار تبدیل این شرکت از چند کسب‌وکار یکپارچه و محدود، به حدود ۴۰۰۰ شرکت کوچک ( Micro Enterprises)(MEs) بوده است که بیشتر آن‌ها فقط ۱۰ تا ۱۵ کارمند دارند. برآوردهای اولیه نشان می‌دهد که هایر در مقایسه با روزهای اوج بزرگی اندازه‌ی خود، نیروی کار خود را حدودا ۴۵ درصد کاهش داده است، اما موقعیت‌های شغلی جدیدی را برای بیش از ۱٫۶ میلیون نفر ایجاد کرده ‌است.

این تصمیم برای کسانی که در هایر ماندند، افزایش بی سابقه‌ استقلال به همراه داشت. ژانگ به مدیران هر کدام از واحدهای کوچک، مجموعه‌ای از قدرت تصمیم‌گیری را اعطا کرد که معمولاً به مدیرعامل یک شرکت داده می‌شود، نه به مدیر یک بخش کوچک، از اختیار استخدام کارمندان گرفته تا کنترل توزیع.

حالا به جای این‌که برای هماهنگی یکپارچه میان این واحدها تلاش شود، این اعضای هیئت مدیره‌ی شرکت‌های اقتصادی کوچک بودند که به طور مستقل با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کردند و به آن‌ها استقلال کامل داده شد تا محصول نهایی را به مصرف‌کنندگان تحویل دهند. برخی از این واحدهای کوچک قطعات کاملاً خاص را تولید می‌کنند، در حالی که برخی دیگر خدماتی مانند مدیریت منابع انسانی یا طراحی را ارائه می‌دهند. هایر هم‌چنین چندین پلتفرم داخلی را برای تسهیل تبادلات و معاملات میان اعضای واحدهای کسب و کار کوچک خود ایجاد کرد و این ایده را به یک فروشگاه اپلیکیشن تشبیه کرد. این کار باعث هماهنگی می‌شد، اما آن‌ها را هدایت نمی‌کرد.

در حین شیوع ویروس کرونا، واحدهای کوچک هایر نهایت انعطاف را از خود نشان دادند. با داشتن اختیار برای تنظیم زنجیره‌ تأمینشان بر اساس دانش تخصصی و اطلاعات به روز، این واحدهای کوچک وابستگی‌های خود را تا حد زیادی تغییر دادند. از آن جا که هر واحد کوچک برای کاهش اختلال قادر به انجام عملیات با سرعت و چالاکی است، به طور کلی می‌تواند سریع‌تر از رقبای خود بازیابی شود. با وجود آن‌که حدود ۶۰ درصد از محصولات هایر در خارج از مرزهای چین تولید می‌شوند و با داشتن تامین‌کنندگانی از قاره‌های آمریکا، آسیای جنوب شرقی، آسیای جنوبی و اروپا، باز این شرکت توانست ۹۹٫۸ درصد سفارشات ماه فوریه ۲۰۲۰ – یعنی در دوره‌ای که چین به سختی درگیر بیماری بود – را تحویل مشتریانش دهد.

چهار راهکار اثربخش در مواجهه با کرونا

.

۱) فرایندهای تصمیم‌گیری در سطح عملکردی، دموکراتیک شوند.

.

در مواجهه با بحرانی مانند بیماری همه‌گیر کوید- ۱۹، اگرچه ممکن است برای شرکت‌ها امکان افزایش استقلال دپارتمان‌ها یا واحدهای تولید وجود نداشته باشد، اما می‌توان به طور موقت اجازه داد تیم‌های عملیات ویژه‌ای (SWAT teams) شکل بگیرند که لازم نیست با محدودیت‌های دست و پاگیر معمول به سلسله‌مراتب سازمانی پاسخگو باشند.
شاید شما فکر کنید که این یک رویه‌ عجیب و غریب و غیرمعمول است، اما واقعیت این است که در نوآوری به وفور از این نوع تیم‌ها استفاده می‌شود.

برای مثال (FrieslandCampina Royal)، که یکی از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان لبنیات در جهان با درآمد سالیانه بیش از ۱۱ میلیارد یورو است، سال‌هاست که برنامه‌ شتاب‌دهی “Milkubator” را اجرا کرده است که در آن کارمندان ایده‌هایی را به مدیریت ارشد پیشنهاد می‌دهند و سپس با کمک بودجه و با آموزش مربیان داخلی و خارجی از ایده‌های منتخب پشتیبانی می‌شود. تیم‌های این شتاب‌دهنده با آزادی کامل عمل می‌کنند و معمولاً توسط خود کارمندان شکل می‌گیرند.
افزایش استقلال، حتی به صورت موقت، اغلب ترسناک است، اما یک چیز را فراموش نکنید:

در شرایط سخت و بحرانی، کارمندان شما یک دارایی با ارزش برای شما هستند پس به مهارت‌ها و توانایی‌های آن‌ها اعتماد کنید.

اختلال درشیوع ویروس کرونا.

۲) روی رهبران تک‌هدفه (single-threaded) حساب باز کنید.

.

رهبری تک‌هدفه در غول‌های فناوری نظیر شرکت آمازون به خوبی شناخته شده است و اشاره به این دارد که یک مدیر مشخص با بودجه و زمان مشخص مشکل واحدی را حل می‌کند. اگر به درون دنیای سرمایه‌گذاری نگاهی بیاندازیم، این شکل از مدیریت مستلزم این است که یک ایده با پتانسیل رشد بالا شناسایی شده و ماموریت آن با بودجه و امکانات مشخص به یک مدیر قابل واگذار شود. در این نقش، مدیر می تواند ریخت و پاش و ولنگاری را به حداقل و تمرکز را به حداکثر برساند.

یک نمونه شرکت BYD، سازنده چینی وسایل نقلیه برقی، تلفن همراه و سایر محصولات است. بنیان‌گذار و رئیس آن وانگ چانفو (Wang Chuanfu) در طول همه‌گیری بیماری کرونا تصمیم گرفت، ماسک صورت و ضدعفونی‌کننده تولید کند.

وانگ قصد خود را از طریق رسانه اجتماعی WeChat اعلام کرد و خاطرنشان کرد که هر مدیری که بتواند با پیشنهادی که طی یک هفته اجرا شود پیش بیاید، صرف نظر از اینکه در کدام بخش کار کرده باشد، پاداش استثنایی دریافت خواهد کرد. سیزدهم ماه مارس ۲۰۲۰، شرکت BYD اعلام کرد که بزرگ‌ترین کارخانه جهان را برای تولید ماسک صورت ساخته است. طبق گزارش‌ها، این کارخانه در حالت ظرفیت کامل قادر به تولید ۵ میلیون ماسک و سیصدهزار بطری مواد ضد عفونی‌کننده در روز است. شرکت BYD با طرح یک مسئولیت واضح و روشن، یک جدول زمانی محدود و مشخص و بدون کوچک‌ترین ابهام و سردرگمی در مورد اولویت‌ها، به این موفقیت رسید.

.

۳) به روشنی و شفافیت ارتباط برقرار کنید.

.

مدیران شرکت‌ها باید از فناوری‌های دیجیتال استفاده کنند تا اطمینان حاصل کنند که چه تصمیمی توسط چه کسی و به چه منظوری گرفته شود. در صورت امکان جلسات تجاری را به صورت ویدیویی ضبط کنید و از طریق یک بستر ارتباطی داخلی ساده، آن‌ها را در دسترس همه سازمان قرار دهید. این مدل شفافیت، اطلاعات کلیدی مورد نیاز کارمندان را فراهم می‌کند، ماحصل این کار افزایش اعتماد، کاهش هزینه‌های ارتباطات، شفافیت در تصمیم‌گیری، مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی است.

دورکاری در کرونا.

۴) فراموش نکنید شما به مجموعه کوچکی از ابزارهای همکاری دیجیتال نیاز دارید.

.

اغلب، ارتباطات داخلی با موقعیت‌های آشنایی مانند «اجازه دهید در جلسه هفته بعد مطرح شود»، به تاخیر می‌افتند یا متوقف می‌شوند. برای کمک به مدیریت بحران، شرکت‌ها باید مجموعه‌ای از ابزارهای همکاری دیجیتالی را انتخاب کرده و به همه در سازمان در سطوح معین دسترسی بدهند. ابزارهای زیادی وجود دارند که به راحتی می‌توانند برای جلسات مجازی، ارتباطات فوری و همکاری در پروژه استفاده شوند. برنامه‌هایی شبیه به Zoom یا Skype یا Slack، برنامه هندی Flock یا برنامه چینی DingTalk از این قبیل ابزارهای دیجیتال در دسترس هستند.

اشتراک‌گذاری

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*

code