سه روش برای ایجاد پیوند میان سناریو و استراتژی

بسیاری از فعالیت‌‌های آینده‌نگاری سازمانی پس از خلق سناریوها متوقف می‌شوند؛ درحالی‌که در واقعیت از سناریوها باید برای تغییر یا بهبود استراتژی‌‌ها استفاده ‌شود. اما ایجاد پیوند بین سناریوها و استراتژی‌‌ها به چند دلیل چالش‌برانگیز است: فقدان ارتباط مناسب بین تیم سناریو و سطوح مدیران عالی، توقف منابع مالی در طول فرآیند برنامه‌ریزی سناریو، محدودیت‌های زمانی و … همگی عوامل بیرونی هستند که ممکن است بر انتقال دانش از سناریوها به استراتژی تأثیر بگذارند. با این حال، شاید مهمترین عامل فقدان ذاتی روش‌شناسی ساختاریافته و دقیقی باشد که سناریوها را قادر می‌سازد تا به طور ثمربخش برای تصمیم‌گیری استفاده شوند.

با شناسایی این مسئله، نویسنده‌‌ی این مقاله یعنی آقای الکس فرگنانی (Alex Fergnani) که از آینده پژوهان خبره در حوزه سناریونویسی است، با تأکید بر سه روشی که شخصاً از آن‌ها را برای خلق پیوند میان سناریوها و استراتژی استفاده کرده است، راهنمای روش‌شناختی برای فعالان آینده‌پژوهی و آینده‌نگاری ارائه کرده است که در ادامه از نظر شما می‌گذرد.

تمرکز آقای فرگنانی بر روی آینده نگاری شرکتی (corporate foresight) است، اما روش‌های او در همه‌‌ی سطوح تدوین سناریو قابل‌استفاده هستند.  

نوشته مرتبط: تجربه آینده‌نگاری شرکتی

روش اول: غوطه‌وری سناریو

غوطه‌وری سناریو توسط رالستون و ویلسون (Ralston and Wilson) از موسسه تحقیقاتی استنفورد در کتابی با عنوان «راهنمای برنامه‌ریزی سناریو» معرفی شد. این روش شامل یک طوفان فکری ساختار یافته درباره پیامدهای مجموعه‌ای از سناریوها برای سازمان است. در غوطه‌وری سناریو، سناریوها به هر تعداد ممکن از اعضای سازمان در قالب یک کارگاه ارائه می‌شوند. سپس، برای هر سناریو، از هر فرد در گروه خواسته می‌شود تا تهدیدها و فرصت‌هایی را که آن سناریو برای سازمان به ارمغان می‌آورد، بدون توجه به احتمال آن‌ها شناسایی کرده و روی برگه‌های چسبان بنویسد. این کار ممکن است چندین نوبت طول بکشد و تا زمان اشباع، انجام شود. سپس، مجری کارگاه ممکن است برگه‌های چسبان را در گروه‌های مشابه دسته‌بندی کند یا از اعضای سازمان بخواهد این کار را به منظور کاهش آن‌ها به تعدادی قابل مدیریت انجام دهند. در نهایت، برگه‌های چسبان باقی‌مانده در جایی از اتاق کارگاه که همه بتوانند آن‌ها را ببینند، قرار می‌گیرند. از هر یک از اعضای گروه خواسته می‌شود که مانند تصمیم‌گیرنده عمل کند و پاسخ‌های استراتژیک به آن تهدیدها و فرصت‌ها را شناسایی کند. این پاسخ‌ها اساس یک برنامه استراتژیک خواهد بود.

شکل ۱- غوطه‌وری سناریو

نوشته مرتبط: نقدی بر روش سناریو

نقطه‌ی قوت این روش این است که به سازمان اجازه می‌دهد تا سناریوها را با تولید بازخوردی غنی به تمرین برنامه‌ریزی سناریو، تعمیق بخشد. طیف کامل ایده‌های حاصل که در ده‌ها برگه‌ی چسبان ارائه شده‌اند، می‌توانند برای تصمیم‌گیری مفید باشند. با این حال، نقطه‌ی ضعف این روش این است که استراتژی‌های موجود در این برگه‌های چسبان ممکن است قابل اجرا نباشند، زیرا توسط مدیریت ایجاد نشده‌اند، بلکه توسط اعضای سازمانی ایجاد شده‌اند که ممکن است از هزینه‌ها و برنامه‌های قبلی که به صورت ذاتی وجود دارند، آگاه نباشند. به عبارت دیگر محدودیت این روش عدم ارتباط آن با گذشته‌ی استراتژیک شرکت است. این محدودیت همان چیزی است که ممکن است ما را به استفاده از روش دیگری سوق دهد: تونل باد.

روش دوم: تونل باد

تونل باد سناریوها به کیس ون در هیدن (Kees van der Heijden)، مدیر و یکی از بنیان‌گذاران شبکه جهانی کسب‌وکار، مشاور سابق برنامه‌ریزی سناریو و بخشی از تیم سابق سناریو در شرکت شل نسبت داده می‌شود. این روش در چندین ژورنال، مقاله و در کتاب «سناریوها: هنر گفتگوی استراتژیک» معرفی شد. نام این روش استعاره‌ای است که از تونل باد گرفته شده است، ابزاری که در مهندسی وسایل نقلیه استفاده می‌شود تا آزمایش کند که آیا نمونه‌های اولیه وسایل نقلیه جدید می‌توانند شرایط مختلف محیطی مانند بادهای شدید، برف شدید و … را تحمل کنند یا خیر.

شکل ۲- تونل باد

 در روش آینده‌نگاری شرایط محیطی، نشان دهنده‌ی شرایط مختلف در محیط خارجی شرکت است که در هر سناریو ارائه می‌شود و وسیله نقلیه نماینده‌ی استراتژی‌های از پیش موجود سازمان می‌باشد. این روش از یک جدول به اصطلاح تونل باد برای تست پابرجایی همه‌ی استراتژی‌های از پیش موجود مانند استراتژی بازاریابی، استراتژی تحقیق و توسعه و … (ردیف‌ها) در برابر هر سناریو (ستون‌ها) استفاده می‌کند. به‌طور دقیق‌تر، مانند ابزار اصلی تونل باد در مهندسی وسایل نقلیه، استراتژی‌های از پیش موجود باید در برابر هر سناریو ارزیابی شوند. اگر بتوانند در برابر آن شرایط مقاومت کنند، قوی هستند و می‌توان آنها را حفظ کرد. اگر نه، این استراتژی‌ها باید دوباره طراحی شوند و یا از بین بروند.

شکل ۳- جدول تونل باد

نقطه‌ی قوت این روش این است که به سازمان اجازه می‌دهد تا مشخص کند کدام یک از استراتژی های از پیش موجود، در آینده قابل اجرا نیستند و بنابراین، توجه مدیریت را بر روی آن دسته از استراتژی‌هایی متمرکز کند که تحت همه‌ی سناریوها پابرجا هستند. علاوه بر این، این روش بسیار انعطاف‌پذیر است، زیرا نه تنها می‌توان از آن برای آزمایش استراتژی‌های از پیش موجود سازمان، بلکه همچنین برای آزمایش استراتژی‌های رقبا، ایده‌ها یا مدل‌های تجاری جدید و قابلیت‌های اصلی سازمانی در برابر سناریوها استفاده کرد. با این حال، محدودیت اصلی این روش این است که هر زمان که از آن برای سنجش پابرجایی استراتژی‌ها در مقابل سناریوهای آینده استفاده می‌کنیم، ارزیابی عملکرد آن‌ها به طور ضمنی با توجه به مجموعه‌ای از اهداف سازمانی به شیوه‌ای دلخواه انجام می‌شود. به عنوان مثال، اگر سازمانی بیش از یک استراتژی جایگزین را در نظر بگیرد و مجبور باشد تصمیم بگیرد که کدام یک را حفظ و کدام یک را حذف کند، ارزیابی می‌تواند تقریبی و در نتیجه گمراه کننده باشد. این محدودیت ممکن است ما را به استفاده از گونه‌ای از این روش سوق دهد که به شرح زیر بحث شده است.

روش سوم: مدل تونل باد رایت و کایرنز

رایت و کایرنز (Wright and Cairns) در کتاب خود با عنوان «تفکر سناریو: رویکردهای عملی به آینده»، گونه‌ای از تونل‌ باد را معرفی کردند. اگرچه این روش توسط این نویسندگان نام‌گذاری نشده است، اما می‌توان آن را در اثر قبلی پیر واک (Pierre Wack) که آن را «ردپا» نامیده بود، اما هرگز آن را به طور کامل توضیح نداد، دنبال کرد. این روش هنگامی استفاده می‌شود که ما بیشتر از یک استراتژی رقابتی داریم و باید تصمیم بگیریم که کدام یک را دنبال کنیم. در این روش، استراتژی‌های رقابتی با توجه به مجموعه‌‌‌ای از اهداف سازمانی برای تعیین بهترین استراتژی در مقابل سناریوها آزمایش می‌شوند. برای مثال، اجازه دهید یک مورد ساده شده را در نظر بگیریم که در آن یک سازمان دو سناریو: سناریو‌ی ۱ و سناریو‌ی ۲، دو هدف: سهم بازار و رضایت مشتری و همچنین سه استراتژی رقابتی یعنی: «گسترش»، «تمایز» و «شراکت» دارد. سازمان باید تصمیم بگیرد که کدام استراتژی را دنبال کند و کدام یک را حذف کند. این روش شامل ۳ مرحله است:

• مرحله‌ی اول

در مرحله اول برای هر هدف، هر استراتژی را در برابر دو سناریو، از بهترین به بدترین رتبه‌بندی می‌کنیم. این کار به طور موثر، عملکرد هر استراتژی را با توجه به اهداف در هر سناریو، توسط امتیازات مقایسه می‌کند. در مثال نشان داده شده در شکل زیر، برای هدف سهم بازار، استراتژی «گسترش» در سناریوی ۲ به جای سناریوی ۱ بهتر عمل می‌کند. با این حال، استراتژی «شراکت» در سناریوی ۱ بهتر از سناریوی ۲ عمل می‌کند.

شکل ۴- رتبه‌بندی سناریوها بر اساس استراتژی‌ها

• مرحله‌ی دوم

در مرحله‌ی دوم برای هر هدف، همه‌ی ترکیب‌های استراتژی-سناریو را از بهترین به بدترین رتبه‌بندی می‌کنیم. این کار به طور موثر عملکرد استراتژی-در-سناریو‌ی همه‌ی استراتژی‌ها را بین یکدیگر در همه سناریوها مقایسه می‌کند. در مثال نشان داده شده در شکل زیر، برای هدف سهم بازار، بهترین عملکرد استراتژی-در-سناریو، استراتژی «گسترش» در سناریوی ۱ است. دومین مورد مطلوب، استراتژی «شرکت» در سناریوی ۲ است. سومین مورد، استراتژی «گسترش» در سناریوی ۲ و … است.

شکل ۵- رتبه‌بندی سناریوها بر اساس استراتژی‌ها

• مرحله‌ی سوم

برای هر استراتژی به نمرات به دست آمده در مراحل ۱ و ۲ برای تمامی اهداف نگاه می‌کنیم و حتی می‌توانیم با جمع بندی آن‌ها بهترین استراتژی ممکن را که کمترین امتیاز را خواهد داشت، تعیین کنیم.

این روش تا آنجا مفید است که از طریق کمی کردن یک بینش عینی را در مواردی که سازمان نیاز به تصمیم‌گیری بین استراتژی‌های رقابتی دارد، به ارمغان می‌آورد. با این حال، محدودیت این روش این است که عناصر کیفی استراتژی‌ها یا اهمیت نسبی هر هدف را نادیده می‌گیرد. می‌توان استدلال کرد که حتی اگر بخواهیم با دادن وزن‌های عددی به امتیازها، آن عناصر را در ارزیابی لحاظ کنیم، باز هم تقلیل بیش از حد یک مسئله استراتژیک نسبتا پیچیده، به اعداد دشوار است.

نوشته مرتبط: سناریو، از تحلیل داده تا داستان‌سرایی

 رهنمودهای کاربرد روش‌ها

روش‌های ارائه شده در بالا مکمل یکدیگر هستند. در واقع، اگر سازمانی منابع کافی داشته باشد، استفاده از غوطه‌وری سناریو برای درک بهتر مفاهیم سناریوها، روشی ایده‌آل خواهد بود. همچنین استفاده از تونل باد برای آزمایش استراتژی‌های از پیش موجود در برابر سناریوها، ایده‌آل خواهد بود. غوطه‌وری و تونل باد می‌توانند با آزمایش استراتژی‌های ایجاد شده توسط غوطه وری سناریو با استفاده از جدول تونل باد ترکیب شود. اگر استراتژی‌های رقابتی باید حذف شوند، استفاده از مدل تونل باد رایت و کایرنز نیز شیوه‌ای ایده‌آل خواهد بود. با این حال، اگر سازمانی منابع لازم برای انجام تمام موارد فوق را نداشته باشد، حداقل استفاده از تونل باد را توصیه می‌کنیم. همانطور که هر سازمانی چندین استراتژی از پیش موجود دارد، تونل باد یک ابزار قدرتمند و در عین حال انعطاف‌پذیر برای شناسایی نقاط کور آن استراتژی‌ها و راه پیش روی آن‌ها به عنوان پیامد برنامه‌ریزی سناریو است. یکی از قیود این توصیه این است که برای شرکت های فاقد استراتژی‌های مشخص اعمال نمی‌شود، اما در این صورت غوطه‌وری سناریو ممکن است برای شناسایی استراتژی‌ها از ابتدا مناسب‌تر باشد. در نهایت، مهم نیست که از چه روشی استفاده می‌شود، در پایانِ هر یک از این فعالیت‌ها، سازمان مجموعه‌ای از گزینه‌های استراتژیک باقی‌مانده را خواهد داشت که مناسب‌ترین به نظر می‌رسند. قبل از اجرای آن گزینه‌ها، اطمینان از همسویی بین آن‌ها در یک کلِ استراتژیکِ هماهنگ بسیار مهم است. برای تجسم این همسویی و به عنوان گام نهایی برای اتصال سناریوها به استراتژی، ممکن است پس از اعمال هر یک از سه روش بالا، ترسیم مجدد یا باز ترسیم زنجیره‌ی ارزش یا نمودار جریان سازمان مفید باشد. سپس این ترسیم به همراه گزارشی که حاوی سناریوها است به سطح مدیریتی مناسب ارسال می‌شود.

شکل ۶- ترسیم مجدد زنجیره‌ی ارزش و یا نمودار جریان

منبع:

www.medium.com