زندگی در جهان VUCA

در بسیاری از صنایع یک روند رو به رشد از نوسان، عدم قطعیت و پیچیدگی در کسب‌و‌کار، بازارها را آشفته و ماهیت رقابت را تغییر می‌دهد. این شرایطی است که برای نام‌گذاری آن از یک کلمه مخفف استفاده می‌شود. جهان ووکا (VUCA world). جهانی نوسانی (volatility)، سرشار از عدم قطعیت (uncertainty)، پیچیده (complexity)، مبهم و رازآلود (ambiguity).

چنین جریان مداومی در محیط‌های کسب‌و‌کار، منجر به ایجاد دشواری‌های بی‌شماری برای رهبران و مدیران شرکت‌ها می‌شود. البته خوش‌بینی‌هایی هم وجود دارد که این جریان را همراه با فرصت می‌بیند و معتقد است در صورت فراست و بینش مدیران، می‌توان از دل این جریان به فرصت‌هایی نیز دست پیدا کرد.

سرمایه‌گذاری در فرصت، ابتدا نیازمند درک آن است؛ اما به نظر می‌رسد که این جهان به درستی درک نشده است. بررسی گفتار و رفتار مدیران شواهد آشکاری از سوء برداشت‌ها از این مفاهیم است.

به طور عمده سه مشکل در بکارگیری این واژه‌ها از سوی مدیران وجود دارد:

اول آن‌که، VUCA تبدیل به یک مد روز برای صحبت کردن در مورد تغییرات غیرقابل پیش‌بینی شده است.

برای مثال با جستجویی ساده در فضای وب احتمالاً دو چیز را متوجه خواهید شد: هر چهار اصطلاح، معمولا به عنوان مجموعه‌ای واحد در مصاحبه‌های مدیران اجرایی، وبلاگ‌های مشاوران مدیریت و مطبوعات کسب و کار استفاده می‌شوند و در واقع به صورت مترادف و هم‌معنی در نظر گرفته می‌شوند. اگر چه این چهار واژه دارای معانی مرتبط هستند، اما چهار جزء اختصار VUCA دارای معانی منحصر به فردی هستند که هر یک برای مدیران درسی دارند و باید به صورت یگانه مورد فهم قرار گیرند.

دوم این‌که، حتی زمانی که متخصصان و رهبران به تفاوت‌های معنایی میان این واژه‌ها حساس هستند، کمبود اطلاعات در مورد آن‌چه که رهبران باید برای مقابله با یکی از این شرایط انجام دهند، وجود دارد.

مدیران اجرایی اغلب در مصاحبه‌ها و مطبوعات، مشکلات انجام کسب و کار در جهان VUCA را ذکر می‌کنند، اما به سرعت به مباحث ساده‌تر می‌پردازند، بدون این که دقیقاً به چگونگی رویارویی یک شرکت در چنین شرایطی اشاره کنند. آن دسته از کسانی که در مورد چگونگی برخورد با VUCA فکر می‌کنند، معمولاً راه‌حل‌های کاملاً عمومی برای همه اجزای آن ارائه می‌دهند. راه‌حل‌هایی مانند نوآوری، خلاق بودن، انعطاف‌پذیری یا گوش دادن بیشتر معمولاً لقلقه‌ی زبان همه مدیران است. هر بار مدیران با این سؤال مواجه می‌شوند که در این جهان با این ویژگی‌ها چه باید کرد؟

در واقع مثل نوارهای از قبل ضبط شده و مثل مصاحبه‌های صدا و سیما همه، یک سری ایده‌ها و پیشنهادهای کلی را ارائه می‌دهند که در نهایت عملیاتی شدن آن‌ها خود باعث سؤالات بی‌شمار دیگر خواهد شد.

سوم و در نهایت آن‌که به دلیل کمبود توصیه‌های عملی، تعداد زیادی از رهبران به دلیل اتخاذ تصمیمات ساده با جهان VUCA مواجه می‌شوند.

همان‌طوری که یک مدیر اجرایی بیان کرد، برنامه‌ریزی استراتژیک در شرکت او بیهوده است، زیرا او معتقد است که: چگونه می‌توانید چیزی را در چنین جهانی برنامه‌ریزی کنید؟ در حقیقت، یک جنبش رهبری در حال رشد ادعا می‌کند که به دلیل بی‌نظمی کامل و عدم کنترل جهان VUCA، ایده‌های «منسوخ» مانند استراتژی و بازاریابی دیگر مرده‌اند.

به این ترتیب، ما توصیه‌های عملی کمی برای مقابله با VUCA داریم و احتمالاً وسوسه می‌شویم تا این طور بگوییم که هیچ کار خاصی نمی‌توان برای مواجهه با این شرایط انجام داد، زیرا اجزای VUCA را نمی‌توان غیر یکپارچه در نظر گرفت و نمی‌توان به طور کامل از طبیعت دقیق مشکلاتی که با آن‌ها مواجه هستیم، آگاهی پیدا کنیم و تا زمانی که رهبران قادر به شناسایی چالش‌های منحصر به فرد ناشی از نوسانات، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام نشوند، نمی‌توانند موقعیت‌ها را برای دست‌یابی به فرصت‌های نهفته در این شرایط کسب کنند. این امر بدان دلیل است که نوسان، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام، همه نیازمند به پاسخ‌های جداگانه و منحصر به فرد خود هستند. هر یک از این چهار مورد دارای ذات متمایزی هستند که واکنش متمایزی را می‌طلبد.

رهبران با دو مشکل درباره‌ی جهان VUCA روبرو هستند:

اول آن‌که، شرایط VUCA را به صورت کلی اجتناب‌ناپذیر و غیرقابل حل بدانند.

در آن صورت هیچ‌گونه اقداماتی را انجام نخواهند داد و قادر به حل مشکلات واقعی نیستند.

دوم این‌که، محیط را اشتباه مطالعه کنند و برای چالش اشتباه آماده شوند.

آنگاه طبیعتاً منابع را به اشتباه هدایت خواهند کرد و در پاسخ به مشکل واقعی شکست خواهند خورد.

حال اجازه دهید این اصطلاحات چهارگانه را با وسواس بیشتری مورد مداقه قرار دهیم. معنی این اصطلاحات چیست و برای شرکت شما چه معنایی دارند؟

نوسان (Volatility)

صنعت بسیار رقابتی شده است و سرعت عمل به یک صلاحیت کلیدی برای رهبران و سازمان‌هایشان تبدیل شده است. یک وضعیت نوساندار را می‌توان به صورت یک شرایط ناپایدار یا غیر قابل پیش‌گویی تعریف کرد. این وضعیت لزوماً شامل ساختار پیچیده، کمبود بحرانی دانش و یا تردید در مورد نتایج حاصل از رویدادهای کلیدی نمی‌شود. در عوض، نوسانات بیشتر نشان‌دهنده تعریف کلی VUCA هستند که معمولاً در مسئله کسب و کار استفاده می‌شود و تحت عنوان تغییرات نسبتاً ناپایدار معرفی می‌شوند.

مدیری که با یک وضعیت ناپایدار مواجه می‌شود، به دنبال پاسخ به سوالات خاص خواهد بود: آیا این وضعیت موجب افزایش قیمت‌ها خواهد شد؟ اگر چنین است، چقدر بالا خواهد رفت؟ و این افزایش تا چه مدت بالا خواهد ماند؟ برای مثال فرض کنید در یک کارخانه تولید تراشه­‌های رایانه‌ای آتش‌سوزی اتفاق افتاده است. برای شرکت‌هایی که این کارخانه تأمین کننده آن‌ها است این مسئله به معنی نوسان در هزینه‌ها خواهد بود.

اما این موضوع را هم باید در نظر بگیریم که چندین دارایی مفید – شاید بحرانی – برای کنترل اوضاع وجود دارد. این شرکت‌ها می‌دانند که آتش می‌تواند باعث افزایش قیمت‌ها شود و هم‌چنین از تاریخچه نوسانات قیمت برای تراشه رایانه‌ای اطلاع دارند و احتمالاً ایده خوبی درباره علل بروز چنین روندهایی دارند. علاوه براین، آن‌ها اطلاعاتی در مورد تأمین‌کنندگان دیگر تراشه دارند که می‌توان از آنها خرید کرد. راز برخورد با بی‌ثباتی و نوسانات، همانند هر جزء VUCA، درک فرصت‌ها و تهدیدهای ذاتی در وضعیت موجود است. زمانی که انتظار می‌رود که تغییرات نوسانی اتفاق بیافتد، بهترین راه برای آمادگی، اختصاص منابع در جهت توسعه چابکی باشد. چابکی، کلید مبارزه با نوسانات محیطی است.

زمانی که تغییر با میزان بزرگی، جهت و طول ناشناخته بروز می‌کند، رهبران سازمانی دسترسی به منابع خود را جهت آمادگی برای یک زمستان طولانی بالقوه ایجاد می‌کنند. در کوتاه مدت این وضعیت هزینه‌بر و اغلب غیر ضروری به نظر می‌رسد. با این حال، اگر بازار واقعاً بی ثبات باشد، این همان نسخه نهایی برای موفقیت در دراز مدت است. پس به طور خلاصه می‌گوییم وضعیت نوسانی یعنی وضعیتی که در آن بی‌ثباتی وجود دارد و کلید مواجهه با چنین شرایطی چابکی و داشتن منابع ذخیره است.

 عدم قطعیت (Uncertainty)

فرض کنید که یک رقیب قدرتمند به دنبال وارد کردن یک محصول به بازار است، این عمل ممکن است باعث تغییر بازی توسط محصول جدید شود و این می‌تواند پیامدهای قوی برای نحوه مدیریت تحقیق و توسعه در شرکت شما داشته باشد. در اینجا شما با عدم قطعیت مواجه هستید. عدم قطعیت اصطلاحی است برای توصیف وضعیتی که به علت فقدان دانشِ مشخص مورد استفاده قرار می‌گیرد. این فقدان دانش مربوط به دانستن علت‌ها و معلول‌ها نیست، بلکه به این معنی است که آیا یک رویداد خاص به اندازه کافی برای شکل دادن به زنجیره‌ای از علت‌ها و معلول‌ها، مهم و معنادار است یا خیر.

عدم قطعیت، بی‌ثباتی و نوسان نیست. یک وضعیت بی‌ثبات وضعیتی است که در آن تغییرات به سرعت و در اندازه‌های مختلف اتفاق می‌افتند. به عنوان مثال، در مورد محصول مورد انتظار که توسط رقیب ارائه می‌شود، بی‌ثباتی وجود ندارد. اما شما به اندازه کافی در مورد اینکه بتوانید بهترین پاسخ را به این موقعیت بدهید، آگاهی ندارید. چابکی و ایجاد منابع در دسترس راه حلی برای بی‌ثباتی به حساب می‌آید، در این حالت نداشتن اطلاعات کافی در مورد تغییرات پیش رو می‌تواند به انباشت بیهوده منابع و هدر رفت هزینه و زمان بیانجامد.

اما در وضعیت عدم قطعیت مسئله دقیقاً همین نبود اطلاعات کافی برای نشان دادن یک پاسخ مناسب است. از آنجا که عدم قطعیت در فقدان اطلاعات کافی وجود دارد، پرداختن به این موضوع، دستیابی به اطلاعات را به عنوان راه حل ارائه می دهد. سرمایه گذاری در اینجا بر روی جمع آوری، تفسیر و به اشتراک گذاری اطلاعات متمرکز می‌شود. عدم قطعیت را می‌توان با تخصیص منابع بیشتری به فعالیت‌های پوشش مرزی به صورت ساختاری حل کرد که حرکت به ماورای شبکه‌های موجود، منابع داده‌ها و فرایندهای تجزیه و تحلیل برای جمع آوری اطلاعات از شرکای جدید و نگاه متفاوت به آن را شامل می‌شود.

شبکه‌های اطلاعاتی از منابع مختلف بسیار در داخل و خارج از شرکت ایجاد می‌شوند. این اصل به خوبی پس از حملات تروریستی ایالات متحده در سال ۲۰۰۱ نشان داده شد. به دلیل این حوادث، جهان با حساسیت بیشتری عدم قطعیت در مورد اینکه، چرا، چه زمانی و در چه جایی یک حمله بعدی ممکن است اتفاق بیفتد را دنبال کرده است. برای اینکه مجدداً تمایز بین اجزای مختلف VUCA را نشان دهیم، یادآوری می‌کنیم که وضعیت پس از یازدهم سپتامبر لزوماً بی‌ثباتی نبود.

مسئله اصلی که دولت‌های جهان با آن مواجه بودند، نبود ثبات و پیش‌بینی‌ناپذیری نیست. بلکه رهبران دولت‌ها متوجه شدند که موفقیت حملات به مرکز تجارت جهانی احتمالاً منجر به ترغیب عملیات‌های تروریستی دیگر و ایجاد طرح‌های مشابه شود. با چه تعداد حملات تروریستی دیگری می‌توانیم مواجه شویم؟ چه زمانی و کجا ممکن است این حملات رخ دهند؟ چه کسانی ممکن است پشت این حملات باشند؟ این‌ها از عدم قطعیت‌های غرب بودند – اما نه لزوماً نوسانی، نه مبهم و نه بیش از حد پیچیده بودند.

پرداختن به عدم قطعیت در مورد استراتژی‌های اقدامات تروریستی بالقوه موجب شده است تا دولت‌ها در سراسر جهان به جمع‌آوری و تفسیر مقادیر غیرقابل تصوری از اطلاعات اقدام کنند. مشارکت‌های جدید شکل گرفت و شبکه‌های اطلاعاتی ایجاد شدند که منجر به یک مبارزه ضد تروریستی نسبتاً موفقیت آمیز شد. کلید موفقیت غرب در بازدارندگی بیشتر حملات به سبک ۱۱ سپتامبر، کاهش عدم قطعیت از طریق جمع‌آوری اطلاعات بی قید و شرط بود.

پس در مورد مثال ورود محصول جدید رقیب در بازار احتمالاً شما نباید به دنبال انعطاف پذیری بیشتر باشید بلکه باید به دنبال اطلاعات بیشتر و تجزیه و تحلیل و تفسیر درست این اطلاعات باشید. مشخصات محصول جدید کدامند، چگونه آن‌ها را با بازار فعلی مقایسه می کنند و چه تأثیری باید بر تحقیق و توسعه و بودجه شرکت شما داشته باشند؟ این‌ها همه سؤالاتی هستند که می‌توانند با جمع‌آوری اطلاعات پاسخ داده شوند تا یک وضعیت غیرقطعی به وضعیتی قطعی و قابل مدیریت تبدیل شود.

پیچیدگی (Complexity)

وضعیت پیچیده با بسیاری از بخش‌های متصل به هم مشخص می‌شود. باز هم این مورد از وضعیت متزلزل و نوسانی یا نامعین و همراه با عدم قطعیت، متفاوت است. در اینجا تغییر غیر قابل پیش بینی یا ناپایدار وجود ندارد و شما با فقدان اطلاعات کلیدی مواجه نیستید. در واقع، اطلاعات زیادی هم در مورد موضع مورد بررسی وجود دارد، اما پردازش همه آنها باعث گیجی و سردرگمی می شود.

در شرایط پیچیده، تلاش‌های بسیار زیادی برای جمع آوری، پردازش و درک اطلاعات کلی مورد نیاز است. وضعیت پیچیده نیازمند به یک پاسخ منحصر به فرد مشخص است که کاملاً جدا از آنچه که اجزای دیگر VUCA نیاز داشتند، می‌باشد. این امر نشان دهنده خطر عدم شناخت درست و تعیین چالش‌ها است. اگرچه این وضعیت در شرایط بی ثبات مؤثر است اما انباشت منابع نیز در صورتی که یک شرکت درکی از بهترین راه برای تخصیص آن‌ها در یک محیط پیچیده نداشته باشد، بی‌فایده خواهد بود.

به طور مشابه، ایجاد شبکه‌های اطلاعاتی جدید، مانند وقتی که می خواهیم به عدم قطعیت‌ها پاسخ دهیم ریسک انباشت اطلاعات بارگذاری شده را به همراه خواهد داشت که باعث منجمد شدن شرکت‌ها شده و در نهایت هیچ تصمیم‌گیری صورت نمی‌گیرد. در عوض، ساده‌ترین راه برای یک سازمان برای رسیدگی به پیچیدگی، ساده کردن وضعیت با اتخاذ ساختاری است که منعکس کننده محیط باشد.

تحقیقات نشان داده‌اند که سازمان‌هایی که خودشان را با تغییرات محیطی “سازگار” می‌کنند بطور قابل ملاحظه‌ای عملکرد بهتری دارند. در عوض شرکت‌هایی که ساختارها و فرایندهای گذشته را در مواجهه با محیط کسب و کار جدید حفظ می‌کنند، کمتر موثر واقع می‌شوند. سازمان‌ها برای هم‌گامی باید ساختار یافته باشند تا بتوانند از پیچیدگی‌های محیطی به جای مبارزه با آن، استفاده کنند.

به عنوان مثال، زمانی که یک سازمانِ کوچک و غیر رسمی رشد می‌کند، انتظار می‌رود ادارات رسمی برای رسیدگی به آنچه که مدیریت آن برای یک شخص مشکل است، ظاهر شوند. عملیات کوچکتری که با گروه کوچکتری از تأمین کنندگان، پایگاه مشتری کوچکتر و مقررات کمتری سروکار دارد، در ساختار سازمانی نسبتاً ساده بهتر کار می‌کنند، اما این ساختار به دلیل رشد سازمان، منسوخ می‌شود و در نتیجه محیط عملیاتی سازمان پیچیده‌تر می‌شود. امور مالی، عملیاتی، بازاریابی و کارکردهای منابع انسانی طوری ایجاد می‌شوند تا هر قسمت از سازمان، موضوعی را که در آن تخصص دارد، به آن پاسخ دهد.

با بزرگتر شدن سازمان، پیچیدگی افزایش می‌یابد و ادارات بیشتری ممکن است ظاهر شوند. اداره منابع انسانی می‌تواند متخصصانی را در بخش حقوق و دستمزد و اداره جبران خسارت استخدام کند.

علل این تجدید ساختار داخلی نباید محدود به تغییرات در سازمان باشد؛ تغییر در محیط کسب و کاری که به طور فزاینده پیچیده است (به عنوان مثال، تغییرات خارج از سازمان) نیز نشان دهنده نیاز به تغییر داخلی است. به عنوان مثال، بسیاری از سازمان‌های ایالات متحده فعالیت‌های خود در مورد مزایای کارکنان را به دلیل آغاز اصلاحات در قانون مراقبت‌های بهداشتی تغییر دادند. قانون سلامت جدید فوق العاده پیچیده است و بسیاری از رهبران، تجدید ساختار در بخش‌های مرتبط شرکت‌های خود را بر حسب شرایط مورد نیاز، کارآمدترین راه حل برای مقابله با آن یافتند.

در اینجا باید به قانون تنوع ضروری اشبی (Ashby) نیز اشاره کنم. این قانون نیز چنین اشاره‌ای دارد و می‌گوید که در مقابل متنوع‌تر شدن محیط باید سازمان نیز متنوع شود تا بتواند پاسخگو باشد. البته این به نظر من به معنای بزرگ شدن بیش از اندازه سازمان با معاونت‌ها و ادارات بیش از اندازه نیست بلکه به معنای تغییر ساختار در جهت تغییر محیط است.

ابهام (Ambiguity)

ابهام مشخص کننده موقعیت‌هایی است که شک و تردید در مورد ماهیت روابط علت و معلول وجود داشته باشد. ابهام بی‌ثباتی نیست: هیچ دلیلی برای تغییر سریع، غیر قابل پیش بینی و ناپایدار وجود ندارد. ابهام پیچیدگی نیز نیست: زیرا تعداد قریب به اتفاقی از بخش‌های متحرک در اینجا وجود ندارد، فقط فقدان درک اینکه چه اتفاقی خواهد افتاد می تواند مورد نظر باشد و این فقدان درک از عدم قطعیت متمایز است: در یک وضعیت کاملاً غیر قطعی، شما یک ایده خوبی از آنچه که باعث چیزی می‌شود، دارید.

از سوی دیگر، یک وضعیت مبهم معمولاً در اطراف یک محصول کاملاً جدید، بازار، نوآوری و یا فرصت می چرخد. در شرایط عدم قطعیت، شما می توانید در صورت جمع آوری اطلاعاتی علل اتفاقات را پیش بینی کنید. یک وضعیت مبهم به دلیل نوآوری چالش برانگیز است: پیشینه کمی برای تعیین نتایج علل یا دوره‌های اقدام خاص وجود دارد. ذخیره سازی منابع، در حالی که مناسب برای شرایط نابسامان باشد، می‌تواند اتلاف بزرگی از وقت و انرژی در شرایط مبهم باشد. جمع‌آوری اطلاعات نیز در صورت وضعیت مبهم، کارا نخواهد بود و این احتمالاً به این دلیل است که اصولاً باید پرسید چه اطلاعاتی برای جمع‌آوری مفید خواهد بود.

به همین ترتیب، تجدید ساختار شرکت‌ها در صورت عدم آگاهی شرکت‌ها از آنچه که تجدید ساختار منجر به چیزی می‌شود، می‌تواند به شدت ناکارآمد باشد. جزء چهارم VUCA روند کلی را ادامه می‌دهد: راه حلی که برای یک بخش از VUCA کار می‌کند، احتمالاً برای سه جزء دیگر کار نخواهد کرد. هر بعد از VUCA منحصر به فرد است.

در مورد ابهام، ما اعتقاد داریم که کلید موفقیت نه منابع در دسترس، نه جمع‌آوری اطلاعات و نه تجدید ساختار است. به یاد داشته باشید که موقعیت‌های مبهم، موقعیت‌هایی هستند که در آن‌ها رابطه بین علت و معلول دارای عدم قطعیت است. این مسئله در صنعت چاپ با سؤالاتی مانند اینکه چگونه دنبال کنندگان اخبار می‌خواهند همیشه مطلع باقی بمانند، چگونه دانش آموزان می‌خواهند مواد آموزشی خود را دریافت کنند و چگونه دوستداران داستان می‌خواهند اثر نویسندگان جدید را بخوانند، عجین شده است. علاوه بر این، تکنولوژی این امکان را برای ارائه دهندگان محتوا فراهم می‌آورد تا ناشران سنتی را دور بزنند.

معلوم نیست کدام مدل درآمدی، بازده را به حداکثر خواهد رساند. ناشران موفق کوچک و بزرگ، تاکنون به این ابهام با آزمایش و تمایل به اتخاذ ریسک پاسخ داده‌اند. در یک صنعتی که به طور معمول برای نوآوری پیشگامانه شناخته شده نیست، ناشران قراردادهایی برای نویسندگان با هر دو انتشارات سنتی و کتاب الکترونیکی ایجاد کرده اند، که محتوای پاداشی برای مشتریانی که کتاب الکترونیکی را از طریق بازارهای دیجیتال خود خریداری می‌کنند، ارائه می‌دهند و فیلم‌های منحصر به فردی را درون کتاب الکترونیکی خود جاسازی می‌کنند.

و حتی فصل‌هایی از کتاب و یا کل کتاب را به طور رایگان (برای مدت زمان محدود) به منظور جذب خوانندگان جدید ارائه می‌کنند. چه چیزی به عنوان یک مدل کسب و کار از الان تا ۱۰ سال دیگر کار خواهد کرد؟ تنها راهی که این ناشران می‌توانند بیابند آزمایش است. اثر بالقوه محصول جدید شرکت برای شما بسیار مبهم است.

بنابراین بهترین گزینه احتمالاٌ همان آزمایش می‌باشد. بسیاری از استراتژی‌های مختلف جدید را آزمایش می‌کنید و هر کدام به دقت تا بدست آوردن اطمینان کامل از اینکه کدام یک مناسب‌ترین گزینه نسبت به محیط بازار می‌باشد، تجزیه و تحلیل می‌شوند. پس راه حل مواجهه با ابهام آزمودن راه حل‌های مختلف است.

جدول زیر به طور خلاصه مبحث را به نمایش گذاشته است.

جهان VUCA در ادبیات آینده پژوهی مورد توجه قرار می‌گیرد. مخصوصا این واژه در حوزه آینده نگاری راهبردی که معمولا در سطح شرکت مطرح است، مورد امعان نظر است. به نظرم می‌رسد که در ادبیات آینده پژوهی تا حد زیادی بر روی عدم قطعیت‌ها تمرکز شده است و سه وجه دیگر یعنی ابهام، پیچیدگی و نوسان که در این مدل بررسی می‌شوند، کمتر مورد توجه قرار گرفته‌اند. در حالی که توصیف جهانی که در آن زندگی می‌کنیم، توصیفی با همه این اصطلاحات است و همان طور که در متن اشاره شد هر کدام از این مفاهیم شرحی از دنیایی متفاوت هستند.

بنابراین شاید آینده پژوهان هم اگر به این مسئله توجه نکنند در بسیاری از کارهای خود به اشتباه آن چیزی که نوسان، پیچیدگی یا ابهام است را با برچسب عدم قطعیت تحلیل کنند.

این چالش احتمالاً می‌تواند موضوع خوبی برای تحقیق و تجربه کردن باشد.

در متن بالا از ترجمه مقاله زیر استفاده شده است.

What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world