چگونه می‌توان در مواجهه با عدم قطعیت شدید به تدوین استراتژی پابرجا (robust strategy) پرداخت؟ این سوالی بنیادی است که رهبران باید در زمانی که برای آینده مهیا می‌­شوند، از خود بپرسند و در بحبوحه همه‌­گیری جهانی کرونا، پاسخ به این سوال نه تنها ضرورت خود را از دست نداده بلکه با اهمیت­‌تر نیز شده است.

حتی پیش از بحران کووید ۱۹، تغییرسریع فناوارنه، وابستگی اقتصادی فزاینده و افزایش بی­‌ثباتی سیاسی دست به دست هم داده بودند تا آینده را مبهم­‌تر کنند. عدم قطعیت آن‌قدر فراگیر شده بود که محققان به منظور توصیف تمامی ابعاد یک مسئله کلمات اختصاری همانند VUCA (بی­‌ثباتی، عدم­ قطعیت، پیچیدگی و ابهام) و TUNA (آشفته، غیرقطعی، بدیع و مبهم) را ابداع کردند.

در این زمینه، می‌توانید نوشته جهان بی‌ثبات، غیرقطعی، پیچیده و مبهم ؛ جهان UVCA را مطالعه نمایید.

بسیاری از رهبران در واکنش به این شرایط، به پاسخ­‌های کوتاه­‌مدت قابل پیش­‌بینی‌­تر پناه بردند، مکانیسمی برای مقابله با عدم قطعیت که براساس تحقیقات انجام شده، میلیاردها دلار درآمد را هدر داده و بی‌سبب موجب بیکاری میلیونها نفر شده است. با آغاز سال ۲۰۲۰، حس عدم قطعیت به حدی فراگیر و گسترده شد که بسیاری از مدیران به واسطه توجه به زمان حال و قربانی کردن آینده، کارایی را به قیمت نوآوری به خطر انداختند و پس از آن همه­‌گیری رخ داد.

اکنون خودکامگی زمان حال، بر همه چیز مستولی شده است. بسیاری از سازمان­‌ها چاره‌­ای به‌جز تمرکز بر بقا در مقابل تهدیدهای فعلی ندارند. اما بسیاری از بحث و گفتگوهای تجاری و سیاسی هنوز خواستار دوراندیشی هستند. ریسک‌های زیادی وجود دارد و تصمیمات فعلی رهبران ممکن است برای دهه‌ها یا حتی سال‌ها پیامدهایی را بر جای گذارد. آن‌ها به موازات مدیریت راه خود از میان بحران، نیازمند روشی برای پیوند حرکات فعلی با پیامدهای آینده هستند.

•  پس چگونه می‌­توان به بهترین شکل به پیش رفت؟

آینده­‌نگاری استراتژیک (Strategic foresight) به معنای تاریخچه، نظریه و اقدام است که مسیری رو به جلو را ارائه می دهد. هدف آینده­‌نگاری استراتژیک، پیش‌­بینی آینده نیست، بلکه امکان­‌پذیر نمودن تصویرپردازی آینده­‌های مختلف به شیوه‌­های خلاقانه است که توانایی ما برای احساس، شکل­‌دهی و سازگاری با آن‌چه را که در سال­‌های آینده رخ خواهد داد، افزایش می‌­دهد. آینده­‌نگاری استراتژیک در درک آن‌چه که در مورد آینده فکر می‌­کنیم کمکی نمی‌کند، بلکه به ما کمک می­‌کند تا چگونه در مورد آینده بیندیشیم.

بدون شک، مجموعه تحقیقات متعددی نشان داده­‌اند که پیش­‌بینی‌­های صحیح‌­تر حتی در عرصه‌­های آشوبناک مانند ژئوپلیتیک نیز امکان­‌پذیر است. ما باید تا جایی که می‌­توانیم از این تکنیک‌­ها بهره­‌برداری کنیم. البته زمانی که ابزارهای پیش‌بینانه دچار محدودیت می­‌شوند، باید به آینده‌­نگاری استراتژیک یعنی حوزه­‌ای که عدم‌قطعیت کاهش­‌ناپذیر آینده را به عنوان نقطه آغاز در نظر می‌­گیرد، روی آوریم. در این زمینه مشخص، آینده­‌نگاری استراتژیک به رهبران در اتخاذ تصمیمات بهتر یاری می­‌رساند.

• سناریوپردازی؛ ابزار آینده‌نگاری استراتژیک

سناریوپردازی، شناخته­‌شده‌ترین ابزار آینده‌­نگاری استراتژیک است و شامل این مراحل است: شناسایی نیروهایی که بازار و شرایط عملیاتی آینده را تحت تاثیر قرار خواهند داد؛ بررسی نحوه تعامل این پیشران­‌ها؛ تصویر انواع آینده­‌های احتمالی؛ بازبینی مدل­‌های ذهنی بر اساس آن آینده‌­ها؛ و سپس کاربرد مدل­های جدید در تدوین استراتژی­‌هایی که سازمان­‌ها را برای هر آن‌چه که آینده به ارمغان خواهد آورد، مهیا می­‌سازد.

برای کسب اطلاعات بیشتر می توانید مقاله «فرایند سناریوپردازی به منظور تدوین استراتژی پابرجا» را مطالعه نمایید.

امروزه سناریوها بصورت گسترده‌­ای مورد استفاده قرار می‌گیرند اما در اکثر مواقع، سازمان­‌ها فقط یک شیوه منحصر به فرد را اجرا کرده و سپس هر آنچه را که از آن آموخته‌­اند در حاشیه قرار می‌دهند. اگر شرکت‌­ها در مواجهه با عدم‌­قطعیت به دنبال اتخاذ یک استراتژی مؤثر باشند، باید فرایندی از بررسی و کاوش بی‌­وقفه را راه‌اندازی کنند، این امر به مدیران ارشد اجازه می­‌دهد تا بین اقدامات فعلی و تفکرشان در مورد آینده، پُل‌­هایی دائمی، اما انعطاف­‌پذیر ایجاد کنند. بصورت خلاصه، آنچه که لازم است، تصویرپردازی (Imagination) صرف نیست، بلکه نهادینه­‌سازی تصویرپردازی است  چرا که تصویرپردازی جوهره و ذات آینده­‌نگاری استراتژیک است.

محدودیت‌­های تجربه

در همین لحظه که زمان حال کمترین شباهت را به گذشته دارد، این که با نگاه به گذشته به دنبال شواهدی برای آینده باشیم، بی‌معناست.

عدم‌­قطعیت، از ناتوانی ما در قیاس بین زمان حال با هر چیزی که در گذشته تجربه کرده‌­ایم، نشأت می­‌گیرد. زمانی که شرایط و موقعیت‌­ها با گذشته شباهتی نداشته باشند، ما در تصور چگونگی عملکرد آن‌ها در آینده دچار مشکل می­‌شویم.

 اقتصاددان مشهور فرانک نایت (Frank Knight) چنین استدلال می­‌کند که:  عدم‌­قطعیت به بهترین وجه در مقایسه با مفهوم ریسک قابل درک خواهد بود

و این‌گونه می­‌نویسد:

در شرایط ریسک، ما قادر به محاسبه احتمال پیامدهای خاص هستیم، چرا که پیش از آن شاهد موقعیت­ها و شرایط مشابه بی­‌شماری بوده­‌ایم (برای مثال، یک شرکت بیمه عمر داده‌­هایی را در مورد مردان ۴۵ ساله سفید پوست غیرسیگاری برای تخمین اینکه آن‌ها تا چه سنی عمر خواهند کرد، در اختیار دارد).

اما در شرایط عدم‌قطعیت که نایت بیشتر تصمیمات تجاری را در این طبقه قرار می‌­دهد، تنها قادر به حدس زدن این مطلب هستیم که چه چیزی ممکن است رخ دهد، چرا که فاقد تجربه برای ارزیابی محتمل‌­ترین پیامد هستیم. در واقع ما حتی قادر به تصویر طیفی از پیامدهای بالقوه نیز نیستیم.

نایت احساس می­‌کرد که در این شرایط قضاوت، عاملی کلیدی بود. مدیرانی که قوه قضاوت خوبی دارند علی­‌رغم فقدان معیار سنجش و مقایسه، قادر به ترسیم مسیر از میان عدم­‌قطعیت هستند. متاسفانه نایت هیچ ایده­‌ای در این‌باره نداشت که قضاوت خوب از کجا نشأت می­‌گیرد. او این مسئله را یک معمای غیرقابل توضیح (Unfathomable mystery) نامید.

بدون شک، در شرایط بغرنج، بصیرت و خرد متعارف معتقد است که تا حد زیادی قضاوت خوب بر تجربه استوار است و در بسیاری از شرایط غیرقطعی مدیران در واقعیت برای پیش‌­بینی آینده به قیاس تاریخی روی می­‌آورند. به همین دلیل است که مدارس کسب و کار از روش آموزش «مطالعه موردی» بهره می‌­برند. مطالعه موردی روشی است که به واسطه آن دانشجویان در معرض طیفی از شباهت‌­ها قرار می­‌گیرند و به این ترتیب ظاهراً به آنها کمک می­‌شود تا سریع‌تر از آنچه که در طی دوره عادی زندگی ممکن است، قضاوت کنند. البته نکته نایت این بود که نشانه عدم‌­قطعیت، تازگی است که به تعبیری یعنی فقدان سابقه. در همین لحظه که زمان حال کمترین شباهت را به گذشته دارد، این که با نگاه به گذشته به دنبال شواهدی برای آینده باشیم، بی‌معناست. در عدم قطعیت، ما با محدودیت‌­های تجربه مواجه می‌­شویم، بنابراین باید به دنبال معیار و ملاک دیگری باشیم.

در اینجا است که آینده­‌نگاری استراتژیک وارد می­‌شود…

• کمک­‌های عجیب برای اندیشیدن

آینده‌­نگاری استراتژیک در ایالات متحده به مؤسسه رَند، اتاق فکری که نیروی هوایی ایالات متحده پس از جنگ جهانی دوم راه‌اندازی کرد، باز می­‌گردد. محققان مؤسسه رَند به جای بررسی رمز و راز قضاوت، امید داشتند که آن را با ابزارهایی منطقی برای تحلیل کمی جایگزین کنند. اما هنگامی که آن‌ها با تقاضاها و نیازهای نظامی جهان پس از جنگ دست و پنجه نرم می‌کردند، نمی‌­توانستند از این واقعیت فرار کنند که سلاح‌­های هسته‌­ای اساساً ماهیت جنگ را تغییر داده‌اند. دو کشور ایالات متحده و اتحاد جماهیر شوروی، توانایی نابودی یک‌دیگر را به عنوان تمدن­‌های کارآمد کسب کرده بودند و از آن‌جا که پیش از آن هرگز کسی به جنگ هسته‌­ای نرفته بود، هیچ‌­کس نمی­‌دانست که چگونه می­‌تواند به بهترین نحو با دیگری بجنگد یا مانع از آن شود.

• روایت تجربه و اقدام گارد ساحلی آمریکا برای تضمین آینده

در آن صبح غم‌انگیز، صدها هزار نفر ناامید و مستأصل از فرار و هرج و مرج سوزانی که درست در مرکز آن قرار داشتند، خود را در منهتن جنوبی گرفتار دیدند. در حالی که برخی می‌­توانستند به سمت بالای شهر بروند و یا از روی پل­‌هایی که مقامات به روی وسایل نقلیه بسته بودند، عبور کنند، برای بسیاری بهترین روش برای خروج از جزیره، راه آبی بود. در ساعات بعدی، یک ناوگان کوچک بدون آمادگی از لنج‌­ها، یدک­‌کش‌­ها، قایق‌های خصوصی و قایق­‌های آتش‌­نشانی و پلیس، دسته دسته مردم را از ویرانه­‌های مرکز تجارت جهانی دور و از راه آبی به مکان‌­های امن بردند.

اگرچه بسیاری از کشتی‌­ها بر اساس ابتکار عمل خود اقدام کردند، بخش قابل ­توجهی از عملیات تخلیه توسط گارد ساحلی هدایت می­‌شد که برای کلیه قایق­‌های در دسترس، فراخوان صادر کرده بود و تلاش ­می‌­نمود تخلیه بی‌­نظم جمعیت را با آرامش، خلاقیت و کارایی قابل­ توجه هماهنگ نماید. این تلاش، یادآور داستان­‌هایی است که از تخلیه چند صد هزار نفر نظامی انگلیسی که نیروهای نازی در دانکرک، سواحل فرانسه به دام انداخته بودند، روایت می­‌شود.

اینکه گارد ساحلی آمریکا از عهده این چالش برآمد، تعجب­‌آور نیست. اگرچه گارد ساحلی، مجموعه مسئولیت­‌های گسترده‌­ای از عملیات جستجو و نجات گرفته تا حفاظت از محیط زیست و امنیت بنادر را بر عهده دارد، «همیشه آماده» (Semper paratus or Always ready) شعار این سازمان است و به دلیل سرعت در عکس­‌العمل به شرایط اضطراری به خود می­‌بالد. همان‌طور که یکی از کاپیتان­‌های بازنشسته می‌گوید:

تمام ایده ما این است، زمانی که زنگ هشدار به صدا در آمد، قادر به پرواز جهت اقدام باشیم.

اما حادثه ۱۱ سپتامبر به این چالشِ بیش از حد کوتاه‌­نگر بودن پایان داد. گارد ساحلی در پی این حادثه به سرعت مأموریت خود را توسعه داد. در طی یک روز وظیفه اجرای اقدامات امنیتی بندر را با شدت بیشتر در سراسر کشور بر عهده گرفت. در گذشته تأمین امنیت بندر، ۱ تا ۲ درصد بار عملیاتی روزانه این گارد را به خود اختصاص می­‌داد، اما به زودی به ۵۰ تا ۶۰ درصد رسید. در ماه مارس ۲۰۰۳، گارد ساحلی با وزارتخانه جدید امنیت ملی ادغام شده و در همان ماه در پی تهاجم به عراق به رهبری ایالات متحده، وظیفه تأمین امنیت بنادر و آبراه­‌های سراسر عراق به این گارد سپرده شد. در سال­های بعد بودجه گارد دو برابر شده و بر تعداد ردیف‌های آن اضافه شد. آینده جدیدی فرا رسیده بود.

گارد ساحلی با چالاکی خود را با این آینده سازگار نمود و این کار را در اواخر دهه ۱۹۹۰ تا حدودی به واسطه فعالیت برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریویی به نام «پروژه آینده­‌نگری» (Project Long View) محقق نمود که هدف آن فراهم نمودن این امکان برای سازمان بود که بتواند با محیط عملیاتی آینده دست و پنجه نرم کند. این محیط عملیاتی آینده به طرز خیره‌­کنند‌‌­ای پیچیده خواهد بود و در برگیرنده تهدیدات امنیتی جدید یا ناشناخته است. در واقع، هدف این فعالیت، محافظت از آینده گارد ساحلی بود.

گارد ساحلی آمریکا، پروژه آینده­‌نگری را در ۱۹۹۸ و ۱۹۹۹ اجرا کرد و سپس در ۲۰۰۳ و در پاسخ به شوک­‌های ۱۱ سپتامبر آن را «پروژه همیشه سبز» (Project Evergreen) نامید و هر چهار سال یک بار آن را اجرا کرد. از آن زمان، سازمان به پروژه همیشه سبز برای کمک به تفکر و اقدام استراتژیک رهبرانش تکیه کرده است.

• استراتژی پابرجا – آینده هر چه باشد، اهمیتی ندارد

زمانی که گارد ساحلی آمریکا، تصمیم به اجرای پروژه آینده­‌نگری گرفت، از گروه استراتژی آینده‌­ها Futures Strategy Group (FSG) که مشاوره تخصصی در برنامه‌ریزی مبتنی بر سناریو ارائه می‌داد، تقاضای کمک کرد. گروه استراتژی آینده­‌ها مدعی بود که عدم­ قطعیت مانع از پیش­گویی (Prediction) می‌شود، اما نیازمند پیش‌‌نگری (Anticipation) است و اینکه بررسی خیال‌پردازانه و موشکافانه آینده­‌های قابل قبول (plausible futures)، به تسهیل تصمیم‌گیری منجر می­‌شود.

گارد ساحلی با همکاری گروه استراتژی آینده­‌ها، چهار نیروی تغییر که تأثیری چشمگیر بر آینده این سازمان داشتند را شناسایی کرد: نقش دولت فدرال، قدرت اقتصاد ایالات متحده، اهمیت تهدیدهای علیه جامعه ایالات متحده و تقاضا برای خدمات وابسته به نیروی دریایی. این تیم با بررسی این نیروها و با نگاه به ۲۰ سال آینده، به ۱۶ سناریو «جهان‌­های دور از انتظار» (far-future worlds) احتمالی دست یافت که ممکن بود گارد ساحلی مجبور به فعالیت در آن‌ها شود. رهبران گارد ساحلی ۵ مورد را انتخاب کردند که به اندازه ممکن از هم متفاوت (در عین قابل قبول بودن) بوده و نمایانگر طیفی از محیط­‌ها و شرایطی بودند که ممکن بود سازمان با آن‌ها روبرو شود . گروه استراتژی آینده­‌ها توضیحات مفصلی درباره آن آینده­‌ها و رویدادهای غیرواقعی که منجر به آن‌ها می­‌شدند، ارائه نمود.

به هر جهان آینده، نامی داده شد که نشان­‌دهنده جوهره و ماهیت آن باشد. «سوار بر آب شدن» (Taking on Water)  توصیف­‌کننده آینده­‌ای بود که اقتصاد ایالات متحده در بحبوحه انحطاط و تخریب چشم‌گیر محیطی، در آن تلاش و مبارزه می­‌کرد. در «صلحِ آمریکایی» (Pax Americana) یک ایالات متحده‌ حقیر مجبور به دست و پنجه نرم کردن با دنیایی بود که با بی‌­ثباتی سیاسی و فاجعه اقتصادی دچار شکاف شده است. «شرکت سیاره‌­ای» (Planet Enterprise) تحت سلطه شرکت‌­های غول پیکر فراملی بود. «بزرگراه پان آمریکایی» (Pan-American Highway) ترسیم­‌کننده بلوک‌های تجاری منطقه­‌ای بود که حول دلار و یورو می‌چرخید و «آمریکای تجزیه شده» (Balkanized America) به صورتی پیش­‌گویانه خبر از جهانی تجزیه شده می­‌داد که در آن تروریسم به کرات به وقوع می‌پیوندد و به طور فزاینده‌­ای به خانه نزدیک می‌­شود.

گارد ساحلی با استفاده از این سناریوها کارگاهی سه روزه برگزار کرد که در آن، گروه استراتژی آینده‌­ها نقش تسهیل­‌گر داشت. تیم‌­هایی از غیرنظامیان و افسرها در دنیاهای آینده مختلف قرار گرفتند و وظیفه طراحی استراتژی­‌هایی که بتوانند عملیات موثر گارد ساحلی را در آن جهان به دنبال داشته باشند به آن‌ها سپرده شد. در پایان کارگاه، تیم­‌ها یادداشت‌­­های خود در مورد آنچه که به آن دست یافته بودند را با هم مقایسه کردند. استراتژی‌­هایی که بارها و بارها در تیم‌­های مختلف ظاهر شده بودند، استراتژی­‌های «پابرجا» در نظر گرفته شدند. گردانندگان پروژه آینده‌­نگری در گزارش نهایی خود فهرستی ۱۰ تایی از این استراتژی­‌ها ارائه کردند، از ایجاد ساختار فرماندهی یکپارچه‌­تر تا توسعه یک سیستم معطف­‌تر از منابع – انسان به منظور ایجاد «هشیاری کامل حوزه دریایی» (Maritime domain awareness) – که گارد ساحلی آن را به عنوان «توانایی دستیابی، ردیابی و شناسایی در زمان واقعی هر کشتی یا هواپیما که وارد حوزه دریایی آمریکا می­‌شود» تعریف می­‌کند. تمامی این استراتژی­‌هایی که توسط این گروه ارائه شد به گارد ساحلی کمک خواهد کرد تا به مأموریت خود جامعه عمل بپوشاند، صرف نظر از اینکه آینده چه خواهد بود.

بسیاری از این استراتژی­‌ها، جدید نبودند. اما پروژه آینده­‌نگری به مشارکت­‌کنندگان اجازه داد در مورد آن‌ها به شیوه‌­ای جدید بیاندیشند که در جهان پس از ۱۱ سپتامبر بسیار مهم بود. در واقع، پروژه آینده­‌نگری این امکان را برای گارد ساحلی فراهم نمود تا استراتژی‌­ها را تحت عنوان طیفی از آینده­‌های قابل قبول تحت آزمون قرار دهد، نویدبخش‌­ترینشان را اولویت­‌بندی و آن‌ها را در بین رهبران، جامعه­‌پذیر نماید – یعنی پس از حملات، زمانی که سازمان دریافت مأموریتش به طرز چشمگیری در حال تغییر است، قادر به پاسخگویی سریع به آن بود.

شروع پروژه آینده­‌نگری و متعاقب آن راه‌­اندازی پروژه همیشه سبز به عنوان فرایندی مستمر، کار ساده‌ای نبود. این امر خطیر به واسطه رهبری فوق‌­العاده قدرتمند به ویژه از سوی دریاسالاران جیمز جوی و تاد آلن (James Loy and Thad Allen) رخ داد. برنامه با چالش­‌هایی در اجرای ایده‌­ها نیز مواجه بود: تفاوت موجود بین آینده­‌نگاری استراتژیک و اجرای استراتژیک (strategic execution). اما برنامه پس از اجرا، جنبش قابل توجهی ایجاد کرد و تا حدودی توسط مجموعه­‌ای از کارمندان فارغ‌التحصیل بیشتری که ارزش رابطه پویا بین زمان حال و آینده را درک می­‌کردند، تشدید و تقویت شد. گارد ساحلی، تصویرپردازی (Imagination) را نهادینه کرده بود. 

• بهره‌­برداری، نتیجه اکتشاف است

پروژه آینده­‌نگری و همیشه سبز با هدف ایجاد تغییر عمده سازمانی از سطح عملیاتی به استراتژیک یا آموزش توجه بلندمدت به گارد ساحلی طراحی نشده بودند. در عوض، هدف آن‌ها سوق دادن پرسنل به سمت تفکر درباره آینده به شیوه­‌ای بود که توانایی آن‌ها را برای اقدام در زمان حال، آگاهانه‌­تر نموده و بهبود بخشد.

این موضوع، چالش کوچکی نبود. محققان مدیریت، مدت­هاست خاطر نشان می­‌کنند سازمان برای بقا و شکوفایی، هم به بهره‌­برداری از شایستگی­‌های موجود و هم به کشف شایستگی­‌های جدید نیازمند است. آن‌ها باید «همه فن حریف یا کارکشته» (Ambidextrous) باشند.

مسئله این است که این دو ضرورت در رقابت برای منابع، نیازمند شیوه‌­های متفاوت تفکر و ساختارهای متفاوت هستند. انجام یکی، تحقق دیگری را دشوار می­‌کند. کارکشتگی، نیازمند مدیرانی است که به نوعی این پارادوکس را برطرف نماید.

پروژه آینده‌­نگری و همیشه سبز، فرصت انجام این کار را برای رهبران واحد گارد ساحلی فراهم نمود. برنامه‌­ها توانایی سازمان برای توجه به زمان حال را کاهش نداد. اگر غیر از این بود، برعکس آن رخ می­داد. اکتشاف باعث بهره‌­برداری می‌­شود.

اعضای گارد ساحلی گزارش کردند که پروژه آینده­‌نگری و همیشه سبز این کار را به چند طریق انجام دادند. در آشکارترین سطح، آن‌ها استراتژی­‌هایی را که گارد ساحلی بعدها دنبال نمود، شناسایی کردند. هشیاری حوزه دریایی را در نظر بگیرید. سناریوها برای رهبران گارد ساحلی مشخص کرده بودند که در هر آینده احتمالی، آن‌ها توانایی شناسایی و ردیابی هر کشتی که به آب‌های ایالات متحده وارد خواهد شد را دارند. اگرچه این امر شاید به نظر یک ضرورت به نظر برسد، اما در دهه ۱۹۹۰ گارد ساحلی فاقد این قابلیت بود. همان‌گونه که یک دریاسالار بازنشسته توضیح داد، ”کشتی‌ها می­توانند به ۱۵ کیلومتری یا حتی به ۵ کیلومتری ‌ساحل ایالات متحده بیایند و ما ممکن است مطلع نشویم“ و دلیل این امر نیز تا حدودی به دلیل عدم وجود سیستم یکپارچه برای جمع‌­آوری و انتشار اطلاعات در بین آژانس‌های ایالات متحده است.

هر چند گارد ساحلی فاقد زیرساخت­‌های سازمانی و فناورانه برای ایجاد بلادرنگ هوشیاری حوزه دریایی بود، پروژه آینده­‌نگاری در بین رهبری عالی گارد، در مورد ارزش آن اجماع و توافق ­نظر به وجود آورد که خود این اجماع باعث شد واحد گارد ساحلی بعد از ۱۱ سپتامبر آن را با سرعت بیشتری به مرحله اجرا در آورد. در حقیقت، کاپیتان گارد ساحلی که مدیر پروژه همیشه سبز بود، تلاشی واسطه گونه را برای توسعه اولین استراتژی ملی امنیت دریایی هدایت کرد که در نهایت باعث ایجاد سیستم شناسایی خودکار ملی (Nationwide Automatic Identification System) -نوعی سیستم پاسخگو خودکار برای کشتی­‌ها- شد.

استراتژی­‌های حاصل از فعالیت‌­های سناریوپردازی به کارکنانی که در آن‌ها مشارکت کرده بودند نیز این امکان را داد که با آگاهی بیشتر پیرامون نیازهای آینده واحد دست به اقدام بزنند. برای مثال، اولین تکرار پروژه همیشه سبز بر اهمیت ایجاد مشارکت‌های استراتژیک در داخل و خارج کشور تأکید کرد. با این ذهنیت، یک رهبر ارشد گارد ساحلی با توسعه روابط دو جانبه با کشورهای جزیره‌­ای، تسهیم اطلاعات، هماهنگی کشتی‌­ها و برگزاری مانورهای مشترک با همتایان خود در چین، روسیه، کانادا، کره جنوبی و ژاپن، یافتن راه­‌هایی برای همکاری نزدیک­تر با دیگر آژانس­‌های ایالات متحده از اف‌بی‌آی تا اداره ملی هواشناسی و اقیانوس شناسی آمریکا (National Oceanic and Atmospheric Administration) مهیای مقابله با تهدیداتی شد که ممکن بود در اقیانوس آرام پدیدار شود.

در ابتدایی­‌ترین سطح، پروژه آینده­‌نگری و همیشه سبز به سادگی به افراد واحد این امکان را دادند تا درباره آینده بیشتر فکر کنند. ناو استوار یکم نیروی ذخیره گارد ساحلی با ذکر مکالمه اخیرش با یک همکار توصیف کرد که چگونه پروژه همیشه سبز باعث تغییر شیوه تفکر او شده است: ”او و من امروز صبح در دفترم بودیم و در این باره صحبت می‌­کردیم که ۲۵ سال بعد مؤلفه اصلی نیروی ذخیره گارد ساحلی چه چیزی خواهد بود؟“ وی پیش از شرکت در پروژه همیشه سبز اضافه کرد که ”من فقط درک نمی­‌کنم که چگونه باید به این شیوه فکر کنم“.

شاید جالب‌­ترین و در عین حال، مهم‌­ترین مسئله در حل پاراداوکس مفروض بین اکتشاف و بهر‌ه‌­برداری، روشی است که پروژه آیند‌ه‌­نگری و همیشه سبز به مشارکت‌کنندگان کمک کردند که درک کنند نیازهای گذشته و حال، رقیب یکدیگر نیستند، بلکه مکمل هستند. این تمرین­‌ها شیوه تفکر مشارکت­‌کنندگان درباره زمان را تغییر داد.

انسان‌­ها تمایل دارند زمان را به صورت خطی و یک­‌طرفه تلقی نمایند، یعنی حرکت از گذشته به زمان حال و سپس آینده، به همراه چهارچوب­‌های زمانی گسسته برای هر کدام. دیروز را به یاد می­‌آوریم؛ امروز را تجربه می‌­کنیم؛ فردا را پیش­‌نگری می‌کنیم. اما بهترین برنامه‌­ریزی مبتنی بر سناریو به وضوح متضمن یک تصور غیرخطی از زمان است. این همان کاری بود که پروژه آینده‌­نگری و همیشه سبز انجام دادند. آنها روندهای زمان حال را ارزیابی کردند، سپس به چند سال آینده رفته، دنیاهای محتمل و قابل قبول را به واسطه آن پیشران‌ها توصیف کردند، سپس برای ساخت داستان­‌هایی در مورد اینکه چگونه آن دنیاها در گذشته باید به وجود آیند، به عقب برگشته و دوباره برای توسعه استراتژ‌ی­‌های پابرجا رو به جلو حرکت کردند. در این مدل، زمان حول خود در یک چرخه بازخورد تکاملی بی­‌وقفه بین زمان حال و آینده می‌چرخد. در یک کلام، زمان یک حلقه است.

زمانی که مشارکت‌کنندگان شروع به مشاهده زمان به عنوان یک حلقه کردند، تفکر در مورد آینده را به عنوان یک مؤلفه اساسی اقدام در زمان حال درک کردند. سناریوها ساختاری در اختیار آن‌ها قرار داد که توانایی آن‌ها را برای استراتژیک بودن، علی­رغم وجود عدم قطعیت بسیار زیاد تقویت کرد. مشخص شد که پرسنل گارد ساحلی در تصمیم­‌گیری‌­ها نه تنها باید از تجربیات گذشته، بلکه از آینده‌­های تصویرشده نیز باید درس بگیرند.

در ادامه و در نوشته بعدی، به تشریح «فرایند سناریوپردازی به منظور تدوین استراتژی پابرجا» پرداخته می‌شود.

گردآوری و نگارش: دکتر معصومه کاظمی