چگونه میتوان در مواجهه با عدم قطعیت شدید به تدوین استراتژی پابرجا (robust strategy) پرداخت؟ این سوالی بنیادی است که رهبران باید در زمانی که برای آینده مهیا میشوند، از خود بپرسند و در بحبوحه همهگیری جهانی کرونا، پاسخ به این سوال نه تنها ضرورت خود را از دست نداده بلکه با اهمیتتر نیز شده است.
حتی پیش از بحران کووید ۱۹، تغییرسریع فناوارنه، وابستگی اقتصادی فزاینده و افزایش بیثباتی سیاسی دست به دست هم داده بودند تا آینده را مبهمتر کنند. عدم قطعیت آنقدر فراگیر شده بود که محققان به منظور توصیف تمامی ابعاد یک مسئله کلمات اختصاری همانند VUCA (بیثباتی، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام) و TUNA (آشفته، غیرقطعی، بدیع و مبهم) را ابداع کردند.
در این زمینه، میتوانید نوشته جهان بیثبات، غیرقطعی، پیچیده و مبهم ؛ جهان UVCA را مطالعه نمایید.
سناریو در آینده پژوهی
بسیاری از رهبران در واکنش به این شرایط، به پاسخهای کوتاهمدت قابل پیشبینیتر پناه بردند، مکانیسمی برای مقابله با عدم قطعیت که براساس تحقیقات انجام شده، میلیاردها دلار درآمد را هدر داده و بیسبب موجب بیکاری میلیونها نفر شده است. با آغاز سال ۲۰۲۰، حس عدم قطعیت به حدی فراگیر و گسترده شد که بسیاری از مدیران به واسطه توجه به زمان حال و قربانی کردن آینده، کارایی را به قیمت نوآوری به خطر انداختند و پس از آن همهگیری رخ داد.
اکنون خودکامگی زمان حال، بر همه چیز مستولی شده است. بسیاری از سازمانها چارهای بهجز تمرکز بر بقا در مقابل تهدیدهای فعلی ندارند. اما بسیاری از بحث و گفتگوهای تجاری و سیاسی هنوز خواستار دوراندیشی هستند. ریسکهای زیادی وجود دارد و تصمیمات فعلی رهبران ممکن است برای دههها یا حتی سالها پیامدهایی را بر جای گذارد. آنها به موازات مدیریت راه خود از میان بحران، نیازمند روشی برای پیوند حرکات فعلی با پیامدهای آینده هستند.
-
پس چگونه میتوان به بهترین شکل به پیش رفت؟
آیندهنگاری استراتژیک (Strategic foresight) به معنای تاریخچه، نظریه و اقدام است که مسیری رو به جلو را ارائه می دهد. هدف آیندهنگاری استراتژیک، پیشبینی آینده نیست، بلکه امکانپذیر نمودن تصویرپردازی آیندههای مختلف به شیوههای خلاقانه است که توانایی ما برای احساس، شکلدهی و سازگاری با آنچه را که در سالهای آینده رخ خواهد داد، افزایش میدهد. آیندهنگاری استراتژیک در درک آنچه که در مورد آینده فکر میکنیم کمکی نمیکند، بلکه به ما کمک میکند تا چگونه در مورد آینده بیندیشیم.
بدون شک، مجموعه تحقیقات متعددی نشان دادهاند که پیشبینیهای صحیحتر حتی در عرصههای آشوبناک مانند ژئوپلیتیک نیز امکانپذیر است. ما باید تا جایی که میتوانیم از این تکنیکها بهرهبرداری کنیم. البته زمانی که ابزارهای پیشبینانه دچار محدودیت میشوند، باید به آیندهنگاری استراتژیک یعنی حوزهای که عدمقطعیت کاهشناپذیر آینده را به عنوان نقطه آغاز در نظر میگیرد، روی آوریم. در این زمینه مشخص، آیندهنگاری استراتژیک به رهبران در اتخاذ تصمیمات بهتر یاری میرساند.
-
سناریوپردازی؛ ابزار آیندهنگاری استراتژیک
سناریوپردازی، شناختهشدهترین ابزار آیندهنگاری استراتژیک است و شامل این مراحل است: شناسایی نیروهایی که بازار و شرایط عملیاتی آینده را تحت تاثیر قرار خواهند داد؛ بررسی نحوه تعامل این پیشرانها؛ تصویر انواع آیندههای احتمالی؛ بازبینی مدلهای ذهنی بر اساس آن آیندهها؛ و سپس کاربرد مدلهای جدید در تدوین استراتژیهایی که سازمانها را برای هر آنچه که آینده به ارمغان خواهد آورد، مهیا میسازد.
برای کسب اطلاعات بیشتر می توانید مقاله «فرایند سناریوپردازی به منظور تدوین استراتژی پابرجا» را مطالعه نمایید.
امروزه سناریوها بصورت گستردهای مورد استفاده قرار میگیرند اما در اکثر مواقع، سازمانها فقط یک شیوه منحصر به فرد را اجرا کرده و سپس هر آنچه را که از آن آموختهاند در حاشیه قرار میدهند. اگر شرکتها در مواجهه با عدمقطعیت به دنبال اتخاذ یک استراتژی مؤثر باشند، باید فرایندی از بررسی و کاوش بیوقفه را راهاندازی کنند، این امر به مدیران ارشد اجازه میدهد تا بین اقدامات فعلی و تفکرشان در مورد آینده، پُلهایی دائمی، اما انعطافپذیر ایجاد کنند. بصورت خلاصه، آنچه که لازم است، تصویرپردازی (Imagination) صرف نیست، بلکه نهادینهسازی تصویرپردازی است چرا که تصویرپردازی جوهره و ذات آیندهنگاری استراتژیک است.
محدودیتهای تجربه
*در همین لحظه که زمان حال کمترین شباهت را به گذشته دارد، این که با نگاه به گذشته به دنبال شواهدی برای آینده باشیم، بیمعناست.*
روش های سناریو نگاری در آینده پژوهی
عدمقطعیت، از ناتوانی ما در قیاس بین زمان حال با هر چیزی که در گذشته تجربه کردهایم، نشأت میگیرد. زمانی که شرایط و موقعیتها با گذشته شباهتی نداشته باشند، ما در تصور چگونگی عملکرد آنها در آینده دچار مشکل میشویم.
اقتصاددان مشهور فرانک نایت (Frank Knight) چنین استدلال میکند که: عدمقطعیت به بهترین وجه در مقایسه با مفهوم ریسک قابل درک خواهد بود
و اینگونه مینویسد:
“در شرایط ریسک، ما قادر به محاسبه احتمال پیامدهای خاص هستیم، چرا که پیش از آن شاهد موقعیتها و شرایط مشابه بیشماری بودهایم (برای مثال، یک شرکت بیمه عمر دادههایی را در مورد مردان ۴۵ ساله سفید پوست غیرسیگاری برای تخمین اینکه آنها تا چه سنی عمر خواهند کرد، در اختیار دارد)”.
اما در شرایط عدمقطعیت که نایت بیشتر تصمیمات تجاری را در این طبقه قرار میدهد، تنها قادر به حدس زدن این مطلب هستیم که چه چیزی ممکن است رخ دهد، چرا که فاقد تجربه برای ارزیابی محتملترین پیامد هستیم. در واقع ما حتی قادر به تصویر طیفی از پیامدهای بالقوه نیز نیستیم.
نایت احساس میکرد که در این شرایط قضاوت، عاملی کلیدی بود. مدیرانی که قوه قضاوت خوبی دارند علیرغم فقدان معیار سنجش و مقایسه، قادر به ترسیم مسیر از میان عدمقطعیت هستند. متاسفانه نایت هیچ ایدهای در اینباره نداشت که قضاوت خوب از کجا نشأت میگیرد. او این مسئله را یک معمای غیرقابل توضیح (Unfathomable mystery) نامید.
بدون شک، در شرایط بغرنج، بصیرت و خرد متعارف معتقد است که تا حد زیادی قضاوت خوب بر تجربه استوار است و در بسیاری از شرایط غیرقطعی مدیران در واقعیت برای پیشبینی آینده به قیاس تاریخی روی میآورند. به همین دلیل است که مدارس کسب و کار از روش آموزش «مطالعه موردی» بهره میبرند. مطالعه موردی روشی است که به واسطه آن دانشجویان در معرض طیفی از شباهتها قرار میگیرند و به این ترتیب ظاهراً به آنها کمک میشود تا سریعتر از آنچه که در طی دوره عادی زندگی ممکن است، قضاوت کنند. البته نکته نایت این بود که نشانه عدمقطعیت، تازگی است که به تعبیری یعنی فقدان سابقه. در همین لحظه که زمان حال کمترین شباهت را به گذشته دارد، این که با نگاه به گذشته به دنبال شواهدی برای آینده باشیم، بیمعناست. در عدم قطعیت، ما با محدودیتهای تجربه مواجه میشویم، بنابراین باید به دنبال معیار و ملاک دیگری باشیم. عدم قطعیت در آینده پژوهی
…در اینجا است که آیندهنگاری استراتژیک وارد میشود…
-
کمکهای عجیب برای اندیشیدن
آیندهنگاری استراتژیک در ایالات متحده به مؤسسه رَند، اتاق فکری که نیروی هوایی ایالات متحده پس از جنگ جهانی دوم راهاندازی کرد، باز میگردد. محققان مؤسسه رَند به جای بررسی رمز و راز قضاوت، امید داشتند که آن را با ابزارهایی منطقی برای تحلیل کمی جایگزین کنند. اما هنگامی که آنها با تقاضاها و نیازهای نظامی جهان پس از جنگ دست و پنجه نرم میکردند، نمیتوانستند از این واقعیت فرار کنند که سلاحهای هستهای اساساً ماهیت جنگ را تغییر دادهاند. دو کشور ایالات متحده و اتحاد جماهیر شوروی، توانایی نابودی یکدیگر را به عنوان تمدنهای کارآمد کسب کرده بودند و از آنجا که پیش از آن هرگز کسی به جنگ هستهای نرفته بود، هیچکس نمیدانست که چگونه میتواند به بهترین نحو با دیگری بجنگد یا مانع از آن شود. آینده پژوهی و برنامه ریزی
-
روایت تجربه و اقدام گارد ساحلی آمریکا برای تضمین آینده
در آن صبح غمانگیز، صدها هزار نفر ناامید و مستأصل از فرار و هرج و مرج سوزانی که درست در مرکز آن قرار داشتند، خود را در منهتن جنوبی گرفتار دیدند. در حالی که برخی میتوانستند به سمت بالای شهر بروند و یا از روی پلهایی که مقامات به روی وسایل نقلیه بسته بودند، عبور کنند، برای بسیاری بهترین روش برای خروج از جزیره، راه آبی بود. در ساعات بعدی، یک ناوگان کوچک بدون آمادگی از لنجها، یدککشها، قایقهای خصوصی و قایقهای آتشنشانی و پلیس، دسته دسته مردم را از ویرانههای مرکز تجارت جهانی دور و از راه آبی به مکانهای امن بردند.
اگرچه بسیاری از کشتیها بر اساس ابتکار عمل خود اقدام کردند، بخش قابل توجهی از عملیات تخلیه توسط گارد ساحلی هدایت میشد که برای کلیه قایقهای در دسترس، فراخوان صادر کرده بود و تلاش مینمود تخلیه بینظم جمعیت را با آرامش، خلاقیت و کارایی قابل توجه هماهنگ نماید. این تلاش، یادآور داستانهایی است که از تخلیه چند صد هزار نفر نظامی انگلیسی که نیروهای نازی در دانکرک، سواحل فرانسه به دام انداخته بودند، روایت میشود.
اینکه گارد ساحلی آمریکا از عهده این چالش برآمد، تعجبآور نیست. اگرچه گارد ساحلی، مجموعه مسئولیتهای گستردهای از عملیات جستجو و نجات گرفته تا حفاظت از محیط زیست و امنیت بنادر را بر عهده دارد، «همیشه آماده» (Semper paratus or Always ready) شعار این سازمان است و به دلیل سرعت در عکسالعمل به شرایط اضطراری به خود میبالد. همانطور که یکی از کاپیتانهای بازنشسته میگوید:
”تمام ایده ما این است، زمانی که زنگ هشدار به صدا در آمد، قادر به پرواز جهت اقدام باشیم“.
اما حادثه ۱۱ سپتامبر به این چالشِ بیش از حد کوتاهنگر بودن پایان داد. گارد ساحلی در پی این حادثه به سرعت مأموریت خود را توسعه داد. در طی یک روز وظیفه اجرای اقدامات امنیتی بندر را با شدت بیشتر در سراسر کشور بر عهده گرفت. در گذشته تأمین امنیت بندر، ۱ تا ۲ درصد بار عملیاتی روزانه این گارد را به خود اختصاص میداد، اما به زودی به ۵۰ تا ۶۰ درصد رسید. در ماه مارس ۲۰۰۳، گارد ساحلی با وزارتخانه جدید امنیت ملی ادغام شده و در همان ماه در پی تهاجم به عراق به رهبری ایالات متحده، وظیفه تأمین امنیت بنادر و آبراههای سراسر عراق به این گارد سپرده شد. در سالهای بعد بودجه گارد دو برابر شده و بر تعداد ردیفهای آن اضافه شد. آینده جدیدی فرا رسیده بود.
گارد ساحلی با چالاکی خود را با این آینده سازگار نمود و این کار را در اواخر دهه ۱۹۹۰ تا حدودی به واسطه فعالیت برنامهریزی مبتنی بر سناریویی به نام «پروژه آیندهنگری» (Project Long View) محقق نمود که هدف آن فراهم نمودن این امکان برای سازمان بود که بتواند با محیط عملیاتی آینده دست و پنجه نرم کند. این محیط عملیاتی آینده به طرز خیرهکنندای پیچیده خواهد بود و در برگیرنده تهدیدات امنیتی جدید یا ناشناخته است. در واقع، هدف این فعالیت، محافظت از آینده گارد ساحلی بود.
گارد ساحلی آمریکا، پروژه آیندهنگری را در ۱۹۹۸ و ۱۹۹۹ اجرا کرد و سپس در ۲۰۰۳ و در پاسخ به شوکهای ۱۱ سپتامبر آن را «پروژه همیشه سبز» (Project Evergreen) نامید و هر چهار سال یک بار آن را اجرا کرد. از آن زمان، سازمان به پروژه همیشه سبز برای کمک به تفکر و اقدام استراتژیک رهبرانش تکیه کرده است.
-
استراتژی پابرجا – آینده هر چه باشد، اهمیتی ندارد
زمانی که گارد ساحلی آمریکا، تصمیم به اجرای پروژه آیندهنگری گرفت، از گروه استراتژی آیندهها Futures Strategy Group (FSG) که مشاوره تخصصی در برنامهریزی مبتنی بر سناریو ارائه میداد، تقاضای کمک کرد. گروه استراتژی آیندهها مدعی بود که عدم قطعیت مانع از پیشگویی (Prediction) میشود، اما نیازمند پیشنگری (Anticipation) است و اینکه بررسی خیالپردازانه و موشکافانه آیندههای قابل قبول (plausible futures)، به تسهیل تصمیمگیری منجر میشود. آینده نگاری راهبردی
گارد ساحلی با همکاری گروه استراتژی آیندهها، چهار نیروی تغییر که تأثیری چشمگیر بر آینده این سازمان داشتند را شناسایی کرد: نقش دولت فدرال، قدرت اقتصاد ایالات متحده، اهمیت تهدیدهای علیه جامعه ایالات متحده و تقاضا برای خدمات وابسته به نیروی دریایی. این تیم با بررسی این نیروها و با نگاه به ۲۰ سال آینده، به ۱۶ سناریو «جهانهای دور از انتظار» (far-future worlds) احتمالی دست یافت که ممکن بود گارد ساحلی مجبور به فعالیت در آنها شود. رهبران گارد ساحلی ۵ مورد را انتخاب کردند که به اندازه ممکن از هم متفاوت (در عین قابل قبول بودن) بوده و نمایانگر طیفی از محیطها و شرایطی بودند که ممکن بود سازمان با آنها روبرو شود . گروه استراتژی آیندهها توضیحات مفصلی درباره آن آیندهها و رویدادهای غیرواقعی که منجر به آنها میشدند، ارائه نمود.
به هر جهان آینده، نامی داده شد که نشاندهنده جوهره و ماهیت آن باشد. «سوار بر آب شدن» (Taking on Water) توصیفکننده آیندهای بود که اقتصاد ایالات متحده در بحبوحه انحطاط و تخریب چشمگیر محیطی، در آن تلاش و مبارزه میکرد. در «صلحِ آمریکایی» (Pax Americana) یک ایالات متحده حقیر مجبور به دست و پنجه نرم کردن با دنیایی بود که با بیثباتی سیاسی و فاجعه اقتصادی دچار شکاف شده است. «شرکت سیارهای» (Planet Enterprise) تحت سلطه شرکتهای غول پیکر فراملی بود. «بزرگراه پان آمریکایی» (Pan-American Highway) ترسیمکننده بلوکهای تجاری منطقهای بود که حول دلار و یورو میچرخید و «آمریکای تجزیه شده» (Balkanized America) به صورتی پیشگویانه خبر از جهانی تجزیه شده میداد که در آن تروریسم به کرات به وقوع میپیوندد و به طور فزایندهای به خانه نزدیک میشود.
گارد ساحلی با استفاده از این سناریوها کارگاهی سه روزه برگزار کرد که در آن، گروه استراتژی آیندهها نقش تسهیلگر داشت. تیمهایی از غیرنظامیان و افسرها در دنیاهای آینده مختلف قرار گرفتند و وظیفه طراحی استراتژیهایی که بتوانند عملیات موثر گارد ساحلی را در آن جهان به دنبال داشته باشند به آنها سپرده شد. در پایان کارگاه، تیمها یادداشتهای خود در مورد آنچه که به آن دست یافته بودند را با هم مقایسه کردند. استراتژیهایی که بارها و بارها در تیمهای مختلف ظاهر شده بودند، استراتژیهای «پابرجا» در نظر گرفته شدند. گردانندگان پروژه آیندهنگری در گزارش نهایی خود فهرستی ۱۰ تایی از این استراتژیها ارائه کردند، از ایجاد ساختار فرماندهی یکپارچهتر تا توسعه یک سیستم معطفتر از منابع – انسان به منظور ایجاد «هشیاری کامل حوزه دریایی» (Maritime domain awareness) – که گارد ساحلی آن را به عنوان «توانایی دستیابی، ردیابی و شناسایی در زمان واقعی هر کشتی یا هواپیما که وارد حوزه دریایی آمریکا میشود» تعریف میکند. تمامی این استراتژیهایی که توسط این گروه ارائه شد به گارد ساحلی کمک خواهد کرد تا به مأموریت خود جامعه عمل بپوشاند، صرف نظر از اینکه آینده چه خواهد بود.
بسیاری از این استراتژیها، جدید نبودند. اما پروژه آیندهنگری به مشارکتکنندگان اجازه داد در مورد آنها به شیوهای جدید بیاندیشند که در جهان پس از ۱۱ سپتامبر بسیار مهم بود. در واقع، پروژه آیندهنگری این امکان را برای گارد ساحلی فراهم نمود تا استراتژیها را تحت عنوان طیفی از آیندههای قابل قبول تحت آزمون قرار دهد، نویدبخشترینشان را اولویتبندی و آنها را در بین رهبران، جامعهپذیر نماید – یعنی پس از حملات، زمانی که سازمان دریافت مأموریتش به طرز چشمگیری در حال تغییر است، قادر به پاسخگویی سریع به آن بود.
شروع پروژه آیندهنگری و متعاقب آن راهاندازی پروژه همیشه سبز به عنوان فرایندی مستمر، کار سادهای نبود. این امر خطیر به واسطه رهبری فوقالعاده قدرتمند به ویژه از سوی دریاسالاران جیمز جوی و تاد آلن (James Loy and Thad Allen) رخ داد. برنامه با چالشهایی در اجرای ایدهها نیز مواجه بود: تفاوت موجود بین آیندهنگاری استراتژیک و اجرای استراتژیک (strategic execution). اما برنامه پس از اجرا، جنبش قابل توجهی ایجاد کرد و تا حدودی توسط مجموعهای از کارمندان فارغالتحصیل بیشتری که ارزش رابطه پویا بین زمان حال و آینده را درک میکردند، تشدید و تقویت شد. گارد ساحلی، تصویرپردازی (Imagination) را نهادینه کرده بود. آینده پژوهی و آینده نگاری
-
بهرهبرداری، نتیجه اکتشاف است
پروژه آیندهنگری و همیشه سبز با هدف ایجاد تغییر عمده سازمانی از سطح عملیاتی به استراتژیک یا آموزش توجه بلندمدت به گارد ساحلی طراحی نشده بودند. در عوض، هدف آنها سوق دادن پرسنل به سمت تفکر درباره آینده به شیوهای بود که توانایی آنها را برای اقدام در زمان حال، آگاهانهتر نموده و بهبود بخشد.
این موضوع، چالش کوچکی نبود. محققان مدیریت، مدتهاست خاطر نشان میکنند سازمان برای بقا و شکوفایی، هم به بهرهبرداری از شایستگیهای موجود و هم به کشف شایستگیهای جدید نیازمند است. آنها باید «همه فن حریف یا کارکشته» (Ambidextrous) باشند.
مسئله این است که این دو ضرورت در رقابت برای منابع، نیازمند شیوههای متفاوت تفکر و ساختارهای متفاوت هستند. انجام یکی، تحقق دیگری را دشوار میکند. کارکشتگی، نیازمند مدیرانی است که به نوعی این پارادوکس را برطرف نماید.
پروژه آیندهنگری و همیشه سبز، فرصت انجام این کار را برای رهبران واحد گارد ساحلی فراهم نمود. برنامهها توانایی سازمان برای توجه به زمان حال را کاهش نداد. اگر غیر از این بود، برعکس آن رخ میداد. اکتشاف باعث بهرهبرداری میشود.
اعضای گارد ساحلی گزارش کردند که پروژه آیندهنگری و همیشه سبز این کار را به چند طریق انجام دادند. در آشکارترین سطح، آنها استراتژیهایی را که گارد ساحلی بعدها دنبال نمود، شناسایی کردند. هشیاری حوزه دریایی را در نظر بگیرید. سناریوها برای رهبران گارد ساحلی مشخص کرده بودند که در هر آینده احتمالی، آنها توانایی شناسایی و ردیابی هر کشتی که به آبهای ایالات متحده وارد خواهد شد را دارند. اگرچه این امر شاید به نظر یک ضرورت به نظر برسد، اما در دهه ۱۹۹۰ گارد ساحلی فاقد این قابلیت بود. همانگونه که یک دریاسالار بازنشسته توضیح داد، ”کشتیها میتوانند به ۱۵ کیلومتری یا حتی به ۵ کیلومتری ساحل ایالات متحده بیایند و ما ممکن است مطلع نشویم“ و دلیل این امر نیز تا حدودی به دلیل عدم وجود سیستم یکپارچه برای جمعآوری و انتشار اطلاعات در بین آژانسهای ایالات متحده است.
هر چند گارد ساحلی فاقد زیرساختهای سازمانی و فناورانه برای ایجاد بلادرنگ هوشیاری حوزه دریایی بود، پروژه آیندهنگاری در بین رهبری عالی گارد، در مورد ارزش آن اجماع و توافق نظر به وجود آورد که خود این اجماع باعث شد واحد گارد ساحلی بعد از ۱۱ سپتامبر آن را با سرعت بیشتری به مرحله اجرا در آورد. در حقیقت، کاپیتان گارد ساحلی که مدیر پروژه همیشه سبز بود، تلاشی واسطه گونه را برای توسعه اولین استراتژی ملی امنیت دریایی هدایت کرد که در نهایت باعث ایجاد سیستم شناسایی خودکار ملی (Nationwide Automatic Identification System) -نوعی سیستم پاسخگو خودکار برای کشتیها- شد.
استراتژیهای حاصل از فعالیتهای سناریوپردازی به کارکنانی که در آنها مشارکت کرده بودند نیز این امکان را داد که با آگاهی بیشتر پیرامون نیازهای آینده واحد دست به اقدام بزنند. برای مثال، اولین تکرار پروژه همیشه سبز بر اهمیت ایجاد مشارکتهای استراتژیک در داخل و خارج کشور تأکید کرد. با این ذهنیت، یک رهبر ارشد گارد ساحلی با توسعه روابط دو جانبه با کشورهای جزیرهای، تسهیم اطلاعات، هماهنگی کشتیها و برگزاری مانورهای مشترک با همتایان خود در چین، روسیه، کانادا، کره جنوبی و ژاپن، یافتن راههایی برای همکاری نزدیکتر با دیگر آژانسهای ایالات متحده از افبیآی تا اداره ملی هواشناسی و اقیانوس شناسی آمریکا (National Oceanic and Atmospheric Administration) مهیای مقابله با تهدیداتی شد که ممکن بود در اقیانوس آرام پدیدار شود.
در ابتداییترین سطح، پروژه آیندهنگری و همیشه سبز به سادگی به افراد واحد این امکان را دادند تا درباره آینده بیشتر فکر کنند. ناو استوار یکم نیروی ذخیره گارد ساحلی با ذکر مکالمه اخیرش با یک همکار توصیف کرد که چگونه پروژه همیشه سبز باعث تغییر شیوه تفکر او شده است: ”او و من امروز صبح در دفترم بودیم و در این باره صحبت میکردیم که ۲۵ سال بعد مؤلفه اصلی نیروی ذخیره گارد ساحلی چه چیزی خواهد بود؟“ وی پیش از شرکت در پروژه همیشه سبز اضافه کرد که ”من فقط درک نمیکنم که چگونه باید به این شیوه فکر کنم“.
شاید جالبترین و در عین حال، مهمترین مسئله در حل پاراداوکس مفروض بین اکتشاف و بهرهبرداری، روشی است که پروژه آیندهنگری و همیشه سبز به مشارکتکنندگان کمک کردند که درک کنند نیازهای گذشته و حال، رقیب یکدیگر نیستند، بلکه مکمل هستند. این تمرینها شیوه تفکر مشارکتکنندگان درباره زمان را تغییر داد.
انسانها تمایل دارند زمان را به صورت خطی و یکطرفه تلقی نمایند، یعنی حرکت از گذشته به زمان حال و سپس آینده، به همراه چهارچوبهای زمانی گسسته برای هر کدام. دیروز را به یاد میآوریم؛ امروز را تجربه میکنیم؛ فردا را پیشنگری میکنیم. اما بهترین برنامهریزی مبتنی بر سناریو به وضوح متضمن یک تصور غیرخطی از زمان است. این همان کاری بود که پروژه آیندهنگری و همیشه سبز انجام دادند. آنها روندهای زمان حال را ارزیابی کردند، سپس به چند سال آینده رفته، دنیاهای محتمل و قابل قبول را به واسطه آن پیشرانها توصیف کردند، سپس برای ساخت داستانهایی در مورد اینکه چگونه آن دنیاها در گذشته باید به وجود آیند، به عقب برگشته و دوباره برای توسعه استراتژیهای پابرجا رو به جلو حرکت کردند. در این مدل، زمان حول خود در یک چرخه بازخورد تکاملی بیوقفه بین زمان حال و آینده میچرخد. در یک کلام، زمان یک حلقه است.
زمانی که مشارکتکنندگان شروع به مشاهده زمان به عنوان یک حلقه کردند، تفکر در مورد آینده را به عنوان یک مؤلفه اساسی اقدام در زمان حال درک کردند. سناریوها ساختاری در اختیار آنها قرار داد که توانایی آنها را برای استراتژیک بودن، علیرغم وجود عدم قطعیت بسیار زیاد تقویت کرد. مشخص شد که پرسنل گارد ساحلی در تصمیمگیریها نه تنها باید از تجربیات گذشته، بلکه از آیندههای تصویرشده نیز باید درس بگیرند.
در ادامه و در نوشته بعدی، به تشریح «فرایند سناریوپردازی به منظور تدوین استراتژی پابرجا»پرداخته میشود.
گردآوری و نگارش: دکتر معصومه کاظمی
۰ دیدگاه