در این نوشته قصد دارم تا آینده نگاری را به زبانی ساده توضیح دهم. ابتدا تعاریف آینده نگاری از منظر افراد مختلف را بررسی کرده، سپس ویژگیهای آن را برمیشمرم. پس از آن، چارچوب آینده نگاری وروس را به عنوان یکی از پرکاربردترین چارچوبها در آینده نگاری معرفی و در نهایت به مبحث آینده نگاری در سازمانها میپردازم.
این نوشتار به هیچ وجه قصدی برای آموزش و انتقال مفاهیم عمیق آینده نگاری ندارد. تنها قصدم یک تلنگر در ذهن مدیران سازمانها برای فکر کردن به جایگاه آینده نگاری در تصمیم گیریهای آنهاست.
اگر مدیر یک شرکت هستید و تصمیمتان پیرامون آینده نگاری جدی است، میتوانید درخواست خود را از طریق لینک مشاوره ثبت نمایید.
عدم قطعیت درباره آینده، مدیران را وادار میکند تا از یک سو برای تعیین وضعیتهای آینده و از سوی دیگر برای خلق آن آینده در جستجوی ابزارها و روشهای جدید باشند. یک مدیر در درک محیط متغیر و غیرقابلپیشبینی میتواند یکی از این سه مسیر را انتخاب کند:
اگر یک نفر مسیر سوم را انتخاب کند، کاربرد آیندهپژوهی و آیندهنگاری به عنوان یک ابزارِ ارزشمندِ خلق آینده باید مدنظر قرار گیرد.
اما ادبیات آیندهنگاری هنوز در مراحل اولیه است و لذا موضوعات بسیاری برای بحث و تحقیق در آن وجود دارد، زیرا از یک سو تفاوت دیدگاهها و تنوع خاستگاهها و حوزههای دانشی افرادی که به آیندهنگاری پرداختهاند موجب شده تا تعاریف گوناگونی از آن ارائه شود و از سوی دیگر عمر نسبتاً کوتاه آیندهنگاری بیانگر آن است که این مفهوم هنوز در مرحله گذار قرار داشته و لذا تعاریف آن در حال تغییر، تکمیل و تکامل هستند.
با در نظر گرفتن تمامی تعاریف بالا، میتوان گفت ویژگیهای مهم آیندهنگاری شامل این موارد است:
همچنین چندین چارچوب برای آینده نگاری پیشنهاد شده است که یکی از پرکابردترین آنها، چارچوب آینده نگاری وروس است که در ادامه توضیحی در مورد آن ارائه شده است:
چارچوب وروس (۲۰۰۳) نشاندهنده مطابقت آن با نظریه موجود در آیندهنگاری است و بر اساس مبانی مفهومی هورتن (Horton, 1999)، تمایز بین تفکر راهبردی، توسعه راهبردی و برنامهریزی راهبردی مینتزبرگ (Mintzberg , 1994) و روششناختی ارائهشده توسط اسلاتر (Slaughter, 1989)، توسعه داده شده است.
چارچوب وروس شامل چند لایه اصلی است:
این مرحله جمعآوری اطلاعات و پویش اطلاعات استراتژیک است. روشها، تکنیکها و چارچوبهای فراوانی وجود دارد که از آن میان، تکنیک دلفی و پویش محیطی احتمالاً شناختهشدهترین آنها هستند. ابزار و فنون «هوشمندی رقابتی» در اینجا مفید هستند. زمانی که فعالیت جمعآوری ورودیها در سطح سازمانی انجام میشود، از واژه «پویش اطلاعات استراتژیک» استفاده میگردد و گاهی اوقات نیز از واژه «پویش استراتژیک» بهجای واژه تا حدی منفعل «پویش محیطی» یا واژه تا حدی منفی «سیستم هشدار اولیه» استفاده میشود. اکثر برنامهریزیهای استراتژیک در سازمان های ایرانی فاقد پویش اطلاعات استراتژیک هستند و صرفا برنامه های راهبردی سال قبل مورد بازبینی قرار می گیرند.
این مرحله شامل سه گام با توالی منطقی است.
خروجی فعالیت آیندهنگاری دو بعدی است: محسوس و نامحسوس. برخی خروجیهای محسوس میتوانند شامل طیف واقعی گزینههای خلقشده باشد. خروجیهای نامحسوس شامل تغییرات در تفکر افراد درگیر در کل فرایند، بهویژه بینشهای درگیر در گام تفسیر و خلق دیدگاههای روبهجلو در گام چشمانداز است. خروجی نامحسوس تا حدودی برای افراد منطقی و عینی بهسختی قابل تأیید یا حتی تشخیص است. اما بدون شک این خروجی مهمترین خروجی است، زیرا بسیاری از مکانیسمهای توسعه استراتژی را تغییر میدهد. روشهای بهکار رفته در گام خروجی حتماً نباید آیندهگرا باشند، چرا که تمرکز این گام بر درک بینشها، پیش از تدوین استراتژی است.
بخش نهایی این چارچوب، استراتژی است. از آنجایی که آیندهنگاری به وقوع پیوسته است، حالا خروجی مناسبی برای تصمیمگیران در تصمیمگیری و هدایت اقدامات استراتژیک برای پیادهسازی (یعنی فعالیتهای آشناتر توسعه استراتژی و برنامهریزی استراتژیک) است. البته نتایج فرایند استراتژی باید به طور مرتب در قالب ورودی چارچوب آیندهنگاری کلی بازخورد داده شود «یک حلقه بسته»، تا ارزیابی مجدد و اصلاحات مسیر در طی سفر استراتژی مستمرا امکانپذیر شود.
به عنوان یک مدیر اگر میخواهید برای سازمان و یا شرکتتان آینده نگاری کنید باید چند نکته را مدنظر قرار دهید:
نخست اینکه به آینده نگاری فرصت عرض اندام بدهید. نمیتوان صرفاً به دلیل شنیدن اهمیت و ضرورت آینده نگاری یا از سر کنجکاوی به سراغ آن رفت و قبل از شنیدن صحبتهای آن در موردش نتیجه گرفت. بارها گفتهام و باز تأکید میکنم، آینده نگاری یک سفر است و آنچه در این سفر نصیب سازمان میشود بسیار مهمتر از نتیجه نهایی است. آینده نگاری یک پکیج آماده ارائه نیست، بلکه کاملاً وابسته به شرایط یک سازمان باید طراحی و اجرا شود.
دوم آنکه انجام آینده نگاری به متخصص این حوزه نیاز دارد. صرفاً دانستن هدف آینده نگاری یا آشنایی با مدلهای آن شما را به آینده نگار تبدیل نمیکند. این حوزه متخصصان خود را دارد، پس بهتر آن است که کار به دست اهل این حوزه انجام شود.
سوم تشکیل تیم است. آینده نگاری یک فعالیت اجتماعی است، نه یک فعالیت صرفاً مشاورهای. بنابراین باید در سازمان تیم آینده نگاری تشکیل و هدایت شود. هدایت این تیم برعهده مشاور است، اما این تیم است که در سفر آینده نگاری آموزش میبیند، با آیندههای گوناگون آشنا میشود و در نهایت به عنوان یک سرمایه برای سازمان باقی میماند.
اگر آینده نگاری به درستی پیاده سازی شود، میتواند فرهنگ سازمانی را به سمت حساسیت بیشتر به آینده و تحول خواهی سوق دهد. از لینک زیر میتوانید تجربههایی از آینده نگاری شرکتی را مرور کنید.