واژه‌ سناریو طیف گسترده‌ای از فعالیت‌های گوناگون، حتی در حوزه‌ی برنامه‌های آینده‌نگاری را در بر می‌گیرد. سناریوها را می‌توان به عنوان درون دادهایی (inputs) برای آغاز مباحثات و آفرینش ایده‌های تازه در پانل‌های آینده‌نگاری علم و فناوری به کار برد.

 

سناریو چیست؟

سناریو، ابزاری (tool) است که گروه‌های کاری می‌توانند آن را در پیشبرد استدلال‌ها و آزمون سیاست‌های پا بر جای خود، به کار گیرند. دست آخر این که سناریو می‌تواند به عنوان ابزاری برای عرضه‌ (presentation) دستاوردهای آینده نگاری به طیف گسترده‌ای از مخاطبان به کار گرفته شود. سناریو می‌تواند یکی از عناصر فرایند (process) آینده‌نگاری باشد که مهم‌ترین کمک آن به فرایند یاد شده، تسهیل تبادل چشم‌اندازها و در نتیجه، ژرفا بخشیدن به پیوندهای شبکه‌ای است؛ سناریو هم چنین می‌تواند به مثابه فراورده (product) فعالیتی تلقی شود که دستاوردهای آن می‌تواند در دسترس همگان قرار گیرد.

سناریوها می‌توانند به شیوه‌ای اکتشافی (exploratory) بر این مسئله تمرکز داشته باشند که چه رویدادهایی ممکن است در شرایط گوناگون، روی دهند و یا این که به گونه‌ای آرزومندانه (aspirational)، این پرسش را مطرح سازند که چگونه آینده‌هایی خاص، تحقق‌پذیر (یا ناگزیر) می‌شوند. راه‌های پرشماری ـ از بروندادهای الگوهای شبیه‌سازی (out puts of simulation models) تا فعالیت کارگروه‌های کوچک خبرگان، برگزاری کارگاه‌ها و حتی تشریح دیدگاه‌های مختلف در حوزه‌های گوناگون ـ برای تولید سناریو وجود دارد.

عمده دلیل استفاده از سناریو به خاطر خواست ما در داشتن نگاه عمیق­تر به آینده است. عمیق­ تر از نگاهی که به واسطه استفاده از دیگر ابزارهای آینده نگری به دست می‌آید. آینده نگاری معمولاً نتایج دقیق و قابل استنادی را در مواجهه با آینده نزدیک تا دو سال و نهایتاً تا پنج سال به ما می‌دهد، اما در مواجهه با آینده­‌های دورتر مثلا تا ۱۰ سال نمی‌تواند کمک چندانی به ما بکند.

این مسئله از ذات آینده به عنوان موجودیتی با عدم قطعیت بالا نشأت می‌گیرد. در برنامه­ ریزی بر مبنای سناریو به جای اندازه‌گیری چند متغیر محدود، به متغیرهای زیادی توجه شده و سعی می شود تا روابط بین آنها ارزیابی شود. و به جای یک پیش بینی منفرد یک مجموعه از آینده‌های ممکن که یکی یا چند مورد از آنها می‌توانند رخ دهند، تولید می‌شوند. پس تصمیم گیری در شرایط با عدم قطعیت بالا و لزوم آمادگی برای مواجهه با آینده­‌های بدیل، استفاده از سناریو را توجیه می‌کند.

برنامه ریزی بر پایه سناریو، راهکاری برای کمک به رهبران و مدیران هنگام تفکر درباره آینده، و یا بهتر بگوییم آینده‌­های مختلف، می‌باشد. به کمک برنامه ریزی بر پایه سناریو عدم قطعیت‌های بحرانی، یعنی رویدادهایی که شاید در آینده باعث دگرگونی و تحول اساسی دولت، سازمان و کسب‌و‌کار شوند، در کانون توجه رهبران و مدیران قرار می‌گیرند. این روش برای شناخت و درک محدودیت‌های ادراکی رهبران و مدیران هنگام شناخت محیط پیرامونی، تفکر درباره آینده‌های بدیل و نهایتاً تصمیم‌گیری استراتژیک، مفید واقع می‌شود.

برنامه‌­ریزی بر پایه سناریو دولت­‌ها، سازمان‌ها و شرکت‌ها را به فراسوی روش­‌های سنتی برنامه ریزی برده و آنها را برای مواجهه با رویدادهای بالقوه آینده آماده می‌سازد. این نگرش بلند مدت در تصمیم‌­های مربوط به سرمایه‌گذاری، توسعه، ثبات، پایداری و امنیت تأثیر به سزایی دارد. سازمان‌های برتر و موفق تأثیرات رویدادهای بالقوه آینده را تشخیص داده و درباره نحوه آمادگی بهتر در برابر این رویداد­ها تفکر و برنامه‌ریزی می‌کنند.

با استفاده از روش برنامه­‌ریزی بر پایه سناریو می‌توان واکنش‌­های انعطاف‌پذیری برای کاهش و یا حذف خسارت‌های احتمالی آینده تدارک دید و برای مواجهه با عدم قطعیت‌­ها و موضوعات مبهم آینده، مجهز و آماده شد. اما سناریونگاری با استفاده از روش‌­های مرسوم دارای ضعف‌های عمده‌ای چون مستقل فرض کردن سناریوها از یکدیگر است، که کارایی آن در برخی موقعیت‌ها را با چالش مواجه می‌سازد. برای مواجهه با این موقعیت‌ها و استفاده از ویژگی‌های برتر تفکر سناریویی، آقای دنیس لیست (Dennis List) در ترکیب آن با ابزارهای تفکریِ دیگر چون تفکر سیستمی، تحلیل لایه‌­ای علّی  و … روشی نوین به نام نگاشت شبکه سناریو (SNM = Scenario Network Mapping) را معرفی و توسعه داده است.

 

ویژگی های SNM

با این اوصاف، به طور مختصر به بیان ویژگی­‌های SNM و وجوه تمایز آن با رویکردهای مرسوم یا سنتی سناریونگاری می پردازیم.

به طور مختصر می توان موارد مورد توجه در سناریونگاری را به صورت زیر بیان کرد:

• روندهای موجود مورد توجه قرار می گیرند. البته این مسئله بستگی به مورد مطالعه یعنی سازمان، صنعت و یا هر مورد مطالعه دیگر دارد.

• دو یا سه عدم قطعیت حیاتی شناسایی می شوند. فاکتورهایی که هم عدم قطعیت بالایی دارند و هم در آینده مورد مطالعه حیاتی تشخیص داده شده­‌اند.

• سناریوها با توجه به ترکیب عدم قطعیت‌های حیاتی شناسایی شده، توسعه می‌یابند. به طور معمول سه یا چهار سناریو تولید می‌شود و ندرتاً بیش از ۵ سناریو خواهیم داشت. هر کدام از این سناریوها تشریحی بر یک آینده ممکن است که در چندین صفحه و به صورت ساده آن را توضیح می‌دهد.

• در نهایت، راه­‌های رسیدن به هر کدام از این آینده‌ها بررسی می شوند.

 

نمودار زیر یک مدل استاندارد از مفهوم سناریوها را به تصویر می‌کشد.

 

ویژگی‌های برجسته سناریونویسی

• سناریوها همواره به صورت گروهی طراحی می‌شوند. به طور معمول سه یا چهار سناریو تولید می شود. به طور خلاصه حداقل ۲ سناریو به خاطر ماهیت جایگزین بودن سناریوها و حداکثر هفت سناریو.

• هر سناریو با جزئیاتش در چیزی حدود ۱۰ صفحه توضیح داده می شود.

• هر سناریو به صورت مجزا طراحی می‌شود.

• سناریوها به طور معمول یک عکس لحظه­‌ای از آینده­‌اند.

• با این تفاسیر می توان نقدهای وارده به روش‌­های سنتی سناریونگاری را به صورت زیر بیان کرد:

• هیچ ارتباطی بین سناریوها نیست. هر سناریو کاملا مربوط به دنیایی مستقل است.

• تمرکز بر روی آینده‌های باورکردنی در ساخت سناریو محدودیت ایجاد می کند. اگر چه آینده­‌های غیر قابل باور ممکن است خوش آمد نباشند، اما ممکنات بسیاری وجود دارند که در حالی که غیرقابل باور به نظر می‌رسند، اما مطلوبیت بالایی دارند.

• انجام دادن تمامی این مراحل بسیار وقت گیر است. برای مثال در شرکت نفتی شل به عنوان شناخته شده‌ترین شرکت در استفاه از برنامه‌ریزی بر پایه سناریو، برای تولید یک سری از سناریوها بیش از یک سال وقت لازم بود. این مسئله برای شرکتی به بزرگی شل قابل پیگیری است، اما برای بسیاری دیگر از شرکت‌های کوچک این مسئله علاوه بر هزینه بر بودن آنقدر زمان بر است که امکان دارد قبل از اتمام طرح تولید سناریو موقعیت تغییر کند. حال مسئله رسیدن به راه حلی برای شرکت‌های کوچک است تا بتوانند در برخورد با تغییرات پیوسته از ابزار کارآمد سناریو استفاده کنند.

در اینجا شبکه سناریو که به فرم نقشه نگاشته می‌شود، می‌تواند ابزاری بسیار کارآمد باشد. این روش سه تفاوت عمده با روش‌­های مرسوم یا سنتی سناریونگاری دارد.

تفاوت های عمده SNM با روش سنتی سناریو نگاری

 

اولین تفاوت در این است که SNM شبیه به نقشه راه است، که در آن گره­‌ها رویدادها و روندها هستند و ارتباط بین آن­‌ها نیز نشان داده می شود.

یک شبکه سناریو می تواند به شکل زیر باشد.

در مقایسه با روش سنتی سناریونگاری این روش به نظر پیچیده‌تر می رسد، اما این مسئله تنها بدین دلیل است که پیچیدگی که توسط روش‌های دیگر ظاهر نمی‌شود، در اینجا تشریح می شود. به جای داشتن مثلاً سه سناریو با تشریح فراوان، SNM به طور معمول ۴۰ سناریو کوچک را شامل می‌شود.

دومین تفاوت عمده در SNM مربوط به ارتباط بین سناریوهاست. در حالی که روش‌های مرسوم ارتباطی را بین سناریوها قائل نیستند، در روش SNM بین سناریوها ارتباط وجود دارد.

سومین تفاوت عمده بین SNM و روش‌های دیگر سناریونگاری در این است که در روش‌های مرسوم به تصمیماتی که خود عامل مورد مطالعه می گیرد، توجهی ندارند. در این روش ها تنها تأثیرات خارجی را مورد مداقه قرار می دهد. به عبارت دیگر این جمله که «اگر جهان بدین گونه شود واکنش ما چه خواهد بود؟» مطرح می شود. اما SNM ذات آینده را مخلوطی از تصمیمات و قصد ما (سازمان یا نهاد مورد مطالعه) و نیروهای خارجی دانسته و هر دو را شامل می‌شود. بنابراین SNM می‌تواند برای پاسخ به این سؤال مورد استفاده قرار گیرد که چگونه سازمان می‌تواند برای رسیدن به اهدافش در محیط متغیر اطرافش عمل کند.

با ملاحظات مربوط به مشکلات کار با روش‌های مرسوم سناریونگاری که در بالا به آن­ها اشاره گردید، در روش SNM به جای ساختن تعداد محدودی سناریو با جزئیات زیاد به ساخت تعداد زیادی سناریو با جزئیات کمتر پرداخته می‌شود. این اجزای کوچک به راحتی قابل جایگزینی و یا تغییر هستند و به جای مستقل بودن ذاتی هر سناریو به طور عمده بین سناریوها ارتباط وجود دارد و این مسئله یعنی الزام برای وقوع یافتن یک سناریو از بین می‌رود. فرایند خلق SNM به گونه­ ای طراحی شده است که برای توسعه به وسیله غیر خبرگان نیز مناسب است. نقشه‌های شبکه به طور معمول سریع و راحت توسعه می‌یابند و می‌توان در چهار نیم روز کارگاهی با حدود ۲۰ نفر از ذی نفعان آنها را توسعه داد.

 اصولSNM

SNM قائل به یک سری پیش فرض است.

• آینده هر سازمانی (یا هر مورد مطالعه دیگری) ریشه در گذشته آن دارد. بدون این که بدانیم از کجا آمده­ ایم، نمی‌توانیم به جایی برویم.
• وقایع در دنیای انسان­‌ها با درصد بالایی به وسیله انگیزه­‌ها و مقاصد آن‌ها قابل تشخیص است. هر چند خروجی آن‌ها غالباً غیر قابل پیش بینی است، اما مقاصد اغلب قابلیت پیش بینی دارند.
• آینده هر گروه انسانی تا حدودی به انگیزه­‌ها و مقاصد آن‌ها وابسته است و قسمتی از آن نیز به عوامل دیگری مربوط است که گروه را تحت تأثیر قرار می دهد.
• آینده هر گروه انسانی تا حد زیادی به خاطر ارتباطش با گروه­ های دیگر قابل شناسایی است.
• آینده هر گروه بستگی به قدرت نسبی گروه‌های دیگر در ارتباط با گروه مورد مطالعه دارد.
• برای هر واقعه یا موقعیتی بیش از یک دلیل وجود دارد و این واقعه یا موقعیت بیش از یک تأثیر دارد.
• برای رسیدن به هر هدفی بیش از یک راه وجود دارد. بنابراین همواره راه­‌های جایگزین وجود دارد.
• شاید مقصود به سرعت تغییر کند اما ارزش‌ها، باورها، انتظارات و آرزوها به آهستگی تغییر می‌کنند.
• بنابراین اگر شما بخواهید بدانید قصد مردم چیست نیاز دارید بدانید چشم‌اندازها، آرزوها، … آن‌ها چیست. زیرا این مفاهیم بر روی قصد و انگیزه آن‌ها تأثیر گذار است.
• این آرزوها، ارزش‌ها، بینش‌­ها و انتظارات از کجا می‌آیند؟ تئوری SNM معتقد است این مفاهیم از جهان‌بینی و فرهنگ اشخاص نشأت می‌گیرد. اگر مردم به نظر می رسد که واکنش غیر‌منطقی از خود نشان می دهند، احتمالاً این مسئله می‌تواند در جهان‌بینی آنها ریشه‌یابی شود.
• بنابراین اگر شما بتوانید گروهی از مردم را پیدا کنید که بر روی آینده سازمانشان تأثیرگذارند، ولی جهان‌بینی و فرهنگ متفاوتی دارند، در SNM باید آن‌ها را مورد توجه قرار دهید.

چه کسانی می توانند از SNM استفاده کنند؟

SNM برای استفاده نهادهای اجتماعی طراحی شده است. نهادهایی مانند واحدهای کسب و کار، گروه­ های صنعتی، نهادهای دولتی، نهادهای مردم نهاد یا غیر انتفاعی، گروه‌های داوطلبانه، جوامع محلی و بسیاری از گروه‌های اجتماعی دیگر

همچنین از SNM می‌توان برای آینده پژوهی مفاهیم و ایده­‌ها استفاده کرد به شرط آنکه گروه‌­های پیشران آن‌ها در جامعه وجود داشته باشند و حاضر باشند وقت کافی برای تشریح جزئیات این آینده­‌ها صرف کنند.

در چه جاهایی نمی توان از SNM استفاده کرد؟

SNM برای آینده پژوهی در حوزه­‌های ملی، صنایع در مقیاس جهانی، کسب و کارهای پیچیده و یا برخی از مفاهیم مانند گرم شدن کره زمین مناسب نیست. این مسئله از آنجا ناشی می‌شود که SNM شامل گروهی می‌شود که آینده آن‌ها مورد مطالعه قرار می‌گیرد. که در موارد بالا به دلیل کثرت گروه­‌ها تمرکز ممکن است از بین برود. در ثانی SNM ابزاری برای درک آینده­‌هاست و نه روشی برای انجام کاری درباره آن‌ها و برنامه ریزی برای عمل، جزئی از فرایند آن نیست. هر چند استفاده از SNM برنامه ریزی برای اجرا را راحت‌تر می سازد.

SNM ابزار مناسبی برای مطالعه آینده‌­هایی است که به طور عمده از تصمیمات انسانی متأثر می گردند. SNM ما را به سمت یک خروجی یگانه مطلوب راهنمایی نمی‌کند، بلکه به منظور پیدا کردن پیوستاری از خروجی­ های ممکن مورد استفاده قرار می‌گیرد. این ما هستیم که تصمیم می‌گیریم کدام آینده‌ها مطلوب هستند و چگونه می‌توان به آن‌ها رسید.

در SNM مفهومی با عنوان درخت رخداد داریم که بدین صورت تشریح می‌گردد: یک رخداد در بدنه قرار می‌گیرد، شاخه‌­هایی از علت‌ها مانند ریشه به عنوان ورودی و شاخه‌هایی از خروجی­‌ها مانند شاخ و برگ درخت. یک اصل مسلم در SNM این است که هیچ واقعه‌ای علت یگانه ندارد و به ندرت نیز پیامدی یگانه خواهد داشت. معمولاً برای به وقوع پیوستن هر رخدادی یک سری پیش نیاز در بستری از شرایط لازم است. همان طور که در مفاهیم جنگی معتقداند که یک حمله موفق به فرصت­‌ها، توانایی‌ها و انگیزاننده­‌ها نیاز دارد. در زیر نمونه‌ای از درخت رخداد نمایش داده شده است.

 

البته ذکر این نکته لازم است که در اینجا واژه رخداد به معنی وقوع حادثه­‌ای آنی نیست، بلکه به معنای وسیع‌تری رویدادها و روندها را در بر می گیرد. SNM از اصول holonic معرفی شده توسط (Arthur Kostler) استفاده می‌کند بدین معنی که هر موضوع یا مسئله مورد مطالعه، جزئی از یک سیستم بزرگتر محسوب می‌شود و خود مجموعه­‌ای متشکل از سیستم­‌های کوچکتر است. بنابراین یک رخداد منفرد را می‌توان به یک درخت رخداد تجزیه کرد و یا یک درخت رخداد را به صورت یک رخداد جزء وارد یک درخت دیگر کرد. درست مانند نرون‌های مغزی این رخدادها در یک شبکه می‌توانند با یکدیگر ارتباط داشته باشند به گونه­‌ای که خروجی یکی به عنوان ورودی دیگری در نظر گرفته شود. یک نگاشت نقشه سناریو می‌تواند مجموعه‌ای از صد درخت رخداد باشد.

مثالی برای نگاشت نقشه سناریو

در ادامه مثالی از نگاشت شبکه سناریو آمده است. در این مثال مسئله حمله آمریکا به عراق و سناریوهای پیش رو در قالب نقشه سناریوها به نمایش در آمده است.

مطالعه بیشتر