هر چند سناریونویسی، جایگاه معتبری در میان روش‌های برنامه‌ریزی دارد و لقلقه زبان بسیاری از آینده‌نگاران بوده، اما این که چقدر در عمل سودمند بوده است، پرسشی بنیادین در ارزیابی این روش است که پاسخ آن نزد مدیران می‌باشد. متن کوتاه زیر برگرفته از کتاب «هنر ظریف درک مجدد» نوشته پیر واک است که مسعود منزوی در مرکز آینده پژوهی علوم و فناوری دفاعی آن را به فارسی برگردانده است. این نوشته تا حدی روشنگر جایگاه سناریو در عمل و نزد مدیران است.

به تازگی درباره ­‍‌موضوع تحلیل سناریو با یک آینده پژوه شناخته‌ شده بحث و تبادل‌ نظر داشتم. پس از آن که به ارائه‌ وی که شامل مجموعه‌ای حاوی شش سناریو بود گوش دادم، وی از من پرسید که نظرم چیست. پاسخ دادم «پیچیده است اما به زیبایی نوشته شده‌اند». وی فشار بیش‌تری برای اظهار نظر من وارد ساخت و من پذیرفتم که «غیرقابل درک و سخت است» و افزودم که «مدیرانی که آن را می‌شنوند نمی‌دانند با آن چه کار کنند». وی این‌گونه پاسخ داد: «این مسئله واقعاً نگرانی و ملاحظه من نیست. من صرفاً احتمالات را برای آن‌ها بیان می‌دارم. این به مدیران بستگی دارد که چه کاری انجام دهند. نمی‌توانم به آن‌ها بگویم که چه کار کنند».

این شرح کوتاه بیانگر مشکل و مسئله‌ کلیدی برنامه‌ریزی سناریویی است: به ارتباط و پیوند بین سناریوها و تصمیم‌گیرندگان بی‌توجهی شده است. منظور من از ارتباط و پیوند، نقطه‌ای است که در آن سناریو با ذهن مدیر تماس واقعی برقرار می‌کند. یعنی لحظه‌ای که معنای واقعی برای او به ارمغان می‌آورد. نتیجه این واقعیت که افراد مسئول آماده‌سازی سناریو هیچ‌گونه مسئولیتی برای ایجاد این پیوند و ارتباط حس نمی‌کنند، آن است که با وجود منطق سناریوها و سرخوردگی مدیران از پیش‌نگری‌ها، برنامه‌ریزی سناریویی به‌ندرت توسعه یافته است.

سناریوهایی که صرفاً به کمی‌سازی پیامدهای بدیل عدم‌قطعیت‌های آشکار می‌پردازند، هرگز موجب برانگیختن اشتیاق گروه مدیریت نمی‌شود، حتی اگر تمام این بدیل‌ها باورپذیر باشند. اکثر مدیران تمایلی به روبه‌رو شدن با این بدیل‌ها ندارند. آن‌ها هنگام سروکار داشتن با عدم‌قطعیت خواهان رسیدن به نوعی «مشخص‌شدن و صراحت» هستند، حتی اگر از اتکا به پیش‌نگری‌های گذشته ضرر و زیان دیده باشند.

همین مدیران که در شرایط تحت کنترل به‌سادگی بین اقدام‌های مختلف تصمیم می‌گیرند، اغلب هنگام روبه‌رو شدن با آینده‌های بدیل که قادر به کنترل و درک واقعی آن‌ها نیستند، شکست می‌خورند. دلیل این امر تا حدی تاریخی است. بسیاری از مدیران مهارت‌های خود را در دهه‌های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ آموخته‌اند، یعنی دورانی که دارای سطح بالا و غیرمعمولی از قابلیت پیش‌بینی‌پذیری اقتصادی بود. خبره بودن به‌معنای دانستن پاسخ صحیح بود؛ گفتن این حرف که «امور به این سمت یا آن سمت خواهند رفت» امری فاقد کفایت یا غیرحرفه‌ای بود.

در واقع، سناریوها اغلب به مدیران میانی باز می‌گردند که تصمیم‌های دشوار و نهایی را نمی‌گیرند. در واقع مدیران ارشد که مسئولیت نهایی راهبرد بلندمدت شرکت بر دوش آن‌ها است، سناریوها را غیرمفید می‌یابند. اکثر این افراد براساس قضاوت خوب خود به سطح بالای شرکت‌های بزرگ رسیده‌اند. آن‌ها به قضاوت خود افتخار می‌کنند و به آن اعتماد دارند؛ باور آن‌ها به این امر یکی از انگیزه‌های کلیدی آن‌ها است.

تحلیل سناریو معمولا با عدم‌قطعیت‌های خام فراروی آن‌ها قرار می‌گیرد و در نتیجه نمی‌توانند از توان قضاوت خود استفاده کنند. به‌ دلیل آن که نمی‌توانند از آنچه که بهترین ویژگی خود می‌دانند استفاده کنند، اغلب چنین می‌گویند: «چرا باید خود را با تمام مسائل سناریو به دردسر انداخت؟ هم‌چون گذشته حرکت خواهیم کرد.» تمایل و گرایش مدیریت ارشد به چارچوب به‌کارگیری قضاوت خوب آن قدر قوی است که بسیاری از مدیران هم‌چنان به پیش‌نگری‌ها اتکا دارند، اگرچه می‌دانند که پیش‌نگری‌ها اغلب از نقاط حساس و تعیین‌کننده‌ی محیط کسب‌وکار غفلت می‌کنند اما به این کار ادامه می‌دهند، اگرچه از پیش نگری‌­های ضعیف قبلی صدمه دیده­ اند.

آنچه که موجب تمایز سناریوهای تصمیم شرکت شل از تحلیل‌های نسل نخست می‌شود در اصل موضوع و مسئله‌ای فنی نیست، بلکه یک فلسفه‌ متفاوت است که به قضاوت و ادراک‌های مدیریت بستگی دارد و مسائل فنی سناریوهای تصمیم از این فلسفه گرفته می‌شوند.

بنا به تعریف، پویش محیط کسب‌ و کار و تبلورِ یافته‌ها در مجموعه‌ای از سناریوها به معنای پرداختن به دنیای خارج از شرکت است: مثلاً، افزایش تقاضا، قیمت‌های عرضه، فناوری، رقابت، تغییرات چرخه‌ی کسب‌ و کار و غیره. اما این مسئله تنها نیمی از واقعیت و امری خطرناک است، چرا که نیمه‌ دیگری نیز وجود دارد. به‌دلیل آن که مواد خام سناریوها از این فضای خارجی ساخته می‌شوند، این نکته درک نمی‌شود که باید بیش‌تر به آن پرداخت: سناریوها باید در «فضای داخلی» حیات یابند، دنیای کوچک مدیر که در آن انتخاب‌ها و قضاوت‌ها صورت می‌گیرند.

نوشته مرتبط: آشنایی با نرم افزار سناریو ویزارد

سناریوها؛ آینده‌هایی مستقل در فضای آینده‌های باورپذیر

سناریوها با دو دنیا سروکار دارند: دنیای واقعیت‌ها و دنیای ادراک‌ها. آن‌ها به اکتشاف واقعیت‌ها می‌پردازند، اما ادراک‌های درون سرها و مغزهای تصمیم‌گیرندگان را هدف می‌گیرند. هدف آن‌ها گردآوری و انتقال اطلاعات دارای اهمیت راهبردی و تبدیل آن‌ها به ادراک‌های جدید است. این فرایند تحول، امری جزیی نیست و در اغلب موارد رخ نمی­‌دهد. هنگامی‌که تحقق یابد، یک تجربه‌ی خلاق است که موجب درک مدیران شما و حرکت به سمت بینش‌ها و بصیرت‌های راهبردی در ورای سطح قبلی ذهن شما می‌شود.

مطالب مرتبط:

سناریو، از تحلیل داده تا داستان‌سرایی

سناریو نگاری، روایت پردازی از آینده ها

من دریافته‌ام که رسیدن مدیریت به سطح درک لازم چالش واقعی تحلیل سناریو است. حتا اگر تمام بدیل‌های ممکن را ارایه کنید، صرف‌نظر از فصاحت بیان یا زیبایی ترسیم نمودارها، این مسئله به سادگی تحقق نمی‌یابد. این امر هنگامی رخ می‌دهد که پیام شما به دنیاهای کوچک تصمیم‌گیرندگان برسد و آن‌ها را وادار به طرح پرسش درباره‌ی فرض‌های خود درباره‌ی چگونگی فعالیت دنیای کسب‌وکار نماید و هم‌چنین آن‌ها را به سمت تغییر و سازمان‌دهی مجدد مدل‌های داخلی واقعیت آن‌ها رهنمون می‌سازد.