در طول نیم قرن گذشته، به دنبالِ دستیابی به بهره وری بیشتر و هزینه‌های کمتر، بسیاری از سازمان‌ها به سیستم‌های یکپارچه با وابستگی‌های درونی زیاد، روی آوردند. در این نوع از سیستم‌ها، به منظور مانور بین قسمت‌های مختلف، فضای اندکی وجود دارد. بخش‌های مختلف سازمان به دلیل چفت‌شدگی زیاد با یکدیگر، عاری از هرگونه فضایی هستند که عملکردی همانند ضربه‌گیر داشته باشد.

 

این نوع از سیستم‌ها هیچ فضایی برای انعطاف در رویارویی با چالش بیرونیِ جدی و غیرمترقبه (چیزی شبیه به کرونا)، ندارند. شیوع کووید ۱۹، شکنندگی زنجیره تأمین جهانی و متعاقباً ساختارهای سازمانی بسیاری از شرکت‌ها را آشکار ساخت. در شرایط کنونی، شرکت‌ها به دلیل وابستگی‌های زیاد زنجیره تأمین در فضای جغرافیایی وسیع و به ویژه به دلیل تأخیرات احتمالی در زنجیره تامین، به شدت آسیب‌پذیر شده‌اند.

• کرونا و صنعت ماشین سازی

به عنوان مثال، در صنعت اتومبیل، تولیدکنندگان – از تویوتا در ژاپن گرفته تا جنرال موتورز در ایالات متحده – همه به قطعاتی از چین متکی هستند و تأکید صنعت در زمینه تحویل به موقع به معنای این است که آن‌ها موجودی امن زیادی ندارند. در شرایط عادی، این سیستم بسیار کارآمد و پربازده است، اما هیچ‌کس نمی‌تواند یک ماشین را تنها با ۹۹ درصد از قطعاتش بسازد.

 

برای نخستین بار، تعطیلی کارخانه‌های مونتاژ هیوندای در کره جنوبی در ماه فوریه به علت پاندمی گسترده کووید ۱۹ نبود، بلکه از آن جا ناشی می‌شد که امکان بازبودن درب کارخانه‌ها در نبودِ قطعات چینی ناممکن بود. چنین سیستمی که انبوهی از شرکت‌ها را در یک زنجیره تأمین طولانی دربر دارد، بسیار کندتر از آن است که بتواند خودش را با شرایط پر نوسان تطبیق دهد و درست همان کانال‌ها و زنجیره‌هایی که در دوران ثبات به کارایی آن سیستم منجر می‌شد، اینک در شرایط جدید به پاشنه‌ی آشیل آن تبدیل شده و باعث ایجاد اختلال در فعالیت‌هایش می‌گردد.

• اقدامات هایر در مواجهه با کرونا

عدم انعطاف‌پذیری سازمانی در اوایل سال جاری میلادی مسائل زنجیره تأمین را در طیف گسترده‌ای از شرکت‌ها؛ از جمله اپل، تویوتا و هسبرو، در بخش‌های بسیاری تشدید کرد اما این تأثیر، جهانی نبوده است.

هنگامی که اکثر تولیدکنندگان در چین در اواخر ماه فوریه به‌تازگی تولید مجدد را آغاز کرده بودند، گروه هایر (Haier) به عنوان یکی از بزرگترین تولیدکنندگان لوازم خانگی در جهان با ظرفیت کامل مشغول به کار بود.

هایر این موفقیت اعجازانگیز را به ساختار سازمانی‌اش مدیون است. زیرا سال‌هاست که سازمان خود را نه به عنوان یک هرم از بالا به پایین بلکه به عنوان گروه‌هایی از واحدهای تجاریِ خودمدیریتی (self-managing business units)، سازماندهی می‌کند که هر کدام به طور مستقل می‌توانند برای تاب‌آوری در شرایط بحرانی سریعاً خود را تغییر دهند.

اما این تغییرات یک شبه ایجاد نشد، تغییر این چنینی در ساختار سازمانی که باعث شد هایر برای رویارویی با شوک ویروس کرونا آماده باشد، چندین سال در دست طراحی بود.

 

مدیر‌عامل شرکت هایر، ژانگ رویمین همواره به فکر شکستن بوروکراسی (قوانین ثابت اکثر شرکت‌ها) بود و از مشهورترین گفته‌های او این است که:

«شرکت‌های موفق با زمان حرکت می‌کنند.»

در سال ۲۰۱۲، او به مدیران میانی شرکت این گونه اولتیماتوم داد که:

«انتخاب کنید که یا کارآفرینان مستقلی باشید یا اخراج شوید.»

این سخت‌ترین تصمیم رویمین بوده است. تصمیمی که امروز برمبنای آن، او و سازمانش با موفقیت از بحران کرونا عبور کرده‌اند. رویمین مرد تصمیم‌های سخت است نه امضا کردن روزانه‌ی کارتابل‌ها.برای درک بیشتر این مطلب می توانید مقاله «در شرایط بحران، آینده نگاری استراتژیک به کمک می‌شتابد» را مطالعه کنید. 

هدف رویمین از این کار تبدیل این شرکت از چند کسب‌وکار یکپارچه و محدود، به حدود ۴۰۰۰ شرکت کوچک ( Micro Enterprises)(MEs) بوده است که بیشتر آن‌ها فقط ۱۰ تا ۱۵ کارمند دارند. برآوردهای اولیه نشان می‌دهد که هایر در مقایسه با روزهای اوج بزرگی اندازه‌ی خود، نیروی کار خود را حدودا ۴۵ درصد کاهش داده است، اما موقعیت‌های شغلی جدیدی را برای بیش از ۱.۶ میلیون نفر ایجاد کرده ‌است.

این تصمیم برای کسانی که در هایر ماندند، افزایش بی سابقه‌‌ای از استقلال را به همراه داشت. ژانگ به مدیران هر کدام از واحدهای کوچک، مجموعه‌ای از قدرت تصمیم‌گیری؛ از اختیار استخدام کارمندان گرفته تا کنترل توزیع، را اعطا کرد که این اختیارات معمولاً به مدیرعامل یک شرکت داده می‌شود، نه به مدیر یک بخش کوچک.

حالا به جای این‌که برای هماهنگی یکپارچه میان این واحدها تلاش شود، این اعضای هیئت مدیره‌ی شرکت‌های اقتصادی کوچک بودند که به طور مستقل با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کردند و به آن‌ها استقلال کامل داده شد تا محصول نهایی را به مصرف‌کنندگان تحویل دهند. برخی از این واحدهای کوچک، قطعات کاملاً خاصی را تولید می‌کردند، در حالی که برخی دیگر خدماتی مانند مدیریت منابع انسانی یا طراحی را ارائه می‌دادند. هایر هم‌چنین چندین پلتفرم داخلی را به منظور تسهیل تبادلات و معاملات میان اعضای واحدهای کسب و کار کوچک خود ایجاد کرد و این ایده را به یک فروشگاه اپلیکیشن تشبیه نمود. این کار باعث هماهنگی می‌شد، اما آن‌ها را هدایت نمی‌کرد.

در حین شیوع ویروس کرونا، واحدهای کوچک هایر انعطاف‌پذیری زیادی از خود نشان دادند. این واحدهای کوچک، برمبنای دانش تخصصی و اطلاعات به‌روز در کنار اختیاراتی که جهت تنظیم زنجیره تأمینشان داشتند، توانستند وابستگی‌های خود را تا حدزیادی تغییر دهند. از آن جایی که هر واحد کوچک برای کاهش اختلال قادر به انجام عملیات با سرعت و چالاکی است، به طور کلی می‌تواند سریع‌تر از رقبای خود بازیابی شود. با وجود تولید حدود ۶۰ درصد از محصولات هایر در خارج از مرزهای چین و با داشتن تأمین‌کنندگانی از قاره‌های آمریکا، آسیای جنوب شرقی، آسیای جنوبی و اروپا، بازهم این شرکت توانست ۹۹.۸ درصد سفارشات ماه فوریه ۲۰۲۰ – یعنی در دوره‌ای که چین به سختی درگیر بیماری بود – را به مشتریانش تحویل دهد.

چهار راهکار اثربخش در مواجهه با کرونا

 

۱) فرایندهای تصمیم‌گیری در سطح عملکردی، دموکراتیک شوند.

در مواجهه با بحرانی مانند بیماری همه‌گیر کووید- ۱۹، اگرچه ممکن است امکان افزایش استقلال دپارتمان‌ها یا واحدهای تولید برای شرکت‌ها وجود نداشته باشد، اما می‌توان موقتاً اجازه داد تیم‌های عملیات ویژه‌ای (SWAT teams) شکل بگیرند که ضرورتی ندارد تا با محدودیت‌های دست و پاگیر مرسوم به سلسله‌مراتب سازمانی پاسخگو باشند.
شاید فکر کنید که این یک رویه‌ عجیب و غریب و غیرمعمول است، اما واقعیت این است که به منظور نوآوری به وفور از این نوع تیم‌ها استفاده می‌شود.

برای مثال (FrieslandCampina Royal) -یکی از بزرگ‌ترین تولیدکنندگان لبنیات در جهان با درآمد سالیانه بیش از ۱۱ میلیارد یورو- سال‌هاست که برنامه‌ شتاب‌دهی “Milkubator” را اجرا کرده است که کارمندان پیرو آن ایده‌هایی را به مدیریت ارشد پیشنهاد می‌دهند و سپس با کمک بودجه و با آموزش مربیان داخلی و خارجی از ایده‌های منتخب پشتیبانی می‌شود. تیم‌های این شتاب‌دهنده با آزادی کامل عمل می‌کنند و معمولاً توسط خود کارمندان شکل می‌گیرند.
افزایش استقلال، حتی به صورت موقت، اغلب ترسناک است، اما یک چیز را همیشه به یاد داشته باشید:

در شرایط سخت و بحرانی، کارمندان شما یک دارایی با ارزش برای شما هستند پس به مهارت‌ها و توانایی‌های آن‌ها اعتماد کنید.

۲) روی رهبران تک‌هدفه (single-threaded) حساب باز کنید.

رهبری تک‌هدفه در غول‌های فناوری نظیر شرکت آمازون به خوبی شناخته شده است و بر این نکته متمرکز است که یک مدیر مشخص با بودجه و زمان معین چالش واحدی را برطرف می‌نماید. اگر به درون دنیای سرمایه‌گذاری نگاهی بیاندازیم، این شکل از مدیریت مستلزم این است که یک ایده با پتانسیل رشد بالا شناسایی شده و مأموریت آن با بودجه و امکانات مشخص به یک مدیر توانمند واگذار شود. در این نقش، مدیر می تواند خرج‌های متفرقه و بی‌قیدی‌ها را به حداقل و تمرکز را به حداکثر برساند.

 شرکت BYD، سازنده چینی وسایل نقلیه برقی، تلفن همراه و سایر محصولات، نمونه‌ای از رهبری تک هدفه می‌باشد. وانگ چانفو (Wang Chuanfu) بنیان‌گذار و رئیس این شرکت، در طول همه‌گیری بیماری کرونا تصمیم گرفت ماسک صورت و محصولات ضدعفونی‌کننده تولید کند.

 

وانگ قصد خود را از طریق رسانه اجتماعی WeChat اعلام کرد و اذعان داشت که پاداشی استثنایی صرف نظر از حیطه کاری‌ مدیران، به مدیری که بتواند در طی یک هفته، پیشنهادی را اجرایی کرده و با آن پیش برود، تعلق خواهد گرفت. سیزدهم ماه مارس ۲۰۲۰، شرکت BYD اعلام کرد که بزرگ‌ترین کارخانه جهان را برای تولید ماسک صورت ساخته است. طبق گزارش‌ها، این کارخانه در حالت ظرفیت کامل قادر به تولید ۵ میلیون ماسک و سیصدهزار بطری مواد ضد عفونی‌کننده در روز است. شرکت BYD با طرح یک مسئولیت واضح و روشن، یک جدول زمانی محدود و مشخص و بدون کوچک‌ترین ابهام و سردرگمی پیرامون اولویت‌ها، به این موفقیت نائل آمد.

 

۳) به روشنی و شفافیت ارتباط برقرار کنید.

مدیران شرکت‌ها با استفاده از فناوری‌های دیجیتال باید اطمینان حاصل کنند که چه تصمیمی توسط چه کسی و به چه منظوری اتخاذ شود. در صورت امکان جلسات تجاری را به صورت ویدیویی ضبط کرده و از طریق یک بستر ارتباطی داخلی ساده، آن‌ها را در دسترس همه سازمان قرار دهند. این مدل شفافیت، اطلاعات کلیدی مورد نیاز کارمندان را فراهم می‌کند، ماحصل این کار افزایش اعتماد، کاهش هزینه‌های ارتباطات، شفافیت در تصمیم‌گیری، مسئولیت‌پذیری و پاسخگویی است.

 

۴) به یاد داشته باشید که شما به مجموعه کوچکی از ابزارهای همکاری دیجیتال نیاز دارید.

اغلب، ارتباطات داخلی با موقعیت‌های آشنایی مانند «اجازه دهید در جلسه هفته بعد مطرح شود»، به تأخیر می‌افتند یا متوقف می‌شوند. برای کمک به مدیریت بحران، شرکت‌ها باید مجموعه‌ای از ابزارهای همکاری دیجیتالی را انتخاب کرده و به همه افراد در سازمان در سطوح معین امکان دسترسی بدهند. ابزارهای زیادی وجود دارند که به راحتی می‌توانند برای جلسات مجازی، ارتباطات فوری و همکاری در پروژه مورد استفاده قرار گیرند. برنامه‌هایی شبیه به Zoom یا Skype یا Slack، برنامه هندی Flock یا برنامه چینی DingTalk از این قبیل ابزارهای دیجیتال در دسترس هستند.