+

سناریو از تحلیل داده تا داستان سرایی

۲۲ آذر ۱۳۹۷

رویکرد ساخت سناریو و تجزیه و تحلیل آن، به طور گسترده‌ای توسط بسیاری از سازمان‌ها مورد استفاده قرار می گیرد تا به وسیله آن به آینده فکر کنند، آن را پیش‌بینی کنند و راهبردهای خود را انتخاب نمایند. اجازه دهید ابتدا چند تعریف متفاوت از سناریو را مرور می‌کنیم:

  • یک توصیف اولیه از یک آینده احتمالی بر اساس گروهی از تعیین‌کننده‌های متقابلاً سازگار
  • یک تصویر کیفی یا کمی از یک سازمان یا گروه خاص که در چارچوب مجموعه‌ای از مفروضات معین، توسعه‌یافته است.
  • وسیله‌ای برای نظم دادن به ادراکات محیطی که تصمیمات  و به نمایش گذاشتن تصمیمات
  • شرح یک «آینده احتمالی» بر اساس مجموعه ای از عناصر متقابلاً سازگار، در چارچوب فرضیه‌های مشخص که به طور معمول شامل عناصر کمی و کیفی می شود.
  • شرحی روایت‌‌گونه با سازگاری درونی و چالش برانگیز از آینده‌های ممکن

اگر چه در میان تعاریف بالا از سناریو شباهت‌های بسیاری وجود دارد، اما تفاوت‌ها در جنبه‌های مربوط به اهداف، روند تکامل متغیرها، بازیگران و … می‌باشد. شایع‌ترین کلمه در این تعاریف، «توصیف» است که با کلماتی چون «تصویر (picture)» یا «روایت (narrative)» یا «شرح (description)» یا حتی کلمه انتزاعی «دستگاه (device)» جایگزین شده است. بنابراین، نکته مشترک در همه این تعاریف این است که یک سناریو باید یک وضعیت را در آینده توصیف کند که این همان ماهیت یا ذات واقعی سناریو است. با این وجود، بسیاری از مشکلات هنگام بررسی و گسترش مفهوم «شرح (description)» پدیدار می‌شود؛ زیرا یک «روایت»، «نمودار»، «تصویر» یا حتی یک «فرمول ریاضی» می تواند توصیف یا یک شرح باشد.

سناریونگاری

سناریونگاری از دیتا تا داستان

 

دو مرحله‌ی ساخت سناریوها

مرحله اول. تحقیق و تجزیه و تحلیل (R & A): این مرحله شامل توسعه سناریو به روش منطقی، مفهومی یا ریاضی است. این اطلاعات کمی و کیفی معمولاً در چهار حوزه تقسیم می‌شوند: دامنه، اهداف، جنبه های داخلی شرکت (ساختار، ظرفیت، منابع و …) و زمینه خارجی (محیط، روندها، زمینه، پیشران‌های تغییر و …). این مرحله همچنین شامل مفروضات و پیش‌بینی‌ها است.

مرحله دوم. روایت‌پردازی (storytelling): در این مرحله کارشناسان سعی می‌کنند تمام اطلاعات مربوطه را که در طول مراحل تحقیق و تحلیل مطرح شده است، به وسیله مکانیسم‌های ارتباطی قدرتمند، که عمدتاً روایت‌ها هستند، بیان کنند. این مرحله می‌تواند موفقیت کل فعالیت را تعیین کند. این روایت‌ها باید بتوانند مهم‌ترین اطلاعات کشف شده در طول تحقیق را در یک قالب، عمدتاً متن، ارائه دهند. البته گاهی این کار برای توصیف شرایط پیچیده مناسب نیست. به عنوان مثال، برخی از انواع روابط، عوامل عددی و احتمالات با استفاده از روایت متن‌ها به راحتی قابل انتقال نیستند. به غیر از روایت متنی، منابع دیگر مانند تصاویر، فیلم ها و نمودارها نیز به طور فزاینده‌ای برای غنی‌سازی روایت استفاده می‌شوند.

کاهش اطلاعات

تفاوت‌های ماهوی عمده در نوع اطلاعات بین مرحله اول و دوم وجود دارد. ساخت سناریو در گذر از مرحله اول به مرحله دوم حاصل می‌شود. گذر از مرحله اول که سرشار از داده‌ها، متغیرها و تجزیه و تحلیل آن‌ها است، به مرحله دوم که بیشتر توصیفی و ارتباط‌‌‌گرا است، به این ترتیب است که برای کاهش پیچیدگی مرحله اول و رهایی از صدها متغیر موجود در این مرحله، برخی از اطلاعات توسط خالق روایت، حذف می‌شود. از این فرآیند به عنوان «کاهش اطلاعات» یاد می‌شود. از دست دادن عدم اطمینانِ اطلاعات حذف شده، از دست دادنِ اطلاعات لازم برای ساخت کلان‌تصویر (big picture)، حذف هویت‌های غیر مرتبط در نسبت با هدف سناریو و در نتیجه ناقص شدن شبکه ارتباطی بین هویت‌ها، از جمله آسیب‌های مرحله کاهش اطلاعات است. همین امر باعث می‌شود در برخی از سازمان ها، اهداف سناریوها مورد تردیدهایی جدی قرار گیرد و این سؤال مطرح شود که آیا سناریوها ارزش‌مند هستند و موجب اتلاف وقت نمی‌شوند؟ برای مقابله با این آسیب‌ها رویکرد نشانه‌شناسی پیشنهاد می شود.

سناریونویسی

نوشته ی مرتبط: نقدی برروش سناریو

 

رویکرد نشانه‌شناسی به روایت‌پردازی

این رویکرد بر مبنای سه‌گانه پدرِ علم نشانه‌شناسی، چارلز سندرز پیرس، شکل گرفته است. این سه‌گانه عبارتند از:

  • هدف (object): وضعیتی است که باید شرح داده شود (وضعیت آینده در جهان)، یا چیزی که معنی دار است.
  • نشانه یا نماینده (sign,representation): به هر بخش از روایت، متن و سایر منابعِ مورد استفاده برای توصیف گفته می‌شود.
  • تفسیر (Interpretant): اثری که هر قسمت از روایت بر روی مخاطب ایجاد می‌کند.

در این رویکرد، روایت به عنوان مجموع نشانه‌ها و روایت‌پردازی به عنوان فرآیند سمیوز (semiosis: هر فعالیتی که شامل سه مرحله فوق باشد) در نظر گرفته می‌شود. هدف این بخش توسعه یک چارچوب برای کمک به روایت‌پردازان به‌منظور حفظ انسجام و ادامه (ردیابی) آن‌چه در مرحله تجزیه و تحلیل انجام شده است (مرحله اول)، می‌باشد. این کار از طریق حفظ حداکثر اطلاعات با توجه به هدف انجام می‌شود. در این چارچوب با استفاه از عناصر سه‌گانه پیرس، دو فعالیت اصلی انجام می‌شود: انتخاب (what) آن‌چه که منتقل می شود (شامل دو مرحله: انتخاب هدف و انتخاب اطلاعات مرتبط با هدف) و انتخاب نحوه (how) انتقال آن است (شامل دو مرحله: انتخاب نشان ـ ابزار (sign-vehicles) یا سه سطح تفسیر عاطفی (emotional)، منطقی (logical) و عملی (pragmtic) و ساخت روایت). این مراحل با ورودی‌ها و خروجی‌های اصلیِ هر یک از آن‌ها، در شکل زیر نشان داده شده است.

 

سناریونگاری

فرایند روایت پردازی در سناریو

 

آنچه در بالا خواندید ترجمه ای کوتاه از مقاله ای با همین عنوان است که توسط سرکار خانم زهرا حیدری دارانی از دانشجویان کارشناسی ارشد آینده پژوهی دانشگاه اصفهان ترجمه شده است. برای دریافت ترجمه مفصل تر می توانید از طریق لینک تماس با من درخواست خود را ثبت کنید.

 

لینک اصل مقاله:

From data analysis to storytelling in scenario building

 

برنامه ریزی پابرجا

۲۸ اردیبهشت ۱۳۹۷

برنامه ریزی پابرجا مدعی تدوین بهترین برنامه نیست، مدعی بهینه ترین برنامه هم نیست، اما می گوید توانایی این را دارد که در سبدی از عدم قطعیت ها و سناریوهای ریز و درشت آینده همچنان زیست پذیر و پابرجا باقی بماند. یعنی در واقع کمترین تاسف را در سبدی از سناریوهای آینده به ارمغان می آورد.

بنابراین هدف عمده برنامه ریزان در تدوین استراتژی های پابرجا بیشینه کردن یک دستارود نیست، بلکه می کوشند تا راهبردهایی را اجرایی نمایند که در تمامی سناریوهای آینده بتوانند کمترین تاسف را ایجاد کنند و این راهبردها لزوما بهترین راهبردها نیستند.

برنامه ریزی پابرجا به عنوان یکی از روش های مطرح در دوره های آینده نگاری تدریس می شود. روشی که ارتباط وثیقی نیز با روش هایی مانند سناریونگاری و برنامه ریزی فرض بنیاد دارد.

 

نوشته ی مرتبط: روش در آینده پژوهی

 

در لینک زیر ارائه ای از این روش به طور خلاصه آمده است. این ارائه در درس روش های آینده نگاری در مقطع کارشناسی ارشد آینده پژوهی در دانشگاه اصفهان تدریس شده است.

 

برنامه ریزی پابرجا

برنامه ریزی فرض بنیاد یا برنامه ریزی برپایه فرض

۷ اردیبهشت ۱۳۹۷

امروز صبح که نیت نوشتن این متن را در سر داشتم، خودآگاه یا ناخودآگاه در ذهنم فرض هایی بود که مرا برای انجام تصمیمی که گرفته بودم قانع می کرد. مثلا فرض کرده بودم که اینترنت رو به راه است، برای شرکتی که از آن خدمات هاست و سرور تهیه کرده ام، مشکلی پیش نیامده و خود وب سایت یادداشت های یک آینده پژوه هم هنوز وجود دارد. خوشبختانه بخت با من یار بود و همه فرض های من درست از آب در آمدند و من حالا در حال نوشتن این متن هستم.

همه زندگی شخصی، اجتماعی و سازمانی ما به همین صورت پیش می رود. ما فرض هایی در مورد روندها و رخدادهای آینده داریم و بر پایه این فرض ها برنامه ریزی و عمل می کنیم. خوب حالا ممکن است برخی از این فرض ها نقض شوند. مثلا من برای مدتی اینترنت نداشته باشم. کمی عصبی می شوم اما باز با این فرض که احتمالا این مسئله به زودی حل خواهد شد، سعی می کنم متنی که می خواهم منتشر کنم را یک بار دیگر بخوانم، به آیکون اینترنت در تسکبار لپ تاپم نگاه کنم و منتظر باشم.

نقض برخی فرض ها انگار مشکل خاصی ایجاد نمی کند. اما برخی فرض ها حتی آنهایی که در نظام فکری ما بدیهی پنداشته می شوند، در صورت نقض یا تغییر می توانند کل برنامه ریزی های ما برای آینده را زیر سوال ببرند. از این منظر است که ما به روشی نیاز داریم تا بعد از تدوین یک برنامه بتوانیم آن را از منظر پابرجایی و تاب آوریِ فرض های بنیادین آن، ارزیابی کنیم. چنین فرض های حیاتی و مهمی به اصطلاح فرض باربر نامیده می شوند (مثل ستون های باربر ساختمان که همه وزن ساختمان بر روی دوش آن هاست). حالا اگر یک فرض باربر آسیب پذیر شد باید حتما در برنامه تجدید نظر کرد.

برنامه ریزی فرض بنیاد یا برنامه ریزی بر پایه فرض

فرایند برنامه ریزی بر پایه فرض

 

برنامه ای که به ما در شناخت فرض ها کمک می کند، برنامه ریزی فرض بنیاد یا برنامه ریزی بر پایه فرض (Assumption Based Planning) نامیده می شود. به واقع این روش یک نوع پسابرنامه (Post Planning) است و کمک می کند تا برنامه های ما زیست پذیرتر و پابرجاتر شوند.

 

نوشته ی مرتبط: روش در آینده پژوهی

 

در لینک زیر ارائه ای از این روش به طور خلاصه آمده است. این ارائه در درس روش های آینده نگاری در مقطع کارشناسی ارشد آینده پژوهی در دانشگاه اصفهان تدریس شده است.

برنامه ریزی فرض بنیاد

 

مثلث آینده ها

۲۵ آذر ۱۳۹۶

آینده پژوهی از روش ها و ابزارهای گوناگونی بهره می برد تا بتواند فضای آینده های پیش رو را بهتر ترسیم کند. یکی از این ابزارها مثلث آینده ها است. ابزاری کارآمد که به ما می گوید وقتی می خواهیم تصویری (مثبت یا منفی) از آینده را بررسی کنیم، ناگزیریم به عقب برگردیم و به فشار زمان حال و وزن زمان گذشته نیز نظر کنیم. در ادامه توضیحات مفصل تری در خصوص این روش ارائه شده است.

مثلث آینده ها یک روش آینده نگاری برای شناسایی آینده های باورپذیری است که در میان یک مثلث ظاهر می شوند. هر کدام از راس های این مثلث شامل مجموعه ای از پیشران ها و بازدارنده ها است. میان بردارهای هر گوشه ­ی مثلث، آینده ای باورپذیر تعریف می شود. به عبارت دیگر، اگر نیروی یک گوشه تغییر کند، این امر بر پویایی و دینامیک کل مثلث و همینطور زاویه ی آن تأثیر می گذارد و به همین دلیل منجر به تغییر احتمالی مسیر آینده باورپذیر می شود. روش اصلی مثلث آینده ها توسط پروفسور سهیل عنایت الله و با هدف نگاشت “وضعیت بازی”  قبل از شروع یک فرآیند آینده نگاری ارائه شده است.

پویایی های گاها متقابل در مثلث آینده، در بافتار شرایط گذشته، حال و آینده نهفته اند. هر یک از این سه گوشه ی مثلث دارای مجموعه ای از روندها، پیشران ها و باز دارنده ها می باشند که کاربران این روش می­ بایست آن ها را  فهرست و رتبه بندی کنند. روش مثلث آینده ها می تواند در کارگاه های آینده پژوهی و پانل خبرگان استفاده شود که در آن متخصصان آینده نگاری یا گروهی از کاربران، تمام شرایط کنونی که منجر به شکل گیری آینده باورپذیر می­ شوند را نگاشت می کنند.

مثلث آینده ها دارای کاربردهای دیگری نیز هست. این روش یک ابزار مناسب و ساختار یافته­ برای جلسات طوفان فکری در کارگاه های مشارکتی آینده نگاری است. همچنین یک ابزار ساده و سریع است و می توان در هر جایی از آن استفاده کرد. تمام چیزی که شما نیاز دارید، تخته وایت برد یا یک ورق بزرگ کاغذ برای رسم مثلث آینده ها و نوشتن ایده های مختلف، پیشران ها، بازدارنده ها و… است. شما همچنین می توانید از کاغذ یادداشت های چسبنده استفاده کنید و آنها را در گوشه های مثلث قرار دهید.

 

مثلث آینده ها

 مثلث آینده ها؛ در نظر گرفتن زمان به عنوان یک پیوستار

در ادامه به توضیح بیشتر هر کدام از وجوه مثلث پرداخته ایم.

 

۱. کشش تصاویر آینده

فرایند ترسیم مثلث آینده ها با نام گذاری کشش آینده آغاز می شود که شامل یک تصویر یا دیدگاهی برجسته است که تبدیل به مسئله یا موضوعی می شود که در مراحل بعدی مورد بررسی قرار می گیرد. به طور طبیعی تصاویر انتخابی بسیاری برای آینده وجود دارد، اما در اینجا تنها باید یکی از آن ها همراه با تمام باورها و ایده هایی که گروه فکر می کنند با تصویر مرتبط هستند، قرار داده  شود.

سوالات مفید برای تشخیص تصویر آینده و کشش های  آن عبارتند از:

  • آینده ایده آل برای این موضوع خاص چیست؟
  • آیا ما یک چشم انداز مشترک از آینده مرجح و آینده ای که می خواهیم از وقوع آن جلوگیری کنیم، در اختیار داریم؟
  • آیا ما یک تصویر مشترک از منطق پشت چگونگی شکل گیری آینده در این مورد خاص در اختیار داریم یا آیا باورهای منطقیِ بدیلی وجود دارند؟
  • چه ابزار و منابعی داریم که می تواند مسیر را تغییر دهد و ما را به سوی آینده هدایت کند؟
  • چه کمبودهایی برای تاثیرگذاری بر تغییرات داریم و محدودیت های ما چیست؟
  • آیا تاثیر گذاری بر آینده ممکن است؟ آیا اصلا نیازی به تغییر هست؟

 

۲. فشار زمان حال

زمان حال شامل نیروهای بسیاری است که هم اکنون منجر به تغییرات آینده می شوند. این فشارها شامل روندها، پیشران ها، فناوری ها و تصمیمات یا اقدامات است که منجر به تغییرات جدید می شوند. چیزهایی که به عنوان فشارهای کنونی وجود دارند باید در محیط به صورت کمی وجود داشته باشند، به این معنی که ما حداقل باید در تئوری قادر به نشان دادن تاثیر آن ها بر مسیر تغییر باشیم. به عنوان مثال، یکی از شناخته شده ترین پیشران های فشار، تصمیم جان اف کندی در اوایل دهه ۶۰ بود تا یک  انسان را به ماه بفرستند.

سوالات مفید برای تشخیص فشار های  زمان حال عبارتند از:

  • در حال حاضر چه روندها و فن آوری هایی در حال تغییر آینده اند؟
  • چه چیزی هایی تغییرات پیش رو را هدایت می کنند؟
  • چه سیاست ها، رویه ها، قوانین، بودجه ها، تصمیمات و فن آوری هایِ شناخته شده ای، منجر به تغییرات پیشِ رو در آینده نزدیک می شوند؟

 

۳. وزن زمان گذشته

وزن گذشته شامل آن عوامل ساختاری اند که مانع از تغییر شده و از دستیابی ما به یک کشش یا فشار خاص آینده جلوگیری می کنند. این وزن های تاریخی را می توان به عنوان ساختارهای سازمانی، سیاست ها، قوانین، مقررات، رویه ها، ساختارهای علمی یا روایت های تاریخی دانست که مانع از حرکت رو به جلوی ما می شوند. این ها می توانند شامل سرمایه گذاری های موجود در زیرساخت ها، فن آوری، آموزش و تمام قراردادهای اجتماعی و ساختار های جمعیتی باشند. بسیاری از سازمان های اجتماعی قدرتمند مانند اتحادیه های کارگری، ادیان، نیروهای نظامی و… متعهد به حفظ وضعیت فعلی هستند.

 سوالات مفید برای شناسایی وزن های گذشته عبارتند از:

  • چه کسی از حفظ وضعیت موجود بهره می برد یا اگر وضعیت تغییر کند، خسارت می بیند؟
  • موانع تغییر چیست؟
  • چه چیزی ما را عقب نگاه می دارد یا بر سر راه ما است؟
  • ساختارهای عمیقی که در برابر تغییرات مقاومت می کنند، چه چیزهایی هستند؟

با استفاده از این سه گوشه ی مثلث یعنی وزن گذشته، فشار حال و کشش آینده، ترسیم یک آینده باورپذیر میسر می شود و این یک جزء ضروری از کار آینده نگاری است.

به هر حال پیش از مثلث آینده، ممکن است بخواهید از روش FSSF استفاده کنید. این چارچوب نیز بسیاری از عناصر مثلث مانند کشش آینده، فشار حال و وزن تاریخ را شامل می شود. اما به جای ارزیابی بردارهای نیروهای تغییر برای دیدن آینده های باورپذیر، برای ترسیم و تمایزِ بیشترِ انواعِ مختلف آینده، به شش دسته توسعه داده شده است.

این دو روش به همراه روش های دیگری همچون دورنماهای آینده و تاریخ مشترک، ابزارهای نگاشتی قدرتمندی برای شناسایی موقعیت های فعلی و یا “وضعیت بازی” که آینده های باورپذیر می توانند از آنجاها شروع به ظهور کنند، هستند.

 

منبع

نوشته ی مرتبط: کارگاه آینده پژوهی

مخروط آینده پژوهی

۱۵ آذر ۱۳۹۶

من همیشه در کلاس های درس مقدماتی آینده پژوهی و در کارگاه های آینده پژوهی از مفهوم مخروط آینده (The Future Cone) استفاده می کنم. یک نمودار گیرا برای توضیح آن اسِ (S) جمعی که در انتهای کلمات (Futures) و (Studies) وجود دارد.

در این متن که در تدوین آن آقای قلی پور دانشجوی عزیز من در مقطع کارشناسی ارشد آینده پژوهی دانشگاه اصفهان همکاری داشته اند می خواهم در مورد این مخروط توضیحات مبسوطی ارائه دهم. قطعا این نوشتار مورد توجه شما قرار خواهد گرفت.

آینده پژوهان اغلب از سه نوع آینده صحبت می کنند: آینده­ های ممکن، محتمل و مرجح (برای مثال Amara, 1981، Bell, 1997 و بسیاری دیگر…). و برخی از فعالیت های آینده پژوهان منحصرا بر روی یکی از این آینده ها متمرکز است. آنها می خواهند به کشف آینده های ممکن بپردازند یا به تجزیه و تحلیل آینده های محتمل مشغول شوند و یا به آینده های مطلوب و مرجح شکل دهند.

مدل «مخروط آینده» برای نشان دادن آینده های بدیل، توسط (Hancock and Bezold, 1994) مورد استفاده قرار گرفت که خود آن مخروط بر اساس یک طبقه بندی از آینده ها توسط (Henchey, 1978) شکل گرفته است، که در آن چهار نوعِ اصلی از آینده ها مورد بحث قرار می­ گیرد: آینده های محتمل، ممکن، باورپذیر و مرجح. چند سال بعد متوجه شدم که این ایده گرافیک مخروطی، حتی از قبل از (Hancock و Bezold)، توسط چارلز تیلور (۱۹۹۰) مورد استفاده قرار گرفته است که در آن او از “مخروط باورپذیری” سخن می گوید. مخروطی که طیف وسیعی از آینده های باور پذیر را مشخص می سازد که می توانند بیش از یک دوره زمانی معین بسط پیدا کرده و حتی یک نوع “مخروط برگشتی” به گذشته را نیز در بر می گیرد. او همچنین در رویکرد خود، شگفتی سازها (wildcards) را نیز گنجانده بود. اما سایر دسته بندی های آینده، مانند مدلی که توسط هنکاک و بیزالد تعریف شده است، به طور صریح در دیاگرام ارائه شده توسط تیلور، نشان داده نشده است.

مخروط آینده پژوهی

مخروط آینده ها؛ آنچه بیشتر در متون آینده پژوهی می بینید.

 

آنچه گفته شد نمای کلی از فعالیت های آینده پژوهانه است. اما شاید بتوان این نوع تقسیم بندی از آینده ها را بسط داد. این بسط دادن به منظور افزودن بر پیچیدگی کار نیست، بلکه باعث می شود فضای ذهنی ما در مورد آینده و انواع آن کنجکاوتر شود. بنابراین شما ممکن است که در متون مختلف آینده پژوهی مخروط آینده را به شکل های مختلفی ببینید. در ادامه به شرح یکی از کامل ترین مخروط های آینده پرداخته ایم. این مخروط در مقاله ای از جوزف ووروس (Joseph Voros) توضیح داده شده است. در واقع این متن ترجمه ای از نوشتار وروس است.

جوزف وروس

جوزف وروس؛ یک آینده پژوه نام آشنا

 

مخروط آینده ای که توسط وروس ارائه شده، در شکل زیر نمایش داده شده است.

 

مخروط آینده پژوهی

مخروط آینده ها؛ آیینه ی تمام نمای فعالیت های آینده پژوهانه

 

هفت نوع آینده ی تعریف شده در مخروط بالا همه مربوط به قضاوت های ذهنی ما در مورد ایده های مربوط به آینده است که در زمان حال شکل می گیرند. پس این دسته بندی می تواند با گذشت زمان تغییر کند. برای مثال فرود فضاپیمای آپولو بر روی ماه، از آینده ای “نامعقول” به آینده ای “برنامه ریزی شده” تبدیل و سپس به عنوان “گذشته” به تاریخ پیوست.

به طور خلاصه، این دسته بندی ها به صورت زیر هستند:

  • بالقوه:

همه چیز فراتر و خارج از لحظه اکنون، یک آینده بالقوه است. این تعریف از این فرضیه بر آمده است که آینده نامعلوم و “باز” است، نه اجتناب ناپذیر و بسته، که این فرض یکی از اصول پایه در مطالعات آینده پژوهی است.

  • نامعقول:

اینها آینده هایی هستند که ما “احمقانه” یا “غیرممکن” می پنداریم و می گوییم هرگز اتفاق نمی افتند. این دسته را تعریف کردیم زیرا دسته­ ی بعد یعنی آینده های ممکن به اندازه کافی بزرگ نیستند که بتوانند تمامی ایده ها در مورد آینده را در خود جای دهند. این دسته از آینده ها از تجلیل من از جیمز دیتور و قانون دوم او یعنی: “هر ایده ی مفیدی در مورد آینده باید مضحک باشد” (Dator  ۲۰۰۵)، حاصل شده است. همانند آرتور کلارک و قانون دومش یعنی: “تنها راه کشف مرزهای ممکن از غیرممکن، کمی پیشروی از ممکن به درون غیرممکن است” (کلارک، ۲۰۰۰). بر این اساس، مرز میان نامعقول ها و امکان پذیرها منطقاً می تواند «مرز کلارک-دیتور» یا شاید «عدم انطباق کلارک-دیتور» نام بگیرد، زیرا عبور از آن به سمت بیرون، نشان دهنده ی جا به جایی در تفکر چشم اندار است که  بسیار پر اهمیت و برای برخی افراد بسیار دشوار است (این چیزی است که توسط فلش های ​​قرمز در نمودار نشان داده شده است).

  • ممکن: 

این ها آینده هایی هستند که بر اساس برخی از دانش های آینده که هنوز در دسترس ما نیست، اما شاید یک روز بدست بیاوریم، ممکن است اتفاق بیفتند.

  • باور پذیر:

آینده هایی که فکر می کنیم “می توانند” بر اساس درک کنونی ما در مورد چگونگی کارکرد جهان (قوانین فیزیکی، فرآیندهای اجتماعی، و…) اتفاق بیفتند.

  • محتمل:

آینده هایی که معمولا بر اساس روندهایِ (در بسیاری موارد، کمی) فعلی، فکر می کنیم احتمالا اتفاق می افتند.

  • مرجح یا مطلوب:

آینده هایی که فکر می کنیم “باید” اتفاق بیفتند یا دوست داریم اتفاق بیفتند. دسته بندی های بالا بیشتر شناختی هستند، اما در اینجا مبنایِ تشخیص آینده های مطلوب، قضاوت های ارزشی و هنجاری است. البته، دسته ی مخالفِ آن یعنی – آینده های نامطلوب – نیز وجود دارند. آینده های نامطلوب آینده های ضد هنجاری هستند که فکر می کنیم نباید اتفاق بیفتند و نباید اجازه دهیم به وقوع بپیوندد (به عنوان مثال، سناریوهای تغییرات اقلیمی جهانی).

  • برنامه ریزی شده:

 آینده ی پیش فرض و مسلم انگاشته شده. آینده­ ی برون یابی شده از روند ادامه ی گذشته تا به حال. این آیندهِ منحصر به فرد می تواند به عنوان “محتمل ترین” آینده از میان آینده های محتمل شناخته شود.

و البته نوع هشتمی از آینده با عنوان آینده ی پیش گویی شده (Predicted Future) وجود دارد که قائل به دانستن وقوع قطعی یک آینده از قبل است. این نوع از آینده نه در مخروط آینده ها و نه در آینده پژوهی جایگاهی ندارد.

­بهتر است توصیفات بالا به عنوان دسته بندی های کاملا جداگانه مد نظر قرار نگیرند، بلکه به عنوان مجموعه های تودرتو یا دسته بندی هایی تو در تو از آینده مورد توجه قرار گیرند. با حرکت به سمت پایین لیست از جامع ترین آینده ها تا دسته بندی های محدودتر، در نهایت به یک طبقه از آینده ی ” برنامه ریزی شده” می­ رسیم. بنابراین، هر آینده یک آینده بالقوه است، از جمله آن دسته از آینده هایی که حتی نمی توانیم تصور کنیم.

استعاره مخروطی را می توان به یک چراغ فانوس یا چراغ اتومبیل تشبیه کرد: در مرکز روشن و در لبه­ ی چراق تیره – یک استعاره بصری زیبا از محدوده­­ ی چشم اندازِ آینده های ما. در هنگام استفاده از این استعاره یک درس کلیدی برای شنونده وجود دارد – “فقط به این دلیل که نمی توان آینده را تصور کرد به این معنا نیست که آن آینده نمی تواند اتفاق بیفتد”.

پس هر چیزی را که ما بتوانیم تصورش را بکنیم در داخل مخروط قرار می گیرد که از مجموعه غیر ممکن و نامعقول شروع می شود و بعد به زیر مجموعه آینده های معقول و ممکن می رسد که در واقع آن قسم از آینده هایی هستند که هنوز در مورد وقوع آن ها دانشی نداریم اما ممکن است در آینده این دانش را بدست آوریم و بنابراین ممکن است در آینده به وقوع بپیوندند و بنابراین امکان پذیراند.

همچنین زیرمجموعه دیگری از آینده ها وجود دارد که بر اساس دانش کنونی ما منطقی و شدنی هستند و می توانند اتفاق بیفتند، بنابراین به آنها باورپذیر می گوییم. به همین ترتیب زیرمجموعه دیگر وجود دارد که بر مبنای روندهای فعلی، وقوع آنها محتمل به نظر می رسد. دقت کنید که در اینجا از روندها صحبت می کنیم نه یک تک روند. بنابراین فهم اینکه این روندها چگونه بر یکدیگر اثر می گذارند و برایند این اثر بالاخره منجر به چه چیزی می شود، یک حوزه مهم در مطالعات آینده پژوهی است.

در دل آینده های محتمل به آینده های برنامه ریزی شده (Projected Future) می رسیم. این تنها دسته بندی از آینده ها است که شامل یک تک آینده می شود. هر چند افراد مختلف آینده های مختلفی را برنامه ریزی می کنند. بنابراین آینده برنامه ریزی شده یک سبد از تک آینده های مختلف است. به طور مشابه، دسته­ ی تک عضوی آینده ی پیشگویی شده نیز وجود دارد که اسماً منطق مشابه آینده های برنامه ریزی شده دارد، یعنی آنچه اتفاق می افتد به مقدار زیادی به این بستگی دارد که از چه کسی در مورد آن بپرسید. آینده پیش گویی شده هدف خاصی را دنبال می کند و جایی در مباحث آینده پژوهی ندارد.

دسته ی آینده های مرجح – آنچه که باید اتفاق بیفتد – می تواند در برگیرنده ی آینده هایی بین “نامعقول” تا “برنامه ریزی شده” باشد. آینده های مرجح باید قابل تصور (در داخل مخروط) باشند، چون آن چه مردم ترجیح می دهند و چگونگی قضاوت آن ها در مورد ترجیحات دیگران، می تواند از آینده های برنامه ریزی شده تا آنچه آینده های ناممکن تلقی می شود را در بر بگیرد. من همیشه تاکید می کنم که چقدر این برش مهم است. چقدر مهم است که درک کنیم چرا آینده های مطلوب می توانند دیگر آینده ها را برش داده و در واقع هر جایی در بین آینده های دیگر جستجو شوند. این مسئله یعنی اینکه مطلوبیت شما می تواند پایش از فضایِ احتمالات پیش رو فراتر رفته و به ممکن ها و حتی ناممکن ها برسد، از نظر برنامه ریزی آرمان گرایانه و از نظر جستجوی گسست ها در فضای آینده های پیشِ رو حائز اهمیت بسیاری است.

حالا اجازه دهید در مورد شگفتی سازها صحبت کنیم. شگفتی سازها یعنی حوادثی با احتمال وقوع پایین (گاهی اوقات به آن ها مینی سناریو گفته می شود)، که اگر به وقوع بپیوندند، تاثیرات عظیمی بر آینده می گذارند (Petersen 1997).  از آنجایی که شگفتی سازها “با احتمال وقوع پایین” در نظر گرفته می شوند، هر عضو از هر طبقه ای از آینده در خارج از محدوده آیندهای محتمل می تواند به عنوان شگفتی ساز تلقی شود. به این ترتیب، از این منظر، بعضی از  شگفتی ساز ها باورپذیر، بعضی امکان پذیر و بعضی از آن ها نامعقول تلقی می شوند. در این میان وحشت آورتر از همه، آن هایی هستند که ما تا به حال تصوری از آنها نداشته ایم، یعنی بالقوه اند. این موارد حتی تحت عنوان قو های سیاه (black swans) نیز قابل دسته بندی نیستند.

 

کتاب آینده پژوهی

 

گفتاری پیرامون روش در آینده پژوهی

۲۲ آبان ۱۳۹۶

آلیس در سرزمین عجایب می گوید: من هیچ درکی از عرض جغرافیایی و طول جغرافیایی نداشتم، فقط می دانستم کلمات با کلاسی برای ادا کردن هستند. بله آینده پژوهی و ذیل آن روش های آینده پژوهی نیز در ادبیات امروز ما گاها چنین کارکردی به خود می گیرند. کلماتی دهان پرکن برای ادا کردن.

اگر جستجوگر خوبی هستید کافی است در وب سایت های علمی در جستجوی کلمه آینده پژوهی باشید، خواهید یافت مقالاتی که در عنوانشان کلمه «آینده پژوهی» را شامل می شوند. آینده پژوهی و این، آینده پژوهی و آن، آینده پژوهی در این، آینده پژوهی در آن و … . اما نه تنها هیچ ارتباطی با مبانی اولیه ی آینده پژوهی ندارند، بلکه حتی بعضا در ضدیت با روح حاکم بر آینده پژوهی به نتیجه رسیده اند. قصدم نقد این مقالات نیست. نقد این مقالات در فضای آلوده ی علمی کشور که به مرده ای متعفن می ماند را قبلا گفته ام و دیگران هم گفته اند و فریاد زده اند.

بیشتر بر آنم تا اندکی در خصوص روش در آینده پژوهی توضیح دهم و قبل از ورود، از خوانندگان این سطور می خواهم که نقدها و  نظراتشان را در انتهای همین نوشتار در قسمت دیدگاه ها بنویسند.

از نظر من بحث روش در آینده پژوهی (Futures Studies) یک بحث دست چندمی است. در ساحت آینده پژوهی پردامنه ترین و بغرنج ترین مباحث در حوزه هستی شناسی و معرفت شناسی در جریان هستند. پاسخ به سوالاتی مانند چیستی زمان، درک و فهم انسان و رابطه ی آن با زمان، تکامل ما در فهم زمان، حدود و ثغور آگاهی انسان و محدودیت های شناختی ما در فهم آینده، انسان بودن ما و گذر زمان، اخلاق در آینده، اندیشه و جایگاه آن در آینده و روابط و تعاملات ما و فناوری در آینده در حوزه دغدغه های آینده پژوهی قرار می گیرند و از این منظر و برای پاسخ به این سوالات ساحت آینده پژوهی مانند ساحت فلسفه است و آینده پژوه فیلسوفی را می ماند که می تواند کار فکری بکند و کاری فکریش را بدون داشتن کارفرما و حدود زمانی و مکانی منتشر کند.

اما اگر روش در آینده پژوهی جایگاهی دست چندمی دارد، پس این همه نوشتارها در قالب کتاب و مقاله و … که بر موضوع روش تمرکز کرده اند در واقع چیستند؟ پاسخ من به این سوال این است که اینها روش های آینده نگاری (Foresight) هستند.‌ آینده نگاری آن قسم از فعالیت های معطوف به آینده است که سپهر فکری اش را از آینده پژوهی به عاریت می گیرد و دو بال دیگرش مشارکت اند و برنامه ریزی به قصد اقدام.

پس همانطور که مشخص است، آینده نگاری که از جنس نگاشتن و تدوین است، هم کارفرما دارد، هم حدود زمانی و مکانی اش مشخص اند و هم چون باید به برنامه ریزی یا گزاره های سیاستی یا نتیجه ای عملی منجر شود، پای بند روش است. در آینده نگاری است که روش دلفی مشارکت گسترده را به بار می آورد، سناریونگاری فضای آینده های باورپذیر را روشن می سازد، برنامه ریزی فرض بنیاد به کار نقد برنامه های راهبردی می خورد، ذهن انگیزی نتایج خلاقانه را منجر می شود، ره نگاشت فناوری، بازارهای آینده را به توسعه محصول و فناوری گره می زند و چند ده تا روش ریز و درشت دیگر که همه به نوعی به ما کمک می کنند که نگاهی دقیق تر و کاربردی تر به موجودی به اسم آینده بیاندازیم که هر لحظه در حال عوض کردن چهره خویش است.

 

روش های آینده پژوهی

روش های آینده پژوهی؛ بنویسیم آینده پژوهی بخوانیم آینده نگاری

 

برنامه های توسعه فناوری، برنامه های توسعه منطقه ای، برنامه های مربوط به حوزه های خاص مانند آموزش، صنعت، سلامتی و بهداشت، کودکان، رفاه، جمعیت، سالمندی، کشاورزی و غذا، محیط زیست، آب و خاک، و تمام این مسائل که به حق باید به آینده ی آنها فکر کرد و مهمتر اینکه برای آینده ی آنها برنامه داشت، اگر از روش های بالا استفاده ای کرده باشند، پروژه های آینده نگارانه اند.

و نکته بعد که باید متذکر شوم اینکه من تا به حال ندیده ام که پروژه ی آینده نگاری تنها با یک روش انجام شود، بلکه معمولا آینده نگاری با سبدی از روش ها انجام می شود که این مسئله یعنی تشخیص ترکیب مناسب از روش های آینده نگاری در هر پروژه خود نیازمند شناخت درست این روش ها و تجربیات کاری است. من تقریبا در هر پروژه ی آینده نگاری که انجام می دهم بخشی را به توجیه ترکیبی که انتخاب کرده ام اختصاص می دهم تا مشخص شود که چرا چنین ترکیبی از روش ها می تواند به بهترین وجه در آن حوزه ی خاص به کار آینده نگاری بخورد.

همچنین باید دقت داشت که در پژوهش های تحقیقاتی و دانشگاهی نباید به تصور اینکه از روش های آینده نگاری استفاده می شود، در مورد روش از منظر روش تحقیق چیزی ننوشت.

در پژوه­ش های آینده نگاری «روش» از دو منظر مورد توجه قرار می­ گیرد. اول از منظر تحقیق و پژوهش و دوم از منظر آینده نگاری. بدین سبب روش­ های آینده نگاری چون در قالب یک پژوهش انجام می­ شوند، باید مبتنی بر اصول روش پژوهش علمی باشند و چون آینده نگاری هستند باید چارچوب و ترکیب روش­ های آینده نگاری در آنها مشخص شود. و این را از این جهت گفتم که محققان حوزه آینده پژوهی به دلیل اینکه از روش های آینده نگاری استفاده می کنند نباید خود را بی نیاز از دانستن روش پژوهش بدانند. باید مشخص کنید که پژوهش شما از منظر یک پژوهش علمی در چه جایگاهی است و از کدام یک از روش های آینده نگاری، با چه ترکیبی و به چه دلیلی استفاده می کند. این مطلب بسیار مهم است.

سخنم را کوتاه می کنم. آینده پژوهی آینده پژوهی است. لازم نیست سناریویی در آن نوشته شود. شاید شما یک فعالیت آینده پژوهانه را در کسوت یک معلم دلسوز ببینید که با دانش آموزانش از نقش آنها در ساختن کشور صحبت می کند. او چه بداند و چه نداند دارد فعالیت آینده پژوهانه می کند. شاید یک هنرمند باشد که با اسپری روی دیوار نقشی از امید به آینده می کشد. او هم فعالیتی آینده پژوهانه کرده است. اینها شاید در ساحت فکری قلمشان در تبیین مکانیزم امید اجتماعی ننوشته باشد، اما جزیی از قلمرو آینده پژوهی برای ساخت جنبش اجتماعی هستند.

اما آینده نگار یک متخصص روش است. از او انتظار می رود که وقتی مثلا برای صنعتی سناریو می نویسد بتواند از آن دفاع کند. از این جهت آینده نگاری مخصوصا در جوامعی مانند ما که روش زده ایم جایگاهی فراخ تر یافته است و این مرض مسری دو عیب دارد که در اینجا خلاصه می کنم:

اول کسانی با استفاده از روش های آینده نگاری پروژه و پژوهش انجام می دهند که در مجموع سه کتاب آینده پژوهی نخوانده اند تا بدانند سناریو برای پیش بینی به کار نمی آید و از این موارد که بسیار است. این یعنی همان مرض دور زدن معارف اولیه یک رشته و چسبیدن به روش.

دوم اینکه بدانند اگر هم به درستی روش را فهمیده و به کار گرفته اند آینده نگاری کرده اند نه آینده پژوهی و اینقدر این اصطلاح را نابجا به کار نبرند. امیدوارم که خواننده متوجه باشد که من نخواستم فعالیت های آینده نگارانه را در مقابل آینده پژوهی کم اهمیت جلوه دهم. قصدم تفکیک ساحت این دو حوزه است و گرنه هر کدام در جایگاه خود بی شمار محاسن دارند.

 

 

تغییرات اجتماعی به رهبری جوانان

۱۴ مهر ۱۳۹۶

هنوز چند ماهی از انتخابات ریاست جمهوری سال ۱۳۹۶ نگذشته است. انتخاباتی که همه جنبه هایش عجیب بود. یک انتخابات دو قطبی که دعوا بر سر آوردن آن قشری از جامعه به نفع خود به پای صندوق های رای بود، که تا قبل از این تمایلی به این قرار نداشتند. صف های طولانی از دختران و پسران جوان با لباس های رنگی رنگی، چهره های شاد و احتمالا دل هایی پر امید، در نهایت روحانی را پیروز انتخابات کرد. اما برای خیلی از همان جوان ها احتمالا حالا یک حسرت بزرگ برجای مانده. حسرت فرصت تاثیرگذاری بعد از روز انتخابات.

گمان می کنم که دکتر روحانی از این فرصت برای ساخت هویت مقصد استفاده ای نکرد. یا شاید مقصد او با مقصد جوانانی که به او رای دادند متفاوت بود. به هر حال حالا او رییس جمهور است. اما اینکه آینده در بلندمدت جلوی آرمان های او سر خم کند یا آرمان ها و آرزوهای همان جوانان با لباس های رنگی رنگی، قصه ای است که شخص ایشان باید خیلی خیلی به آن فکر کند.

مطلب مرتبط: چیستی هویت مقصد

 

در ادامه خلاصه ای گیرا از یک مقاله ی منتشر شده در نشریه فیوچرز را به قلم خانم حیدری دانشجوی کارشناسی ارشد آینده پژوهی دانشگاه اصفهان می خوانید. مقاله ای که مرتبط با گفته های بالا است.

جوانان و تغییرات اجتماعی آینده

جوانان و تغییرات اجتماعی آینده

 

در آینده پژوهی مدرن، بررسی تجربیات زیست و زاویه نگاه نسل‌های مختلف یک روش شناخته شده و مورد استفاده است. جوانان در ایجاد انواع تغییرات اجتماعی مانند تأثیرگذاری بر مناقشات مهم ملی یا رهبری تحقیقات علمی در حوزه سلامت یا حق دسترسی به  امکانات آموزشی نقش دارند. با وجود این نقش ها، آنها از تصمیم گیری ها کنار گذاشته می شوند.

هنگامی که جوانان درگیر مسائل جامعه می‌شوند، به ویژه هنگامی که فرصت‌ توانمندسازی و توسعه برای آن‌ها فراهم می شود، منافع چندگانه‌ای برای جامعه به‌وجود می‌آید. به عنوان مثال، جوانان تحت تأثیر دانش ایجاد شده در جامعه، دارای مهارت های بیشتر و ارتباطات بهتر هستند و می توانند به یک عضو مولد و سازنده در جامعه تبدیل شوند.

عنوان مقاله «تغییرات اجتماعی به رهبری جوانان» است که از یک چارچوب پنج سطحی و سه مقیاس به شرح زیر استفاده می کند:

چارچوب این بررسی، در ۱. عناوین مختلف (چون محیط زیست، سلامت انسان، امنیت و تحصیلات)؛ ۲. انواع تعاملات (مانند تعاملات داوطلبانه، تحقیق و نوآوری، مشارکت سیاسی)؛ ۳. انواع سازمان (مانند نهادهای مشورتی، سرمایه گذاری اجتماعی و فردی)؛ ۵. استراتژی‌های متفاوت (همچون نفوذ، اجتماعی کردن، قدرت) و در سه مقیاس فردی، اجتماعی/ بین سازمانی و ملی/ بین المللی می‌باشد.

با استفاده از این چارچوب و در سنت پژوهش تجربی این مقاله شواهدی را گردآوری کرده است که نشان می دهند که جوانان – افراد بین ۱۵ تا ۲۴ سال – چگونه ظرف ۳۵ سال گذشته یعنی بین سال های ۱۹۷۸ تا ۲۰۱۲ توانسته اند در تغییرات اجتماعی کانادا نقش فعال داشته باشند.

یافته‌های این تحقیق برای رهبران جوان، حامیان و کسانی که در پی آموزش آن‌ها هستند، معانی خاصی را در بردارد و مؤثرترین مسیر برای جوانان به‌منظور رسیدن به اهداف اجتماعی را در جامعه کانادا بر اساس مؤثرترین راه‌های آنان در گذشته پیشنهاد می‌دهد و اثر مشارکت و رهبری جوانان در گذشته را تأیید می‌کند.

دغدغه «اثر گذاری و رهبری جوانان در تغییرات اجتماعی» طلای نابی است که باید برای دولت‌مردان و فرهیختگان هر جامعه موضوعیت داشته باشد. ایجاد فرصت‌های جدی و فراهم کردن زمین بازی برای جوانان در ایفای نقش، در موضوعات و مناقشات مهم ملی و حتی بین المللی نشان از نگاه آینده اندیشانه رهبران یک جامعه دارد که نقطه آغاز آن می‌تواند انجام تحقیقاتی از این دست (از نوعی که در کانادا انجام شده) باشد. قضاوت پیرامون این‌که در شرایط کنونی جامعه ایرانی، چنین سهمی برای جوانان از جانب تصمیم‌گیران امور در نظر گرفته می‌شود یا خیر را به عهده خواننده می‌گذاریم اما به‌نظر می‌رسد؛ گاهی لازم است جوانان خود کمر همت ببندند و نقش خویش را در ایجاد تغییرات اجتماعی تعریف کنند.

 

لینک مقاله

 

چارچوب و روش مورد استفاده در مقاله می تواند به عنوان مبنای خوبی برای کارهای تحقیقاتی مشابه در ایران مورد استفاده قرار گیرد. لذا به علاقه مندان توصیه می کنیم حتما مقاله را مطالعه کنند.

جهان بی ثبات، غیرقطعی، پیچیده و مبهم؛ جهان UVCA

۹ مهر ۱۳۹۶

زندگی در جهان VUCA

در بسیاری از صنایع یک روند رو به رشد از نوسان، عدم قطعیت و پیچیدگی در کسب و کار، بازارها را آشفته و ماهیت رقابت را تغییر می دهد. این شرایطی است که برای نام گذاری آن از یک کلمه مخفف استفاده می شود. جهان ووکا (VUCA world). جهانی نوسانی (volatility)، سرشار از عدم قطعیت (uncertainty)، پیچیده (complexity) و مبهم و رازآلود (ambiguity).

چنین جریان مداومی در محیط های کسب و کار، منجر به ایجاد دشواری های بی شماری برای رهبران و مدیران شرکت ها می شود. البته خوشبینی هایی هم وجود دارد که این جریان را همراه با فرصت می بیند و معتقد است در صورت فراست و بینش مدیران، می توان از دل این جریان به فرصت هایی نیز دست پیدا کرد.

سرمایه گذاری در فرصت ابتدا نیازمند درک آن است؛ اما به نظر می رسد که این جهان به درستی درک نشده است. بررسی گفتار و رفتار مدیران شواهد آشکاری از سوء برداشت ها از این مفاهیم است و به طور عمده سه مشکل در بکارگیری این واژه ها از سوی مدیران وجود دارد.

اول آنکه VUCA تبدیل به یک مد روز برای صحبت کردن در مورد “تغییرات غیرقابل پیش بینی” شده است. برای مثال با جستجویی ساده در فضای وب احتمالا دو چیز را متوجه خواهید شد: هر چهار اصطلاح معمولا به عنوان مجموعه ای واحد در مصاحبه های مدیران اجرایی، وبلاگ های مشاوران مدیریت و مطبوعات کسب و کار استفاده می شوند و در واقع به صورت مترادف و هم معنی در نظر گرفته می شوند. اگر چه این چهار واژه دارای معانی مرتبط هستند، اما چهار جزء اختصار VUCA دارای معانی منحصر به فردی هستند که هر یک برای مدیران درسی دارند و باید به صورت یگانه مورد فهم قرار گیرند.

دوم اینکه، حتی زمانی که متخصصان و رهبران به تفاوت های معنایی میان این واژه ها حساس هستند، کمبود اطلاعات در مورد آنچه که رهبران باید برای مقابله با یکی از این شرایط انجام دهند، وجود دارد. مدیران اجرایی اغلب در مصاحبه ها و مطبوعات مشکلات “انجام کسب و کار در جهان VUCA” را ذکر می کنند، اما به سرعت به مباحث ساده تر می پردازند، بدون این که دقیقا به چگونگی رویارویی یک شرکت در چنین شرایطی اشاره کنند. آن دسته از کسانی که در مورد چگونگی برخورد با VUCA فکر می کنند، معمولا راه حل های کاملا عمومی برای همه ی اجزای آن ارائه می دهند. راه حل هایی مانند “نوآوری”، “خلاق بودن”، “انعطاف پذیری” یا “گوش دادن بیشتر” معمولا لقلقه ی زبان همه مدیران است. هر بار مدیران با این سوال مواجه می شوند که در این جهان با این ویژگی ها چه باید کرد؟

در واقع مثل نوارهای از قبل ضبط شده و مثل مصاحبه های صدا و سیما همه یک سری ایده ها و پیشنهادهای کلی را ارائه می دهند که در نهایت عملیاتی شدن آنها خود باعث سوالات بیشمار دیگر خواهد شد.

سوم و در نهایت آنکه به دلیل کمبود توصیه های عملی، تعداد زیادی از رهبران به دلیل اتخاذ تصمیمات ساده با جهان VUCA مواجهه می شوند. همانطوری که یک مدیر اجرایی بیان کرد، برنامه ریزی استراتژیک در شرکت او بیهوده است، زیرا او معتقد است که: “چگونه می توانید چیزی را در چنین جهانی برنامه ریزی کنید؟”

در حقیقت، یک جنبش رهبری در حال رشد ادعا می کند که به دلیل بی نظمی کامل و عدم کنترل جهان VUCA، ایده های “منسوخ” مانند استراتژی و بازاریابی دیگر مرده اند.

به این ترتیب، ما توصیه های عملی کمی برای مقابله با VUCA داریم و احتمالا وسوسه می شویم تا این طور بگوییم که هیچ کار خاصی نمی توان برای مواجه با این شرایط انجام داد، زیرا اجزای VUCA را نمی توان غیر یکپارچه در نظر گرفت و نمی توان به طور کامل از طبیعت دقیق مشکلاتی که با آنها مواجه هستیم، آگاهی پیدا کنیم. و تا زمانی که رهبران قادر به شناسایی چالش های منحصر به فرد ناشی از نوسانات، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام نشوند، نمی توانند موقعیت ها را برای دست یابی به فرصت های نهفته در این شرایط کسب کنند. این امر بدان دلیل است که نوسان، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام همه نیازمند به پاسخ های جداگانه و منحصر به فرد خود هستند. هر یک از این چهار مورد دارای ذات متمایزی هستند که واکنش متمایزی را می طلبد.

رهبران با دو مشکل روبرو هستند: اول آنکه شرایط VUCA را به صورت کلی اجتناب ناپذیر و غیرقابل حل بدانند که در آن صورت هیچ گونه اقداماتی را انجام نخواهند داد و قادر به حل مشکلات واقعی نیستند. و دوما اینکه محیط را اشتباه مطالعه کنند و برای چالش اشتباه آماده شوند، آنگاه طبیعتا منابع را به اشتباه هدایت خواهند کرد و در پاسخ به مشکل واقعی شکست خواهند خورد.

حال اجازه دهید این اصطلاحات چهارگانه را با وسواس بیشتری مورد مداقه قرار دهیم. معنی این اصطلاحات چیست؟ … و برای شرکت شما چه معنایی دارند؟

نوسان (Volatility)

صنعت بسیار رقابتی شده است و سرعت عمل به یک صلاحیت کلیدی برای رهبران و سازمان هایشان تبدیل شده است. یک وضعیت نوساندار را می توان به صورت یک شرایط ناپایدار یا غیر قابل پیش گویی تعریف کرد. این وضعیت لزوما شامل ساختار پیچیده، کمبود بحرانی دانش و یا تردید در مورد نتایج حاصل از رویدادهای کلیدی نمی شود. در عوض، نوسانات بیشتر نشان دهنده تعریف کلی VUCA هستند که معمولا در مسئله کسب و کار استفاده می شود و تحت عنوان تغییرات نسبتا ناپایدار معرفی می شوند. مدیری که با یک وضعیت ناپایدار مواجه می شود، به دنبال پاسخ به سوالات خاص خواهد بود: آیا این وضعیت موجب افزایش قیمت ها خواهد شد؟ اگر چنین است، چقدر بالا خواهد رفت؟ و این افزایش تا چه مدت بالا خواهد ماند؟ برای مثال فرض کنید در یک کارخانه تولید تراشه­ های رایانه ای آتش سوزی اتفاق افتاده است. برای شرکت هایی که این کارخانه تامین کننده آنها است این مسئله به معنی نوسان در هزینه ها خواهد بود. اما این موضوع را هم باید در نظر بگیریم که چندین دارایی مفید – شاید بحرانی – برای کنترل اوضاع وجود دارد. این شرکت ها می دانند که آتش می تواند باعث افزایش قیمت ها شود، و همچنین از تاریخچه نوسانات قیمت برای تراشه رایانه ای اطلاع دارند، و احتمالا ایده خوبی درباره علل بروز چنین روندهایی دارند. علاوه براین، آنها اطلاعاتی در مورد تامین کنندگان دیگر تراشه دارند که می توان از آنها خرید کرد. راز برخورد با بی ثباتی و نوسانات، همانند هر جزء VUCA، درک فرصت ها و تهدیدات ذاتی در وضعیت موجود است. زمانی که انتظار می رود که تغییرات نوسانی اتفاق بیافتد، بهترین راه برای آمادگی، اختصاص منابع در جهت توسعه چابکی باشد. چابکی، کلید مبارزه با نوسانات محیطی است. زمانی که تغییر با میزان بزرگی، جهت و طول ناشناخته بروز می کند، رهبران سازمانی دسترسی به منابع خود را جهت آمادگی برای یک زمستان طولانی بالقوه ایجاد می کنند. در کوتاه مدت این وضعیت هزینه بر و اغلب غیر ضروری به نظر می رسد. با این حال، اگر بازار واقعا بی ثبات باشد، این همان نسخه نهایی برای موفقیت در دراز مدت است. پس به طور خلاصه می گوییم وضعیت نوسانی یعنی وضعیتی که در آن بی ثباتی وجود دارد و کلید مواجه با چنین شرایطی چابکی و داشتن منابع ذخیره است.

جهان بی ثبات و نوسانی

جهان بی ثبات و نوسانی

 

 عدم قطعیت (Uncertainty)

فرض کنید که یک رقیب قدرتمند به دنبال وارد کردن یک محصول به بازار است، این عمل ممکن است باعث تغییر بازی توسط محصول جدید شود و این می تواند پیامدهای قوی برای نحوه مدیریت تحقیق و توسعه در شرکت شما داشته باشد. در اینجا شما با عدم قطعیت مواجه هستید. عدم قطعیت اصطلاحی است برای توصیف وضعیتی که به علت فقدان دانشِ مشخص مورد استفاده قرار می گیرد. این فقدان دانش مربوط به دانستن علت ها و معلول ها نیست، بلکه به این معنی است که آیا یک رویداد خاص به اندازه کافی برای شکل دادن به زنجیره ای از علت ها و معلول ها، مهم و معنادار است یا خیر.

عدم قطعیت بی ثباتی و نوسان نیست. یک وضعیت بی ثبات وضعیتی است که در آن تغییرات به سرعت و در اندازه های مختلف اتفاق می افتند. به عنوان مثال، در مورد محصول مورد انتظار که توسط رقیب ارائه می شود، بی ثباتی وجود ندارد. اما شما به اندازه کافی در مورد اینکه بتوانید بهترین پاسخ را به این موقعیت بدهید، آگاهی ندارید. چابکی و ایجاد منابع در دسترس راه حلی برای بی ثباتی به حساب می آید، در این حالت نداشتن اطلاعات کافی در مورد تغییرات پیش رو می تواند به انباشت بیهوده منابع و هدر رفت هزینه و زمان بیانجامد. اما در وضعیت عدم قطعیت مسئله دقیقا همین نبود اطلاعات کافی برای نشان دادن یک پاسخ مناسب است. از آنجا که عدم قطعیت در فقدان اطلاعات کافی وجود دارد، پرداختن به این موضوع، دستیابی به اطلاعات را به عنوان راه حل ارائه می دهد. سرمایه گذاری در اینجا بر روی جمع آوری، تفسیر و به اشتراک گذاری اطلاعات متمرکز می شود. عدم قطعیت را می توان با تخصیص منابع بیشتری به فعالیت های پوشش مرزی به صورت ساختاری حل کرد که حرکت به ماوراء شبکه های موجود، منابع داده ها و فرایندهای تجزیه و تحلیل برای جمع آوری اطلاعات از شرکای جدید و نگاه متفاوت به آن را شامل می شود. شبکه های اطلاعاتی از منابع مختلف بسیار در داخل و خارج از شرکت ایجاد می شوند. این اصل به خوبی پس از حملات تروریستی ایالات متحده در سال ۲۰۰۱ نشان داده شد. به دلیل این حوادث، جهان با حساسیت بیشتری عدم قطعیت در مورد اینکه، چرا، چه زمانی و در چه جایی یک حمله بعدی ممکن است اتفاق بیفتد را دنبال کرده است. برای اینکه مجددا تمایز بین اجزای مختلف VUCA را نشان دهیم، یادآوری می کنیم که وضعیت پس از یازدهم سپتامبر لزوما بی ثباتی نبود. مسئله اصلی که دولت های جهان با آن مواجهه بودند، نبود ثبات و پیش بینی ناپذیری نیست. بلکه رهبران دولت متوجه شدند که موفقیت حملات به مرکز تجارت جهانی احتمالا منجر به ترغیب عملیات های تروریستی دیگر و ایجاد طرح های مشابه شود. با چه تعداد حملات تروریستی دیگری می توانیم مواجه شویم؟ چه زمانی و کجا ممکن است این حملات رخ دهند؟ چه کسانی ممکن است پشت این حملات باشند؟ اینها از عدم قطعیت های غرب بودند – اما نه لزوما نوسانی، نه مبهم و نه بیش از حد پیچیده بودند. پرداختن به عدم قطعیت در مورد استراتژی های اقدامات تروریستی بالقوه موجب شده است تا دولت ها در سراسر جهان به جمع آوری و تفسیر مقادیر غیرقابل تصوری از اطلاعات اقدام کنند. مشارکت های جدید شکل گرفت و شبکه های اطلاعاتی ایجاد شدند که منجر به یک مبارزه ضد تروریستی نسبتا موفقیت آمیز شد. کلید موفقیت غرب در بازدارندگی بیشتر حملات به سبک ۱۱ سپتامبر، کاهش عدم قطعیت از طریق جمع آوری اطلاعات بی قید و شرط بود. پس در مورد مثال ورود محصول جدید رقیب در بازار احتمالا شما نباید به دنبال انعطاف پذیری بیشتر باشید بلکه باید به دنبال اطلاعات بیشتر و تجزیه و تحلیل و تفسیر درست این اطلاعات باشید. مشخصات محصول جدید کدامند، چگونه آنها را با بازار فعلی مقایسه می کنند، و چه تأثیری باید بر تحقیق و توسعه و بودجه شرکت شما داشته باشند؟ اینها همه سوالاتی هستند که می توانند با جمع آوری اطلاعات پاسخ داده شوند تا یک وضعیت غیرقطعی به وضعیتی قطعی و قابل مدیریت تبدیل شود.

عدم قطعیت در استراتژی

جهانی سرشار از عدم قطعیت

 

پیچیدگی (Compexlity)

وضعیت پیچیده با بسیاری از بخش های متصل به هم مشخص می شود. باز هم این مورد از وضعیت متزلزل و نوسانی یا نامعین و همراه با عدم قطعیت، متفاوت است. در اینجا تغییر غیر قابل پیش بینی یا ناپایدار وجود ندارد و شما با فقدان اطلاعات کلیدی مواجه نیستید. در واقع، اطلاعات زیادی هم در مورد موضع مورد بررسی وجود دارد، اما پردازش همه آنها باعث گیجی و سردرگمی می شود. در شرایط پیچیده، تلاش های بسیار زیادی برای جمع آوری، پردازش و درک اطلاعات کلی مورد نیاز است. وضعیت پیچیده نیازمند به یک پاسخ منحصر به فرد مشخص است که کاملا جدا از آنچه که اجزای دیگر VUCA نیاز داشتند، می باشد. این امر نشان دهنده ی خطر عدم شناخت درست و تعیین چالش ها است. اگرچه این وضعیت در شرایط بی ثبات موثر است اما انباشت منابع نیز در صورتی که یک شرکت درکی از بهترین راه برای تخصیص آنها در یک محیط پیچیده نداشته باشد، بی فایده خواهد بود. به طور مشابه، ایجاد شبکه های اطلاعاتی جدید، مانند وقتی که می خواهیم به عدم قطعیت ها پاسخ دهیم ریسک انباشت اطلاعات بارگذاری شده را به همراه خواهد داشت که باعث منجمد شدن شرکت ها شده و در نهایت هیچ تصمیم گیری صورت نمی گیرد. در عوض، ساده ترین راه برای یک سازمان برای رسیدگی به پیچیدگی، ساده کردن وضعیت با اتخاذ ساختاری است که منعکس کننده محیط باشد. تحقیقات نشان داده اند که سازمان هایی که خودشان را با تغییرات محیطی “سازگار” می کنند بطور قابل ملاحظه ای عملکرد بهتری دارند. در عوض شرکت هایی که ساختارها و فرآیندهای گذشته را در مواجه با محیط کسب و کار جدید حفظ می کنند، کمتر موثر واقع می شوند. سازمان ها برای هم گامی باید ساختار یافته باشند تا بتوانند از پیچیدگی های محیطی به جای مبارزه با آن، استفاده کنند. به عنوان مثال، زمانی که یک سازمانِ کوچک و غیر رسمی رشد می کند، انتظار می رود ادارات رسمی برای رسیدگی به آنچه که مدیریت آن برای یک شخص مشکل است، ظاهر شوند. عملیات کوچکتری که با گروه کوچکتری از تامین کنندگان، پایگاه مشتری کوچکتر و مقررات کمتری سروکار دارد، در ساختار سازمانی نسبتا ساده بهتر کار می کند، اما این ساختار به دلیل رشد سازمان، منسوخ می شود و در نتیجه محیط عملیاتی سازمان پیچیده تر می شود. امور مالی، عملیاتی، بازاریابی و کارکردهای منابع انسانی طوری ایجاد می شوند تا هر قسمت از سازمان، موضوعی را که در آن تخصص دارد، به آن پاسخ دهد. با بزرگتر شدن سازمان، پیچیدگی افزایش می یابد و ادارات بیشتری ممکن است ظاهر شوند. اداره منابع انسانی می تواند متخصصانی را در بخش حقوق و دستمزد و اداره جبران خسارت استخدام کند. علل این تجدید ساختار داخلی نباید محدود به تغییرات در سازمان باشد؛ تغییر در محیط کسب و کاری که به طور فزاینده پیچیده است (به عنوان مثال، تغییرات خارج از سازمان) نیز نشان دهنده نیاز به تغییر داخلی است. به عنوان مثال، بسیاری از سازمان های ایالات متحده فعالیت های خود در مورد مزایای کارکنان را به دلیل آغاز اصلاحات در قانون مراقبت های بهداشتی تغییر دادند. قانون سلامت جدید فوق العاده پیچیده است و بسیاری از رهبران، تجدید ساختار در بخش های مرتبط شرکت های خود را بر حسب شرایط مورد نیاز، کارآمدترین راه حل برای مقابله با آن یافتند. در اینجا باید به قانون تنوع ضروری اشبی (Ashby) نیز اشاره کنم. این قانون نیز چنین اشاره ای دارد و می گوید که در مقابل متنوع تر شدن محیط باید سازمان نیز متنوع شود تا بتواند پاسخگو باشد. البته این به نظرم به معنای بزرگ شدن بیش از اندازه ی سازمان با معاونت ها و ادارات بیش از اندازه نیست بلکه به معنای تغییر ساختار در جهت تغییر محیط است.

پیچیدگی در استراتژی

جهان پیچیده

 

ابهام (Ambiguty)

ابهام مشخص کننده موقعیت هایی است که شک و تردید در مورد ماهیت روابط علت و معلول وجود داشته باشد. ابهام بی ثباتی نیست: هیچ دلیلی برای تغییر سریع، غیر قابل پیش بینی و ناپایدار وجود ندارد. ابهام پیچیدگی نیز نیست: زیرا تعداد قریب به اتفاقی از بخش های متحرک در اینجا وجود ندارد، فقط فقدان درک اینکه چه اتفاقی خواهد افتاد می تواند مورد نظر باشد. و این فقدان درک از عدم قطعیت متمایز است: در یک وضعیت کاملا غیر قطعی، شما یک ایده خوبی از آنچه که باعث چیزی می شود، دارید. از سوی دیگر، یک وضعیت مبهم معمولا در اطراف یک محصول کاملا جدید، بازار، نوآوری و یا فرصت می چرخد. در شرایط عدم قطعی، شما می توانید در صورت جمع آوری اطلاعاتی علل اتفاقات را پیش بینی کنید. یک وضعیت مبهم به دلیل نوآوری چالش برانگیز است: پیشینه کمی برای تعیین نتایج علل یا دوره های اقدام خاص وجود دارد. ذخیره سازی منابع، در حالی که مناسب برای شرایط نابسامان باشد، می تواند اتلاف بزرگی از وقت و انرژی در شرایط مبهم باشد. جمع آوری اطلاعات نیز در صورت وضعیت مبهم، کارا نخواهد بود، و این احتمالا به این دلیل است که اصولا باید پرسید چه اطلاعاتی برای جمع آوری مفید خواهد بود. به همین ترتیب، تجدید ساختار شرکت ها در صورت عدم آگاهی شرکت ها از آنچه که تجدید ساختار منجر به چیزی می شود، می تواند به شدت ناکارآمد باشد. جزء چهارم VUCA روند کلی را ادامه می دهد: راه حلی که برای یک بخش از VUCA کار می کند، احتمالا برای سه جزء دیگر کار نخواهد کرد. هر بعد از VUCA منحصر به فرد است. در مورد ابهام، ما اعتقاد داریم که کلید موفقیت نه منابع در دسترس، نه جمع آوری اطلاعات و نه تجدید ساختار است. به یاد داشته باشید که موقعیت های مبهم، موقعیت هایی هستند که در آنها رابطه بین علت و معلول دارای عدم قطعیت است. این مسئله در صنعت چاپ با سوالاتی مانند اینکه چگونه دنبال کنندگان اخبار می خواهند همیشه مطلع باقی بمانند، چگونه دانش آموزان می خواهند مواد آموزشی خود را دریافت کنند، و چگونه دوستداران داستان می خواهند اثر نویسندگان جدید را بخوانند، عجین شده است. علاوه بر این، تکنولوژی این امکان را برای ارائه دهندگان محتوا فراهم می آورد تا ناشران سنتی را دور بزنند. معلوم نیست کدام مدل درآمدی، بازده را به حداکثر خواهد رساند. ناشران موفق کوچک و بزرگ، تاکنون به این ابهام با آزمایش و تمایل به اتخاذ ریسک پاسخ داده اند. در یک صنعتی که به طور معمول برای نوآوری پیشگامانه شناخته شده نیست، ناشران قراردادهایی برای نویسندگان با هر دو انتشارات سنتی و کتاب الکترونیکی ایجاد کرده اند، که محتوای پاداشی برای مشتریانی که کتاب الکترونیکی را از طریق بازارهای دیجیتال خود خریداری می کنند، ارائه می دهند و فیلم های منحصر به فردی را درون کتاب الکترونیکی خود جاسازی می کنند. و حتی فصل هایی از کتاب و یا کل کتاب را به طور رایگان (برای مدت زمان محدود) به منظور جذب خوانندگان جدید ارائه می کنند. چه چیزی به عنوان یک مدل کسب و کار از الان تا ۱۰ سال دیگر کار خواهد کرد؟ تنها راهی که این ناشران می تواند بیابند آزمایش است. اثر بالقوه محصول جدید شرکت برای شما بسیار مبهم است. بنابراین بهترین گزینه احتمالا همان آزمایش می باشد. بسیاری از استراتژی های مختلف جدید را آزمایش می کنید و هر کدام به دقت تا بدست آوردن اطمینان کامل از اینکه کدام یک مناسب ترین گزینه نسبت به محیط بازار می باشد، تجزیه و تحلیل می شوند. پس راه حل مواجه با ابهام آزمودن راه حل های مختلف است.

ابهام در استراتژی

جهان مبهم

 

جدول زیر به طور خلاصه مبحث را به نمایش گذاشته است.

VUCA چیست

VUCA چیست

 

جهان VUCA در ادبیات آینده پژوهی مورد توجه قرار می گیرد. مخصوصا این واژه در حوزه آینده نگاری راهبردی که معمولا در سطح شرکت مطرح است، مورد امعان نظر است. به نظرم می رسد که در ادبیات آینده پژوهی تا حد زیادی بر روی عدم قطعیت ها تمرکز شده است و سه وجه دیگر یعنی ابهام، پیچیدگی و نوسان که در این مدل بررسی می شوند، کمتر مورد توجه قرار گرفته اند. در حالی که توصیف جهانی که در آن زندگی می کنیم، توصیفی با همه این اصطلاحات است و همان طور که در متن اشاره شد هر کدام از این مفاهیم شرحی از دنیایی متفاوت هستند.

بنابراین شاید آینده پژوهان هم اگر به این مسئله توجه نکنند در بسیاری از کارهای خود به اشتباه آن چیزی که نوسان، پیچیدگی یا ابهام است را با برچسب عدم قطعیت تحلیل کنند.

این چالش احتمالا می تواند موضوع خوبی برای تحقیق و تجربه کردن باشد.

 

در متن بالا از ترجمه مقاله زیر استفاده شده است.

What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world

آیندۀ آینده اندیشی در ایران

۹ فروردین ۱۳۹۶

آیندۀ آینده اندیشی در ایران در نگاه دکتر علی پایا

نوشتار زیر قسمتی از مقاله ی «ملاحظاتی انتقادی در باب آینده اندیشی در حوزه علوم و فناوری های نوپدید و رویکردهای معطوف به توسعه»، نوشته دکتر علی پایا از دغدغه مندان بحث آینده پژوهی در ایران است که در همایش آینده پژوهی،فناوری و چشم انداز توسعه ارائه شده است.

آینده پژوهی علی پایا

آیندۀ آینده اندیشی در ایران؛ دکتر علی پایا

آینده اندیشی، در معنای فنی کلمه، چنان که به نحو ضمنی اشاره شد، یک حوزه نوظهور معرفتی است که از ترکیب و پیوند چند رشته مختلف شکل گرفته و دامنه کاربرد آن همه قلمروهای تکاپوهای عملی و نظری آدمی را در بر می گیرد.

با توجه به جوان بودن حوزه آینده اندیشی و نوپایی برخی زیر مجموعه های آن نظیر آینده نگاری، تجربه های سنجیده بومی در کشور های مختلف می تواند به غنای این تکاپوی نظری و جلوه های عملی آن کمک کند. معرفت شناسان در بحث های تخصصی خود این نکته را بخوبی مدلل ساخته اند که کثرتگرایی معرفتی و تنوع و افزونی ایده ها و آراء، به شرط آن که معیار هایی دقیق و کارآمد برای سنجش و ارزبابی و نقادی آن ها به کار گرفته شود، شانس دستیابی به راه حل های موثر را به مراتب در مقایسه با رویکرد های معرفتی تک روانه افزایش می دهد.

در ایران توجه به آینده اندیشی و حوزه های متفرع بر آن عمدتاً به صورت علاقه و ابتکار برخی از اشخاص و با حمایت محدود پاره ای از نهادها ظهور یافته است. اما با توجه به شرایط خاص این کشور و موقعیت ویژه آن در عرصه های ژئوپولیتیک، اقتصاد و فرهنگ بین المللی، ضرورت برقراری ارتباط نظام مند و موثر میان این کوشش های متفرق و ایجاد یک نظام شبکه ای و متعامل میان آن ها به منظور افزایش بازده و کارآیی فعالیت هایی که در قلمرو کلی آینده اندیشی صورت می گیرد، بیش از بیش برجستگی پیدا می کند. گسترش نگاه آینده اندیشانه در میان اقشار و گروه های مختلف در جامعه وظیفه ای است که پیش و بیش از هر نهاد دیگر بر عهده علوم انسانی و اجتماعی قرار دارد. اما حاملان این علوم نیز به نوبه خود برای جلب اعتماد و احترام و مشارکت همکاران خویش در دیگر قلمرو ها و حوزه های علمی و فناورانه می باید با کوششی در خور، خود را با تازه ترین موازین و دانش ها و روش های معرفتی آشنا کنند و به مدد این قابلیت های تازه یاب، باب همزبانی را میان خود و اصحاب دیگر حوزه ها و قلمرو ها خواه در عرصه های آکادمیک و خواه در نهادهای دولتی و خواه در بخش خصوصی بگشایند. آینده اندیشی و شعبه های آن می توانند در تصحیح دیدگاه هایی که در حال حاضر در خصوص توسعه اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی در میان برخی از گروه ها و افراد به چشم می خورد به عنوان یک عامل مؤثر مورد استفاده قرار گیرد. تجربه های فرانسه و آمریکا که در این مقال به اجمال مورد اشاره قرار گرفتند بر این نکته تأکید داشتند که اتخاذ رویه های تحویل گرایانه و فروکاهنده در قبال مسأله پر اهمیت توسعه، یعنی توسعه را (در هر قلمرویی که محل نظر است) تنها در قالب یک عامل مورد توجه قرار دادن، می تواند به بروز کاستی ها و عوارض جدی در عرصه های مختلف اجتماعی منجر شود. یک نمونه برجسته شکست این قبیل رویکردها را می توان در دیدگاه های ایدئولوژیک لیبرتارین ها در خصوص اهمیت مطلق بازار شاهد مثال آورد که در دوره ریاست جمهوری رونالد ریگان در آمریکا و نخست وزیری مارگرت تاچر در انگلستان دنبال شد، و تبعات نامطلوب آن تا سال های سال در هر دو کشور مشهود بود. برنامه ریزی های سنجیده ای که با بهره گیری حساب شده از رویه های آینده اندیشانه به انجام برسد می تواند از این نقیصه ها و نقطه ضعف ها تا حد زیادی اجتناب ورزد. اما کاربرد صحیح این روش ها در گرو درک درست از معرفت های علمی است.

آینده آینده پژوهی

آینده پژوهی؛ گام اول معرفت فرارشته ای

ترویج معرفت علمی (در معنای عام این واژه که همه عرصه های نظری و عملی از جمله فلسفه ها و فناوری هایی که به آینده اندیشی ارتباط می یابد را نیز در بر می گیرد) امری است که به نوبه خود نیازمند برخورداری از دانش تخصصی و تجربه های مناسب است. رشد موزون معرفت و ایجاد زمینه برای نوآوری های مفهومی و موضوعی و تمهید مقدمه برای اتخاذ مناسب ترین تصمیمات و تدوین کارآمدترین استراتژی ها در عرصه های متفاوت، در گرو شکل دادن به زیست بوم معرفتی- نظری بهینه ای است که در آن اجزاء گوناگون زیست بوم به شیوه ای سازنده و با بهره گیری از رویکرد متکی به عقلانیت نقاد و با درس گیری از تجربه های متنوع در درون و بیرون زیست بوم، شرایط مناسب برای به منصه ظهور رسیدن ظرفیت های پنهان در دل مجموعه را فراهم می سازند.

چارچوب های ذهنی در آینده نگاری استراتژیک

۲۳ بهمن ۱۳۹۵

علی رغم اهمیتی که عموماً به مطالعه ‌ی آینده داده می ‌شود، درک ما از پدیده‌ ی آینده‌ نگاری استراتژیک هنوز هم نسبتاً محدود است. آینده نگاری از دیرباز در قالب برون‌ یابی از تجربیات گذشته قرار داشته است. اما چنین رهیافتی، همان‌طور که آنسف (۱۹۷۵، ۱۹۸۰) و سایرین استدلال کرده ‌اند در حیطه ‌ی استراتژی که تمرکز آن بیشتر بر گسست‌ ها است تا تسلسل‌ ها، کافی نیست. اگر افراد صرفا تجربیات گذشته را مبنای دیدگاه خود از آینده قرار دهند، برای فرصت‌ ها و تهدیدات استراتژیک جدید که بنا به تعریف انفصال از گذشته را نشان می ‌دهند، آمادگی پیدا نخواهند کرد. به این ترتیب ناپیوستگی‌ های استراتژیک به طور نظام مند از دید ما خارج هستند. به خصوص در زمان ما که با محیط ‌های آشفته‌ با تغییرات شتابان و بنیادین رو به رو هستیم، ناکافی بودن چنین رویکردهایی هر روز بیش‌ تر و بیش‌ تر مشخص می ‌شود.

هر چه تغییرات جهان اساسی ‌تر می‌ شود، درک فوری و بلادرنگِ ناپیوستگی ‌ها برای سازمان‌ ها اهمیت بیشتری می ‌یابد، تا زمان کافی برای واکنش مناسب داشته باشند. به این ترتیب، آینده نگاری استراتژیک بیش از هر چیز به معنای توانایی درک به موقع ناپیوستگی ‌ها است؛ به ویژه با در نظر‌ آوردن “علایم ضعیف تغییر یا سیگنال های ضعیف تغییر“، که ناپیوستگی‌ های قریب ‌الوقوع را نشان می‌ دهند. مثال قدیمی در این زمینه همان بحران نفتی دهه ‌ی ۱۹۷۰ است که اگر سازمان ‌ها نسبت به گزارش ‌های مختلفی که دربردارنده‌ ی پیش‌بینی ‌هایی از اقدامات احتمالی اعراب بودند، واکنش نشان‌ می‌ دادند، بحران قابل پیش‌بینی بود. مثال جدیدتر حمله‌ی تروریستی به برج های دوقلو است که تمام سازمان های غربی را شگفت زده کرد، در حالی که همان ‌طور که امروز می ‌شنویم، علایمی هر چند ضعیف وجود داشته اند که به این واقعه اشاره می کردند، ولی در آن زمان چندان جدی گرفته نشده ‌اند. با در نظر گرفتن این‌ مثال ها و رویکردهایی از این دست، آینده نگاری استراتژیک با نشانک ‌هایی که ناپیوستگی‌ های آینده را نشان‌ می‌ دهند، سر و کار دارد. این مهم از طریق پویش نظام‌ مند (scanning) و پایش (monitoring) محیط‌ های مرتبط و یک تحلیل دقیق از داده ‌های جمع‌آوری شده به دست می ‌آید.

آینده نگاری استراتژیک

گسستگی و پیوستگی (discontinuity vs continuity) در آینده نگاری استراتژیک

 

همان ‌طور که در مفهوم “علایم ضعیف تغییر” توسط آنسوف نشان ‌داده شده است، تغییر توجهات از پیوستگی ‌ها به ناپیوستگی ‌ها قطعا گام مهمی در آینده نگاری استراتژیک است. با این وجود، رویکردهای جدیدتر بر موضوعات مهمی تأکید کرده ‌اند که در گذشته چندان مورد توجه قرار نگرفته بودند.

محدودیت های شناختی-فرهنگی ما در ادراک

رویکردهای قدیمی تر به آینده نگاری استراتژیک، به طور ضمنی چنین فرض می‌کردند که پیشرفت های آینده در حد مرزهای تخیل فعلی ما باقی می مانند. اما همان گونه که تجربیاتمان نشان می دهد، تکامل جهان به صورتی است که اغلب از آن چیزی که ما می توانیم با مقوله های شناختی مان در حال حاضر تصور کنیم فراتر می رود. مثلاً دویست سال قبل مفهوم الکتریسیته خیلی قابل تصور نبود؛ یا اوایل قرن بیستم هیچ کس نمی توانست جهان را با کامپیوترها تصور کند. در موارد ذکر شده، حتی اگر علایم ضعیفی هم وجود داشت که این پیشرفت ها را فریاد می زد، باز هم نمی توانستیم آن‌ علایم را تعبیر کنیم. پس در این جا مشکل بیش تر از یک محدودیت شناختی ناشی می شود. به خصوص در حوزه‌ی استراتژی، پیشرفت های رادیکال استثناء به حساب نمی آیند؛ برعکس، در مرکز آن محسوب می شوند. به این ترتیب، محدودیت های شناختی می تواند مسئله ی اساسی آینده نگاری استراتژیک در نظر گرفته شود.

چارچوب های ذهنی که خود در چارچوب های بزرگ تر تمدنی و فرهنگی – اجتماعی ریشه دارند، در دو مرحله یعنی تشخیص و تفسیر علائم ضعیف تغییر، نقش انکار نشدنی دارند. بنابراین حتی دقیق ترین ابزارهای آینده نگاری که برای درک گسست ها ساخته شده باشند، نمی توانند بدون کنار گذاشتن یا حداقل کنار گذاشتن موقتیِ چارچوب های ذهنی، نتیجه بخش باشند.

ممکن است گزارش های مفصلی از علائم ضعیف تغییر یا حتی شگفتی سازها (wild cards) تولید شود، اما آن علائمی که نویسندگان و کارفرمایان این گزارش ها توانسته و یا شاید خواسته اند تولید شوند. بنابراین بزرگ ترین فیلتری که در تجزیه و تحلیل داده های خام باید وجود داشته باشد، صافی چارچوب های ذهنی است. مشارکت گسترده و نقش آفرینی گروه های مختلف از مردمان با پیشینه های فرهنگی و اجتماعی گوناگون به حذف چارچوب های ذهنی کمک می کند.

نوشته مرتبط: آینده نگاری راهبردی

. logo-samandehi تایید