+

مخروط آینده پژوهی

۱۵ آذر ۱۳۹۶

من همیشه در کلاس های درس مقدماتی آینده پژوهی و در کارگاه های آینده پژوهی از مفهوم مخروط آینده (The Future Cone) استفاده می کنم. یک نمودار گیرا برای توضیح آن اسِ (S) جمعی که در انتهای کلمات (Futures) و (Studies) وجود دارد.

در این متن که در تدوین آن آقای قلی پور دانشجوی عزیز من در مقطع کارشناسی ارشد آینده پژوهی دانشگاه اصفهان همکاری داشته اند می خواهم در مورد این مخروط توضیحات مبسوطی ارائه دهم. قطعا این نوشتار مورد توجه شما قرار خواهد گرفت.

آینده پژوهان اغلب از سه نوع آینده صحبت می کنند: آینده­ های ممکن، محتمل و مرجح (برای مثال Amara, 1981، Bell, 1997 و بسیاری دیگر…). و برخی از فعالیت های آینده پژوهان منحصرا بر روی یکی از این آینده ها متمرکز است. آنها می خواهند به کشف آینده های ممکن بپردازند یا به تجزیه و تحلیل آینده های محتمل مشغول شوند و یا به آینده های مطلوب و مرجح شکل دهند.

مدل «مخروط آینده» برای نشان دادن آینده های بدیل، توسط (Hancock and Bezold, 1994) مورد استفاده قرار گرفت که خود آن مخروط بر اساس یک طبقه بندی از آینده ها توسط (Henchey, 1978) شکل گرفته است، که در آن چهار نوعِ اصلی از آینده ها مورد بحث قرار می­ گیرد: آینده های محتمل، ممکن، باورپذیر و مرجح. چند سال بعد متوجه شدم که این ایده گرافیک مخروطی، حتی از قبل از (Hancock و Bezold)، توسط چارلز تیلور (۱۹۹۰) مورد استفاده قرار گرفته است که در آن او از “مخروط باورپذیری” سخن می گوید. مخروطی که طیف وسیعی از آینده های باور پذیر را مشخص می سازد که می توانند بیش از یک دوره زمانی معین بسط پیدا کرده و حتی یک نوع “مخروط برگشتی” به گذشته را نیز در بر می گیرد. او همچنین در رویکرد خود، شگفتی سازها (wildcards) را نیز گنجانده بود. اما سایر دسته بندی های آینده، مانند مدلی که توسط هنکاک و بیزالد تعریف شده است، به طور صریح در دیاگرام ارائه شده توسط تیلور، نشان داده نشده است.

مخروط آینده پژوهی

مخروط آینده ها؛ آنچه بیشتر در متون آینده پژوهی می بینید.

 

آنچه گفته شد نمای کلی از فعالیت های آینده پژوهانه است. اما شاید بتوان این نوع تقسیم بندی از آینده ها را بسط داد. این بسط دادن به منظور افزودن بر پیچیدگی کار نیست، بلکه باعث می شود فضای ذهنی ما در مورد آینده و انواع آن کنجکاوتر شود. بنابراین شما ممکن است که در متون مختلف آینده پژوهی مخروط آینده را به شکل های مختلفی ببینید. در ادامه به شرح یکی از کامل ترین مخروط های آینده پرداخته ایم. این مخروط در مقاله ای از جوزف ووروس (Joseph Voros) توضیح داده شده است. در واقع این متن ترجمه ای از نوشتار وروس است.

جوزف وروس

جوزف وروس؛ یک آینده پژوه نام آشنا

 

مخروط آینده ای که توسط وروس ارائه شده، در شکل زیر نمایش داده شده است.

 

مخروط آینده پژوهی

مخروط آینده ها؛ آیینه ی تمام نمای فعالیت های آینده پژوهانه

 

هفت نوع آینده ی تعریف شده در مخروط بالا همه مربوط به قضاوت های ذهنی ما در مورد ایده های مربوط به آینده است که در زمان حال شکل می گیرند. پس این دسته بندی می تواند با گذشت زمان تغییر کند. برای مثال فرود فضاپیمای آپولو بر روی ماه، از آینده ای “نامعقول” به آینده ای “برنامه ریزی شده” تبدیل و سپس به عنوان “گذشته” به تاریخ پیوست.

به طور خلاصه، این دسته بندی ها به صورت زیر هستند:

  • بالقوه:

همه چیز فراتر و خارج از لحظه اکنون، یک آینده بالقوه است. این تعریف از این فرضیه بر آمده است که آینده نامعلوم و “باز” است، نه اجتناب ناپذیر و بسته، که این فرض یکی از اصول پایه در مطالعات آینده پژوهی است.

  • نامعقول:

اینها آینده هایی هستند که ما “احمقانه” یا “غیرممکن” می پنداریم و می گوییم هرگز اتفاق نمی افتند. این دسته را تعریف کردیم زیرا دسته­ ی بعد یعنی آینده های ممکن به اندازه کافی بزرگ نیستند که بتوانند تمامی ایده ها در مورد آینده را در خود جای دهند. این دسته از آینده ها از تجلیل من از جیمز دیتور و قانون دوم او یعنی: “هر ایده ی مفیدی در مورد آینده باید مضحک باشد” (Dator  ۲۰۰۵)، حاصل شده است. همانند آرتور کلارک و قانون دومش یعنی: “تنها راه کشف مرزهای ممکن از غیرممکن، کمی پیشروی از ممکن به درون غیرممکن است” (کلارک، ۲۰۰۰). بر این اساس، مرز میان نامعقول ها و امکان پذیرها منطقاً می تواند «مرز کلارک-دیتور» یا شاید «عدم انطباق کلارک-دیتور» نام بگیرد، زیرا عبور از آن به سمت بیرون، نشان دهنده ی جا به جایی در تفکر چشم اندار است که  بسیار پر اهمیت و برای برخی افراد بسیار دشوار است (این چیزی است که توسط فلش های ​​قرمز در نمودار نشان داده شده است).

  • ممکن: 

این ها آینده هایی هستند که بر اساس برخی از دانش های آینده که هنوز در دسترس ما نیست، اما شاید یک روز بدست بیاوریم، ممکن است اتفاق بیفتند.

  • باور پذیر:

آینده هایی که فکر می کنیم “می توانند” بر اساس درک کنونی ما در مورد چگونگی کارکرد جهان (قوانین فیزیکی، فرآیندهای اجتماعی، و…) اتفاق بیفتند.

  • محتمل:

آینده هایی که معمولا بر اساس روندهایِ (در بسیاری موارد، کمی) فعلی، فکر می کنیم احتمالا اتفاق می افتند.

  • مرجح یا مطلوب:

آینده هایی که فکر می کنیم “باید” اتفاق بیفتند یا دوست داریم اتفاق بیفتند. دسته بندی های بالا بیشتر شناختی هستند، اما در اینجا مبنایِ تشخیص آینده های مطلوب، قضاوت های ارزشی و هنجاری است. البته، دسته ی مخالفِ آن یعنی – آینده های نامطلوب – نیز وجود دارند. آینده های نامطلوب آینده های ضد هنجاری هستند که فکر می کنیم نباید اتفاق بیفتند و نباید اجازه دهیم به وقوع بپیوندد (به عنوان مثال، سناریوهای تغییرات اقلیمی جهانی).

  • برنامه ریزی شده:

 آینده ی پیش فرض و مسلم انگاشته شده. آینده­ ی برون یابی شده از روند ادامه ی گذشته تا به حال. این آیندهِ منحصر به فرد می تواند به عنوان “محتمل ترین” آینده از میان آینده های محتمل شناخته شود.

و البته نوع هشتمی از آینده با عنوان آینده ی پیش گویی شده (Predicted Future) وجود دارد که قائل به دانستن وقوع قطعی یک آینده از قبل است. این نوع از آینده نه در مخروط آینده ها و نه در آینده پژوهی جایگاهی ندارد.

­بهتر است توصیفات بالا به عنوان دسته بندی های کاملا جداگانه مد نظر قرار نگیرند، بلکه به عنوان مجموعه های تودرتو یا دسته بندی هایی تو در تو از آینده مورد توجه قرار گیرند. با حرکت به سمت پایین لیست از جامع ترین آینده ها تا دسته بندی های محدودتر، در نهایت به یک طبقه از آینده ی ” برنامه ریزی شده” می­ رسیم. بنابراین، هر آینده یک آینده بالقوه است، از جمله آن دسته از آینده هایی که حتی نمی توانیم تصور کنیم.

استعاره مخروطی را می توان به یک چراغ فانوس یا چراغ اتومبیل تشبیه کرد: در مرکز روشن و در لبه­ ی چراق تیره – یک استعاره بصری زیبا از محدوده­­ ی چشم اندازِ آینده های ما. در هنگام استفاده از این استعاره یک درس کلیدی برای شنونده وجود دارد – “فقط به این دلیل که نمی توان آینده را تصور کرد به این معنا نیست که آن آینده نمی تواند اتفاق بیفتد”.

پس هر چیزی را که ما بتوانیم تصورش را بکنیم در داخل مخروط قرار می گیرد که از مجموعه غیر ممکن و نامعقول شروع می شود و بعد به زیر مجموعه آینده های معقول و ممکن می رسد که در واقع آن قسم از آینده هایی هستند که هنوز در مورد وقوع آن ها دانشی نداریم اما ممکن است در آینده این دانش را بدست آوریم و بنابراین ممکن است در آینده به وقوع بپیوندند و بنابراین امکان پذیراند.

همچنین زیرمجموعه دیگری از آینده ها وجود دارد که بر اساس دانش کنونی ما منطقی و شدنی هستند و می توانند اتفاق بیفتند، بنابراین به آنها باورپذیر می گوییم. به همین ترتیب زیرمجموعه دیگر وجود دارد که بر مبنای روندهای فعلی، وقوع آنها محتمل به نظر می رسد. دقت کنید که در اینجا از روندها صحبت می کنیم نه یک تک روند. بنابراین فهم اینکه این روندها چگونه بر یکدیگر اثر می گذارند و برایند این اثر بالاخره منجر به چه چیزی می شود، یک حوزه مهم در مطالعات آینده پژوهی است.

در دل آینده های محتمل به آینده های برنامه ریزی شده (Projected Future) می رسیم. این تنها دسته بندی از آینده ها است که شامل یک تک آینده می شود. هر چند افراد مختلف آینده های مختلفی را برنامه ریزی می کنند. بنابراین آینده برنامه ریزی شده یک سبد از تک آینده های مختلف است. به طور مشابه، دسته­ ی تک عضوی آینده ی پیشگویی شده نیز وجود دارد که اسماً منطق مشابه آینده های برنامه ریزی شده دارد، یعنی آنچه اتفاق می افتد به مقدار زیادی به این بستگی دارد که از چه کسی در مورد آن بپرسید. آینده پیش گویی شده هدف خاصی را دنبال می کند و جایی در مباحث آینده پژوهی ندارد.

دسته ی آینده های مرجح – آنچه که باید اتفاق بیفتد – می تواند در برگیرنده ی آینده هایی بین “نامعقول” تا “برنامه ریزی شده” باشد. آینده های مرجح باید قابل تصور (در داخل مخروط) باشند، چون آن چه مردم ترجیح می دهند و چگونگی قضاوت آن ها در مورد ترجیحات دیگران، می تواند از آینده های برنامه ریزی شده تا آنچه آینده های ناممکن تلقی می شود را در بر بگیرد. من همیشه تاکید می کنم که چقدر این برش مهم است. چقدر مهم است که درک کنیم چرا آینده های مطلوب می توانند دیگر آینده ها را برش داده و در واقع هر جایی در بین آینده های دیگر جستجو شوند. این مسئله یعنی اینکه مطلوبیت شما می تواند پایش از فضایِ احتمالات پیش رو فراتر رفته و به ممکن ها و حتی ناممکن ها برسد، از نظر برنامه ریزی آرمان گرایانه و از نظر جستجوی گسست ها در فضای آینده های پیشِ رو حائز اهمیت بسیاری است.

حالا اجازه دهید در مورد شگفتی سازها صحبت کنیم. شگفتی سازها یعنی حوادثی با احتمال وقوع پایین (گاهی اوقات به آن ها مینی سناریو گفته می شود)، که اگر به وقوع بپیوندند، تاثیرات عظیمی بر آینده می گذارند (Petersen 1997).  از آنجایی که شگفتی سازها “با احتمال وقوع پایین” در نظر گرفته می شوند، هر عضو از هر طبقه ای از آینده در خارج از محدوده آیندهای محتمل می تواند به عنوان شگفتی ساز تلقی شود. به این ترتیب، از این منظر، بعضی از  شگفتی ساز ها باورپذیر، بعضی امکان پذیر و بعضی از آن ها نامعقول تلقی می شوند. در این میان وحشت آورتر از همه، آن هایی هستند که ما تا به حال تصوری از آنها نداشته ایم، یعنی بالقوه اند. این موارد حتی تحت عنوان قو های سیاه (black swans) نیز قابل دسته بندی نیستند.

 

کتاب آینده پژوهی

 

تغییرات اجتماعی به رهبری جوانان

۱۴ مهر ۱۳۹۶

هنوز چند ماهی از انتخابات ریاست جمهوری سال ۱۳۹۶ نگذشته است. انتخاباتی که همه جنبه هایش عجیب بود. یک انتخابات دو قطبی که دعوا بر سر آوردن آن قشری از جامعه به نفع خود به پای صندوق های رای بود، که تا قبل از این تمایلی به این قرار نداشتند. صف های طولانی از دختران و پسران جوان با لباس های رنگی رنگی، چهره های شاد و احتمالا دل هایی پر امید، در نهایت روحانی را پیروز انتخابات کرد. اما برای خیلی از همان جوان ها احتمالا حالا یک حسرت بزرگ برجای مانده. حسرت فرصت تاثیرگذاری بعد از روز انتخابات.

گمان می کنم که دکتر روحانی از این فرصت برای ساخت هویت مقصد استفاده ای نکرد. یا شاید مقصد او با مقصد جوانانی که به او رای دادند متفاوت بود. به هر حال حالا او رییس جمهور است. اما اینکه آینده در بلندمدت جلوی آرمان های او سر خم کند یا آرمان ها و آرزوهای همان جوانان با لباس های رنگی رنگی، قصه ای است که شخص ایشان باید خیلی خیلی به آن فکر کند.

مطلب مرتبط: چیستی هویت مقصد

 

در ادامه خلاصه ای گیرا از یک مقاله ی منتشر شده در نشریه فیوچرز را به قلم خانم حیدری دانشجوی کارشناسی ارشد آینده پژوهی دانشگاه اصفهان می خوانید. مقاله ای که مرتبط با گفته های بالا است.

جوانان و تغییرات اجتماعی آینده

جوانان و تغییرات اجتماعی آینده

 

در آینده پژوهی مدرن، بررسی تجربیات زیست و زاویه نگاه نسل‌های مختلف یک روش شناخته شده و مورد استفاده است. جوانان در ایجاد انواع تغییرات اجتماعی مانند تأثیرگذاری بر مناقشات مهم ملی یا رهبری تحقیقات علمی در حوزه سلامت یا حق دسترسی به  امکانات آموزشی نقش دارند. با وجود این نقش ها، آنها از تصمیم گیری ها کنار گذاشته می شوند.

هنگامی که جوانان درگیر مسائل جامعه می‌شوند، به ویژه هنگامی که فرصت‌ توانمندسازی و توسعه برای آن‌ها فراهم می شود، منافع چندگانه‌ای برای جامعه به‌وجود می‌آید. به عنوان مثال، جوانان تحت تأثیر دانش ایجاد شده در جامعه، دارای مهارت های بیشتر و ارتباطات بهتر هستند و می توانند به یک عضو مولد و سازنده در جامعه تبدیل شوند.

عنوان مقاله «تغییرات اجتماعی به رهبری جوانان» است که از یک چارچوب پنج سطحی و سه مقیاس به شرح زیر استفاده می کند:

چارچوب این بررسی، در ۱. عناوین مختلف (چون محیط زیست، سلامت انسان، امنیت و تحصیلات)؛ ۲. انواع تعاملات (مانند تعاملات داوطلبانه، تحقیق و نوآوری، مشارکت سیاسی)؛ ۳. انواع سازمان (مانند نهادهای مشورتی، سرمایه گذاری اجتماعی و فردی)؛ ۵. استراتژی‌های متفاوت (همچون نفوذ، اجتماعی کردن، قدرت) و در سه مقیاس فردی، اجتماعی/ بین سازمانی و ملی/ بین المللی می‌باشد.

با استفاده از این چارچوب و در سنت پژوهش تجربی این مقاله شواهدی را گردآوری کرده است که نشان می دهند که جوانان – افراد بین ۱۵ تا ۲۴ سال – چگونه ظرف ۳۵ سال گذشته یعنی بین سال های ۱۹۷۸ تا ۲۰۱۲ توانسته اند در تغییرات اجتماعی کانادا نقش فعال داشته باشند.

یافته‌های این تحقیق برای رهبران جوان، حامیان و کسانی که در پی آموزش آن‌ها هستند، معانی خاصی را در بردارد و مؤثرترین مسیر برای جوانان به‌منظور رسیدن به اهداف اجتماعی را در جامعه کانادا بر اساس مؤثرترین راه‌های آنان در گذشته پیشنهاد می‌دهد و اثر مشارکت و رهبری جوانان در گذشته را تأیید می‌کند.

دغدغه «اثر گذاری و رهبری جوانان در تغییرات اجتماعی» طلای نابی است که باید برای دولت‌مردان و فرهیختگان هر جامعه موضوعیت داشته باشد. ایجاد فرصت‌های جدی و فراهم کردن زمین بازی برای جوانان در ایفای نقش، در موضوعات و مناقشات مهم ملی و حتی بین المللی نشان از نگاه آینده اندیشانه رهبران یک جامعه دارد که نقطه آغاز آن می‌تواند انجام تحقیقاتی از این دست (از نوعی که در کانادا انجام شده) باشد. قضاوت پیرامون این‌که در شرایط کنونی جامعه ایرانی، چنین سهمی برای جوانان از جانب تصمیم‌گیران امور در نظر گرفته می‌شود یا خیر را به عهده خواننده می‌گذاریم اما به‌نظر می‌رسد؛ گاهی لازم است جوانان خود کمر همت ببندند و نقش خویش را در ایجاد تغییرات اجتماعی تعریف کنند.

 

لینک مقاله

 

چارچوب و روش مورد استفاده در مقاله می تواند به عنوان مبنای خوبی برای کارهای تحقیقاتی مشابه در ایران مورد استفاده قرار گیرد. لذا به علاقه مندان توصیه می کنیم حتما مقاله را مطالعه کنند.

جهان بی ثبات، غیرقطعی، پیچیده و مبهم؛ جهان UVCA

۹ مهر ۱۳۹۶

زندگی در جهان VUCA

در بسیاری از صنایع یک روند رو به رشد از نوسان، عدم قطعیت و پیچیدگی در کسب و کار، بازارها را آشفته و ماهیت رقابت را تغییر می دهد. این شرایطی است که برای نام گذاری آن از یک کلمه مخفف استفاده می شود. جهان ووکا (VUCA world). جهانی نوسانی (volatility)، سرشار از عدم قطعیت (uncertainty)، پیچیده (complexity) و مبهم و رازآلود (ambiguity).

چنین جریان مداومی در محیط های کسب و کار، منجر به ایجاد دشواری های بی شماری برای رهبران و مدیران شرکت ها می شود. البته خوشبینی هایی هم وجود دارد که این جریان را همراه با فرصت می بیند و معتقد است در صورت فراست و بینش مدیران، می توان از دل این جریان به فرصت هایی نیز دست پیدا کرد.

سرمایه گذاری در فرصت ابتدا نیازمند درک آن است؛ اما به نظر می رسد که این جهان به درستی درک نشده است. بررسی گفتار و رفتار مدیران شواهد آشکاری از سوء برداشت ها از این مفاهیم است و به طور عمده سه مشکل در بکارگیری این واژه ها از سوی مدیران وجود دارد.

اول آنکه VUCA تبدیل به یک مد روز برای صحبت کردن در مورد “تغییرات غیرقابل پیش بینی” شده است. برای مثال با جستجویی ساده در فضای وب احتمالا دو چیز را متوجه خواهید شد: هر چهار اصطلاح معمولا به عنوان مجموعه ای واحد در مصاحبه های مدیران اجرایی، وبلاگ های مشاوران مدیریت و مطبوعات کسب و کار استفاده می شوند و در واقع به صورت مترادف و هم معنی در نظر گرفته می شوند. اگر چه این چهار واژه دارای معانی مرتبط هستند، اما چهار جزء اختصار VUCA دارای معانی منحصر به فردی هستند که هر یک برای مدیران درسی دارند و باید به صورت یگانه مورد فهم قرار گیرند.

دوم اینکه، حتی زمانی که متخصصان و رهبران به تفاوت های معنایی میان این واژه ها حساس هستند، کمبود اطلاعات در مورد آنچه که رهبران باید برای مقابله با یکی از این شرایط انجام دهند، وجود دارد. مدیران اجرایی اغلب در مصاحبه ها و مطبوعات مشکلات “انجام کسب و کار در جهان VUCA” را ذکر می کنند، اما به سرعت به مباحث ساده تر می پردازند، بدون این که دقیقا به چگونگی رویارویی یک شرکت در چنین شرایطی اشاره کنند. آن دسته از کسانی که در مورد چگونگی برخورد با VUCA فکر می کنند، معمولا راه حل های کاملا عمومی برای همه ی اجزای آن ارائه می دهند. راه حل هایی مانند “نوآوری”، “خلاق بودن”، “انعطاف پذیری” یا “گوش دادن بیشتر” معمولا لقلقه ی زبان همه مدیران است. هر بار مدیران با این سوال مواجه می شوند که در این جهان با این ویژگی ها چه باید کرد؟

در واقع مثل نوارهای از قبل ضبط شده و مثل مصاحبه های صدا و سیما همه یک سری ایده ها و پیشنهادهای کلی را ارائه می دهند که در نهایت عملیاتی شدن آنها خود باعث سوالات بیشمار دیگر خواهد شد.

سوم و در نهایت آنکه به دلیل کمبود توصیه های عملی، تعداد زیادی از رهبران به دلیل اتخاذ تصمیمات ساده با جهان VUCA مواجهه می شوند. همانطوری که یک مدیر اجرایی بیان کرد، برنامه ریزی استراتژیک در شرکت او بیهوده است، زیرا او معتقد است که: “چگونه می توانید چیزی را در چنین جهانی برنامه ریزی کنید؟”

در حقیقت، یک جنبش رهبری در حال رشد ادعا می کند که به دلیل بی نظمی کامل و عدم کنترل جهان VUCA، ایده های “منسوخ” مانند استراتژی و بازاریابی دیگر مرده اند.

به این ترتیب، ما توصیه های عملی کمی برای مقابله با VUCA داریم و احتمالا وسوسه می شویم تا این طور بگوییم که هیچ کار خاصی نمی توان برای مواجه با این شرایط انجام داد، زیرا اجزای VUCA را نمی توان غیر یکپارچه در نظر گرفت و نمی توان به طور کامل از طبیعت دقیق مشکلاتی که با آنها مواجه هستیم، آگاهی پیدا کنیم. و تا زمانی که رهبران قادر به شناسایی چالش های منحصر به فرد ناشی از نوسانات، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام نشوند، نمی توانند موقعیت ها را برای دست یابی به فرصت های نهفته در این شرایط کسب کنند. این امر بدان دلیل است که نوسان، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام همه نیازمند به پاسخ های جداگانه و منحصر به فرد خود هستند. هر یک از این چهار مورد دارای ذات متمایزی هستند که واکنش متمایزی را می طلبد.

رهبران با دو مشکل روبرو هستند: اول آنکه شرایط VUCA را به صورت کلی اجتناب ناپذیر و غیرقابل حل بدانند که در آن صورت هیچ گونه اقداماتی را انجام نخواهند داد و قادر به حل مشکلات واقعی نیستند. و دوما اینکه محیط را اشتباه مطالعه کنند و برای چالش اشتباه آماده شوند، آنگاه طبیعتا منابع را به اشتباه هدایت خواهند کرد و در پاسخ به مشکل واقعی شکست خواهند خورد.

حال اجازه دهید این اصطلاحات چهارگانه را با وسواس بیشتری مورد مداقه قرار دهیم. معنی این اصطلاحات چیست؟ … و برای شرکت شما چه معنایی دارند؟

نوسان (Volatility)

صنعت بسیار رقابتی شده است و سرعت عمل به یک صلاحیت کلیدی برای رهبران و سازمان هایشان تبدیل شده است. یک وضعیت نوساندار را می توان به صورت یک شرایط ناپایدار یا غیر قابل پیش گویی تعریف کرد. این وضعیت لزوما شامل ساختار پیچیده، کمبود بحرانی دانش و یا تردید در مورد نتایج حاصل از رویدادهای کلیدی نمی شود. در عوض، نوسانات بیشتر نشان دهنده تعریف کلی VUCA هستند که معمولا در مسئله کسب و کار استفاده می شود و تحت عنوان تغییرات نسبتا ناپایدار معرفی می شوند. مدیری که با یک وضعیت ناپایدار مواجه می شود، به دنبال پاسخ به سوالات خاص خواهد بود: آیا این وضعیت موجب افزایش قیمت ها خواهد شد؟ اگر چنین است، چقدر بالا خواهد رفت؟ و این افزایش تا چه مدت بالا خواهد ماند؟ برای مثال فرض کنید در یک کارخانه تولید تراشه­ های رایانه ای آتش سوزی اتفاق افتاده است. برای شرکت هایی که این کارخانه تامین کننده آنها است این مسئله به معنی نوسان در هزینه ها خواهد بود. اما این موضوع را هم باید در نظر بگیریم که چندین دارایی مفید – شاید بحرانی – برای کنترل اوضاع وجود دارد. این شرکت ها می دانند که آتش می تواند باعث افزایش قیمت ها شود، و همچنین از تاریخچه نوسانات قیمت برای تراشه رایانه ای اطلاع دارند، و احتمالا ایده خوبی درباره علل بروز چنین روندهایی دارند. علاوه براین، آنها اطلاعاتی در مورد تامین کنندگان دیگر تراشه دارند که می توان از آنها خرید کرد. راز برخورد با بی ثباتی و نوسانات، همانند هر جزء VUCA، درک فرصت ها و تهدیدات ذاتی در وضعیت موجود است. زمانی که انتظار می رود که تغییرات نوسانی اتفاق بیافتد، بهترین راه برای آمادگی، اختصاص منابع در جهت توسعه چابکی باشد. چابکی، کلید مبارزه با نوسانات محیطی است. زمانی که تغییر با میزان بزرگی، جهت و طول ناشناخته بروز می کند، رهبران سازمانی دسترسی به منابع خود را جهت آمادگی برای یک زمستان طولانی بالقوه ایجاد می کنند. در کوتاه مدت این وضعیت هزینه بر و اغلب غیر ضروری به نظر می رسد. با این حال، اگر بازار واقعا بی ثبات باشد، این همان نسخه نهایی برای موفقیت در دراز مدت است. پس به طور خلاصه می گوییم وضعیت نوسانی یعنی وضعیتی که در آن بی ثباتی وجود دارد و کلید مواجه با چنین شرایطی چابکی و داشتن منابع ذخیره است.

جهان بی ثبات و نوسانی

جهان بی ثبات و نوسانی

 

 عدم قطعیت (Uncertainty)

فرض کنید که یک رقیب قدرتمند به دنبال وارد کردن یک محصول به بازار است، این عمل ممکن است باعث تغییر بازی توسط محصول جدید شود و این می تواند پیامدهای قوی برای نحوه مدیریت تحقیق و توسعه در شرکت شما داشته باشد. در اینجا شما با عدم قطعیت مواجه هستید. عدم قطعیت اصطلاحی است برای توصیف وضعیتی که به علت فقدان دانشِ مشخص مورد استفاده قرار می گیرد. این فقدان دانش مربوط به دانستن علت ها و معلول ها نیست، بلکه به این معنی است که آیا یک رویداد خاص به اندازه کافی برای شکل دادن به زنجیره ای از علت ها و معلول ها، مهم و معنادار است یا خیر.

عدم قطعیت بی ثباتی و نوسان نیست. یک وضعیت بی ثبات وضعیتی است که در آن تغییرات به سرعت و در اندازه های مختلف اتفاق می افتند. به عنوان مثال، در مورد محصول مورد انتظار که توسط رقیب ارائه می شود، بی ثباتی وجود ندارد. اما شما به اندازه کافی در مورد اینکه بتوانید بهترین پاسخ را به این موقعیت بدهید، آگاهی ندارید. چابکی و ایجاد منابع در دسترس راه حلی برای بی ثباتی به حساب می آید، در این حالت نداشتن اطلاعات کافی در مورد تغییرات پیش رو می تواند به انباشت بیهوده منابع و هدر رفت هزینه و زمان بیانجامد. اما در وضعیت عدم قطعیت مسئله دقیقا همین نبود اطلاعات کافی برای نشان دادن یک پاسخ مناسب است. از آنجا که عدم قطعیت در فقدان اطلاعات کافی وجود دارد، پرداختن به این موضوع، دستیابی به اطلاعات را به عنوان راه حل ارائه می دهد. سرمایه گذاری در اینجا بر روی جمع آوری، تفسیر و به اشتراک گذاری اطلاعات متمرکز می شود. عدم قطعیت را می توان با تخصیص منابع بیشتری به فعالیت های پوشش مرزی به صورت ساختاری حل کرد که حرکت به ماوراء شبکه های موجود، منابع داده ها و فرایندهای تجزیه و تحلیل برای جمع آوری اطلاعات از شرکای جدید و نگاه متفاوت به آن را شامل می شود. شبکه های اطلاعاتی از منابع مختلف بسیار در داخل و خارج از شرکت ایجاد می شوند. این اصل به خوبی پس از حملات تروریستی ایالات متحده در سال ۲۰۰۱ نشان داده شد. به دلیل این حوادث، جهان با حساسیت بیشتری عدم قطعیت در مورد اینکه، چرا، چه زمانی و در چه جایی یک حمله بعدی ممکن است اتفاق بیفتد را دنبال کرده است. برای اینکه مجددا تمایز بین اجزای مختلف VUCA را نشان دهیم، یادآوری می کنیم که وضعیت پس از یازدهم سپتامبر لزوما بی ثباتی نبود. مسئله اصلی که دولت های جهان با آن مواجهه بودند، نبود ثبات و پیش بینی ناپذیری نیست. بلکه رهبران دولت متوجه شدند که موفقیت حملات به مرکز تجارت جهانی احتمالا منجر به ترغیب عملیات های تروریستی دیگر و ایجاد طرح های مشابه شود. با چه تعداد حملات تروریستی دیگری می توانیم مواجه شویم؟ چه زمانی و کجا ممکن است این حملات رخ دهند؟ چه کسانی ممکن است پشت این حملات باشند؟ اینها از عدم قطعیت های غرب بودند – اما نه لزوما نوسانی، نه مبهم و نه بیش از حد پیچیده بودند. پرداختن به عدم قطعیت در مورد استراتژی های اقدامات تروریستی بالقوه موجب شده است تا دولت ها در سراسر جهان به جمع آوری و تفسیر مقادیر غیرقابل تصوری از اطلاعات اقدام کنند. مشارکت های جدید شکل گرفت و شبکه های اطلاعاتی ایجاد شدند که منجر به یک مبارزه ضد تروریستی نسبتا موفقیت آمیز شد. کلید موفقیت غرب در بازدارندگی بیشتر حملات به سبک ۱۱ سپتامبر، کاهش عدم قطعیت از طریق جمع آوری اطلاعات بی قید و شرط بود. پس در مورد مثال ورود محصول جدید رقیب در بازار احتمالا شما نباید به دنبال انعطاف پذیری بیشتر باشید بلکه باید به دنبال اطلاعات بیشتر و تجزیه و تحلیل و تفسیر درست این اطلاعات باشید. مشخصات محصول جدید کدامند، چگونه آنها را با بازار فعلی مقایسه می کنند، و چه تأثیری باید بر تحقیق و توسعه و بودجه شرکت شما داشته باشند؟ اینها همه سوالاتی هستند که می توانند با جمع آوری اطلاعات پاسخ داده شوند تا یک وضعیت غیرقطعی به وضعیتی قطعی و قابل مدیریت تبدیل شود.

عدم قطعیت در استراتژی

جهانی سرشار از عدم قطعیت

 

پیچیدگی (Compexlity)

وضعیت پیچیده با بسیاری از بخش های متصل به هم مشخص می شود. باز هم این مورد از وضعیت متزلزل و نوسانی یا نامعین و همراه با عدم قطعیت، متفاوت است. در اینجا تغییر غیر قابل پیش بینی یا ناپایدار وجود ندارد و شما با فقدان اطلاعات کلیدی مواجه نیستید. در واقع، اطلاعات زیادی هم در مورد موضع مورد بررسی وجود دارد، اما پردازش همه آنها باعث گیجی و سردرگمی می شود. در شرایط پیچیده، تلاش های بسیار زیادی برای جمع آوری، پردازش و درک اطلاعات کلی مورد نیاز است. وضعیت پیچیده نیازمند به یک پاسخ منحصر به فرد مشخص است که کاملا جدا از آنچه که اجزای دیگر VUCA نیاز داشتند، می باشد. این امر نشان دهنده ی خطر عدم شناخت درست و تعیین چالش ها است. اگرچه این وضعیت در شرایط بی ثبات موثر است اما انباشت منابع نیز در صورتی که یک شرکت درکی از بهترین راه برای تخصیص آنها در یک محیط پیچیده نداشته باشد، بی فایده خواهد بود. به طور مشابه، ایجاد شبکه های اطلاعاتی جدید، مانند وقتی که می خواهیم به عدم قطعیت ها پاسخ دهیم ریسک انباشت اطلاعات بارگذاری شده را به همراه خواهد داشت که باعث منجمد شدن شرکت ها شده و در نهایت هیچ تصمیم گیری صورت نمی گیرد. در عوض، ساده ترین راه برای یک سازمان برای رسیدگی به پیچیدگی، ساده کردن وضعیت با اتخاذ ساختاری است که منعکس کننده محیط باشد. تحقیقات نشان داده اند که سازمان هایی که خودشان را با تغییرات محیطی “سازگار” می کنند بطور قابل ملاحظه ای عملکرد بهتری دارند. در عوض شرکت هایی که ساختارها و فرآیندهای گذشته را در مواجه با محیط کسب و کار جدید حفظ می کنند، کمتر موثر واقع می شوند. سازمان ها برای هم گامی باید ساختار یافته باشند تا بتوانند از پیچیدگی های محیطی به جای مبارزه با آن، استفاده کنند. به عنوان مثال، زمانی که یک سازمانِ کوچک و غیر رسمی رشد می کند، انتظار می رود ادارات رسمی برای رسیدگی به آنچه که مدیریت آن برای یک شخص مشکل است، ظاهر شوند. عملیات کوچکتری که با گروه کوچکتری از تامین کنندگان، پایگاه مشتری کوچکتر و مقررات کمتری سروکار دارد، در ساختار سازمانی نسبتا ساده بهتر کار می کند، اما این ساختار به دلیل رشد سازمان، منسوخ می شود و در نتیجه محیط عملیاتی سازمان پیچیده تر می شود. امور مالی، عملیاتی، بازاریابی و کارکردهای منابع انسانی طوری ایجاد می شوند تا هر قسمت از سازمان، موضوعی را که در آن تخصص دارد، به آن پاسخ دهد. با بزرگتر شدن سازمان، پیچیدگی افزایش می یابد و ادارات بیشتری ممکن است ظاهر شوند. اداره منابع انسانی می تواند متخصصانی را در بخش حقوق و دستمزد و اداره جبران خسارت استخدام کند. علل این تجدید ساختار داخلی نباید محدود به تغییرات در سازمان باشد؛ تغییر در محیط کسب و کاری که به طور فزاینده پیچیده است (به عنوان مثال، تغییرات خارج از سازمان) نیز نشان دهنده نیاز به تغییر داخلی است. به عنوان مثال، بسیاری از سازمان های ایالات متحده فعالیت های خود در مورد مزایای کارکنان را به دلیل آغاز اصلاحات در قانون مراقبت های بهداشتی تغییر دادند. قانون سلامت جدید فوق العاده پیچیده است و بسیاری از رهبران، تجدید ساختار در بخش های مرتبط شرکت های خود را بر حسب شرایط مورد نیاز، کارآمدترین راه حل برای مقابله با آن یافتند. در اینجا باید به قانون تنوع ضروری اشبی (Ashby) نیز اشاره کنم. این قانون نیز چنین اشاره ای دارد و می گوید که در مقابل متنوع تر شدن محیط باید سازمان نیز متنوع شود تا بتواند پاسخگو باشد. البته این به نظرم به معنای بزرگ شدن بیش از اندازه ی سازمان با معاونت ها و ادارات بیش از اندازه نیست بلکه به معنای تغییر ساختار در جهت تغییر محیط است.

پیچیدگی در استراتژی

جهان پیچیده

 

ابهام (Ambiguty)

ابهام مشخص کننده موقعیت هایی است که شک و تردید در مورد ماهیت روابط علت و معلول وجود داشته باشد. ابهام بی ثباتی نیست: هیچ دلیلی برای تغییر سریع، غیر قابل پیش بینی و ناپایدار وجود ندارد. ابهام پیچیدگی نیز نیست: زیرا تعداد قریب به اتفاقی از بخش های متحرک در اینجا وجود ندارد، فقط فقدان درک اینکه چه اتفاقی خواهد افتاد می تواند مورد نظر باشد. و این فقدان درک از عدم قطعیت متمایز است: در یک وضعیت کاملا غیر قطعی، شما یک ایده خوبی از آنچه که باعث چیزی می شود، دارید. از سوی دیگر، یک وضعیت مبهم معمولا در اطراف یک محصول کاملا جدید، بازار، نوآوری و یا فرصت می چرخد. در شرایط عدم قطعی، شما می توانید در صورت جمع آوری اطلاعاتی علل اتفاقات را پیش بینی کنید. یک وضعیت مبهم به دلیل نوآوری چالش برانگیز است: پیشینه کمی برای تعیین نتایج علل یا دوره های اقدام خاص وجود دارد. ذخیره سازی منابع، در حالی که مناسب برای شرایط نابسامان باشد، می تواند اتلاف بزرگی از وقت و انرژی در شرایط مبهم باشد. جمع آوری اطلاعات نیز در صورت وضعیت مبهم، کارا نخواهد بود، و این احتمالا به این دلیل است که اصولا باید پرسید چه اطلاعاتی برای جمع آوری مفید خواهد بود. به همین ترتیب، تجدید ساختار شرکت ها در صورت عدم آگاهی شرکت ها از آنچه که تجدید ساختار منجر به چیزی می شود، می تواند به شدت ناکارآمد باشد. جزء چهارم VUCA روند کلی را ادامه می دهد: راه حلی که برای یک بخش از VUCA کار می کند، احتمالا برای سه جزء دیگر کار نخواهد کرد. هر بعد از VUCA منحصر به فرد است. در مورد ابهام، ما اعتقاد داریم که کلید موفقیت نه منابع در دسترس، نه جمع آوری اطلاعات و نه تجدید ساختار است. به یاد داشته باشید که موقعیت های مبهم، موقعیت هایی هستند که در آنها رابطه بین علت و معلول دارای عدم قطعیت است. این مسئله در صنعت چاپ با سوالاتی مانند اینکه چگونه دنبال کنندگان اخبار می خواهند همیشه مطلع باقی بمانند، چگونه دانش آموزان می خواهند مواد آموزشی خود را دریافت کنند، و چگونه دوستداران داستان می خواهند اثر نویسندگان جدید را بخوانند، عجین شده است. علاوه بر این، تکنولوژی این امکان را برای ارائه دهندگان محتوا فراهم می آورد تا ناشران سنتی را دور بزنند. معلوم نیست کدام مدل درآمدی، بازده را به حداکثر خواهد رساند. ناشران موفق کوچک و بزرگ، تاکنون به این ابهام با آزمایش و تمایل به اتخاذ ریسک پاسخ داده اند. در یک صنعتی که به طور معمول برای نوآوری پیشگامانه شناخته شده نیست، ناشران قراردادهایی برای نویسندگان با هر دو انتشارات سنتی و کتاب الکترونیکی ایجاد کرده اند، که محتوای پاداشی برای مشتریانی که کتاب الکترونیکی را از طریق بازارهای دیجیتال خود خریداری می کنند، ارائه می دهند و فیلم های منحصر به فردی را درون کتاب الکترونیکی خود جاسازی می کنند. و حتی فصل هایی از کتاب و یا کل کتاب را به طور رایگان (برای مدت زمان محدود) به منظور جذب خوانندگان جدید ارائه می کنند. چه چیزی به عنوان یک مدل کسب و کار از الان تا ۱۰ سال دیگر کار خواهد کرد؟ تنها راهی که این ناشران می تواند بیابند آزمایش است. اثر بالقوه محصول جدید شرکت برای شما بسیار مبهم است. بنابراین بهترین گزینه احتمالا همان آزمایش می باشد. بسیاری از استراتژی های مختلف جدید را آزمایش می کنید و هر کدام به دقت تا بدست آوردن اطمینان کامل از اینکه کدام یک مناسب ترین گزینه نسبت به محیط بازار می باشد، تجزیه و تحلیل می شوند. پس راه حل مواجه با ابهام آزمودن راه حل های مختلف است.

ابهام در استراتژی

جهان مبهم

 

جدول زیر به طور خلاصه مبحث را به نمایش گذاشته است.

VUCA چیست

VUCA چیست

 

جهان VUCA در ادبیات آینده پژوهی مورد توجه قرار می گیرد. مخصوصا این واژه در حوزه آینده نگاری راهبردی که معمولا در سطح شرکت مطرح است، مورد امعان نظر است. به نظرم می رسد که در ادبیات آینده پژوهی تا حد زیادی بر روی عدم قطعیت ها تمرکز شده است و سه وجه دیگر یعنی ابهام، پیچیدگی و نوسان که در این مدل بررسی می شوند، کمتر مورد توجه قرار گرفته اند. در حالی که توصیف جهانی که در آن زندگی می کنیم، توصیفی با همه این اصطلاحات است و همان طور که در متن اشاره شد هر کدام از این مفاهیم شرحی از دنیایی متفاوت هستند.

بنابراین شاید آینده پژوهان هم اگر به این مسئله توجه نکنند در بسیاری از کارهای خود به اشتباه آن چیزی که نوسان، پیچیدگی یا ابهام است را با برچسب عدم قطعیت تحلیل کنند.

این چالش احتمالا می تواند موضوع خوبی برای تحقیق و تجربه کردن باشد.

 

در متن بالا از ترجمه مقاله زیر استفاده شده است.

What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world

آیندۀ آینده اندیشی در ایران

۹ فروردین ۱۳۹۶

آیندۀ آینده اندیشی در ایران در نگاه دکتر علی پایا

نوشتار زیر قسمتی از مقاله ی «ملاحظاتی انتقادی در باب آینده اندیشی در حوزه علوم و فناوری های نوپدید و رویکردهای معطوف به توسعه»، نوشته دکتر علی پایا از دغدغه مندان بحث آینده پژوهی در ایران است که در همایش آینده پژوهی،فناوری و چشم انداز توسعه ارائه شده است.

آینده پژوهی علی پایا

آیندۀ آینده اندیشی در ایران؛ دکتر علی پایا

آینده اندیشی، در معنای فنی کلمه، چنان که به نحو ضمنی اشاره شد، یک حوزه نوظهور معرفتی است که از ترکیب و پیوند چند رشته مختلف شکل گرفته و دامنه کاربرد آن همه قلمروهای تکاپوهای عملی و نظری آدمی را در بر می گیرد.

با توجه به جوان بودن حوزه آینده اندیشی و نوپایی برخی زیر مجموعه های آن نظیر آینده نگاری، تجربه های سنجیده بومی در کشور های مختلف می تواند به غنای این تکاپوی نظری و جلوه های عملی آن کمک کند. معرفت شناسان در بحث های تخصصی خود این نکته را بخوبی مدلل ساخته اند که کثرتگرایی معرفتی و تنوع و افزونی ایده ها و آراء، به شرط آن که معیار هایی دقیق و کارآمد برای سنجش و ارزبابی و نقادی آن ها به کار گرفته شود، شانس دستیابی به راه حل های موثر را به مراتب در مقایسه با رویکرد های معرفتی تک روانه افزایش می دهد.

در ایران توجه به آینده اندیشی و حوزه های متفرع بر آن عمدتاً به صورت علاقه و ابتکار برخی از اشخاص و با حمایت محدود پاره ای از نهادها ظهور یافته است. اما با توجه به شرایط خاص این کشور و موقعیت ویژه آن در عرصه های ژئوپولیتیک، اقتصاد و فرهنگ بین المللی، ضرورت برقراری ارتباط نظام مند و موثر میان این کوشش های متفرق و ایجاد یک نظام شبکه ای و متعامل میان آن ها به منظور افزایش بازده و کارآیی فعالیت هایی که در قلمرو کلی آینده اندیشی صورت می گیرد، بیش از بیش برجستگی پیدا می کند. گسترش نگاه آینده اندیشانه در میان اقشار و گروه های مختلف در جامعه وظیفه ای است که پیش و بیش از هر نهاد دیگر بر عهده علوم انسانی و اجتماعی قرار دارد. اما حاملان این علوم نیز به نوبه خود برای جلب اعتماد و احترام و مشارکت همکاران خویش در دیگر قلمرو ها و حوزه های علمی و فناورانه می باید با کوششی در خور، خود را با تازه ترین موازین و دانش ها و روش های معرفتی آشنا کنند و به مدد این قابلیت های تازه یاب، باب همزبانی را میان خود و اصحاب دیگر حوزه ها و قلمرو ها خواه در عرصه های آکادمیک و خواه در نهادهای دولتی و خواه در بخش خصوصی بگشایند. آینده اندیشی و شعبه های آن می توانند در تصحیح دیدگاه هایی که در حال حاضر در خصوص توسعه اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی در میان برخی از گروه ها و افراد به چشم می خورد به عنوان یک عامل مؤثر مورد استفاده قرار گیرد. تجربه های فرانسه و آمریکا که در این مقال به اجمال مورد اشاره قرار گرفتند بر این نکته تأکید داشتند که اتخاذ رویه های تحویل گرایانه و فروکاهنده در قبال مسأله پر اهمیت توسعه، یعنی توسعه را (در هر قلمرویی که محل نظر است) تنها در قالب یک عامل مورد توجه قرار دادن، می تواند به بروز کاستی ها و عوارض جدی در عرصه های مختلف اجتماعی منجر شود. یک نمونه برجسته شکست این قبیل رویکردها را می توان در دیدگاه های ایدئولوژیک لیبرتارین ها در خصوص اهمیت مطلق بازار شاهد مثال آورد که در دوره ریاست جمهوری رونالد ریگان در آمریکا و نخست وزیری مارگرت تاچر در انگلستان دنبال شد، و تبعات نامطلوب آن تا سال های سال در هر دو کشور مشهود بود. برنامه ریزی های سنجیده ای که با بهره گیری حساب شده از رویه های آینده اندیشانه به انجام برسد می تواند از این نقیصه ها و نقطه ضعف ها تا حد زیادی اجتناب ورزد. اما کاربرد صحیح این روش ها در گرو درک درست از معرفت های علمی است.

آینده آینده پژوهی

آینده پژوهی؛ گام اول معرفت فرارشته ای

ترویج معرفت علمی (در معنای عام این واژه که همه عرصه های نظری و عملی از جمله فلسفه ها و فناوری هایی که به آینده اندیشی ارتباط می یابد را نیز در بر می گیرد) امری است که به نوبه خود نیازمند برخورداری از دانش تخصصی و تجربه های مناسب است. رشد موزون معرفت و ایجاد زمینه برای نوآوری های مفهومی و موضوعی و تمهید مقدمه برای اتخاذ مناسب ترین تصمیمات و تدوین کارآمدترین استراتژی ها در عرصه های متفاوت، در گرو شکل دادن به زیست بوم معرفتی- نظری بهینه ای است که در آن اجزاء گوناگون زیست بوم به شیوه ای سازنده و با بهره گیری از رویکرد متکی به عقلانیت نقاد و با درس گیری از تجربه های متنوع در درون و بیرون زیست بوم، شرایط مناسب برای به منصه ظهور رسیدن ظرفیت های پنهان در دل مجموعه را فراهم می سازند.

چارچوب های ذهنی در آینده نگاری استراتژیک

۲۳ بهمن ۱۳۹۵

علی رغم اهمیتی که عموماً به مطالعه ‌ی آینده داده می ‌شود، درک ما از پدیده‌ ی آینده‌ نگاری استراتژیک هنوز هم نسبتاً محدود است. آینده نگاری از دیرباز در قالب برون‌ یابی از تجربیات گذشته قرار داشته است. اما چنین رهیافتی، همان‌طور که آنسف (۱۹۷۵، ۱۹۸۰) و سایرین استدلال کرده ‌اند در حیطه ‌ی استراتژی که تمرکز آن بیشتر بر گسست‌ ها است تا تسلسل‌ ها، کافی نیست. اگر افراد صرفا تجربیات گذشته را مبنای دیدگاه خود از آینده قرار دهند، برای فرصت‌ ها و تهدیدات استراتژیک جدید که بنا به تعریف انفصال از گذشته را نشان می ‌دهند، آمادگی پیدا نخواهند کرد. به این ترتیب ناپیوستگی‌ های استراتژیک به طور نظام مند از دید ما خارج هستند. به خصوص در زمان ما که با محیط ‌های آشفته‌ با تغییرات شتابان و بنیادین رو به رو هستیم، ناکافی بودن چنین رویکردهایی هر روز بیش‌ تر و بیش‌ تر مشخص می ‌شود.

هر چه تغییرات جهان اساسی ‌تر می‌ شود، درک فوری و بلادرنگِ ناپیوستگی ‌ها برای سازمان‌ ها اهمیت بیشتری می ‌یابد، تا زمان کافی برای واکنش مناسب داشته باشند. به این ترتیب، آینده نگاری استراتژیک بیش از هر چیز به معنای توانایی درک به موقع ناپیوستگی ‌ها است؛ به ویژه با در نظر‌ آوردن “علایم ضعیف تغییر یا سیگنال های ضعیف تغییر“، که ناپیوستگی‌ های قریب ‌الوقوع را نشان می‌ دهند. مثال قدیمی در این زمینه همان بحران نفتی دهه ‌ی ۱۹۷۰ است که اگر سازمان ‌ها نسبت به گزارش ‌های مختلفی که دربردارنده‌ ی پیش‌بینی ‌هایی از اقدامات احتمالی اعراب بودند، واکنش نشان‌ می‌ دادند، بحران قابل پیش‌بینی بود. مثال جدیدتر حمله‌ی تروریستی به برج های دوقلو است که تمام سازمان های غربی را شگفت زده کرد، در حالی که همان ‌طور که امروز می ‌شنویم، علایمی هر چند ضعیف وجود داشته اند که به این واقعه اشاره می کردند، ولی در آن زمان چندان جدی گرفته نشده ‌اند. با در نظر گرفتن این‌ مثال ها و رویکردهایی از این دست، آینده نگاری استراتژیک با نشانک ‌هایی که ناپیوستگی‌ های آینده را نشان‌ می‌ دهند، سر و کار دارد. این مهم از طریق پویش نظام‌ مند (scanning) و پایش (monitoring) محیط‌ های مرتبط و یک تحلیل دقیق از داده ‌های جمع‌آوری شده به دست می ‌آید.

آینده نگاری استراتژیک

گسستگی و پیوستگی (discontinuity vs continuity) در آینده نگاری استراتژیک

 

همان ‌طور که در مفهوم “علایم ضعیف تغییر” توسط آنسوف نشان ‌داده شده است، تغییر توجهات از پیوستگی ‌ها به ناپیوستگی ‌ها قطعا گام مهمی در آینده نگاری استراتژیک است. با این وجود، رویکردهای جدیدتر بر موضوعات مهمی تأکید کرده ‌اند که در گذشته چندان مورد توجه قرار نگرفته بودند.

محدودیت های شناختی-فرهنگی ما در ادراک

رویکردهای قدیمی تر به آینده نگاری استراتژیک، به طور ضمنی چنین فرض می‌کردند که پیشرفت های آینده در حد مرزهای تخیل فعلی ما باقی می مانند. اما همان گونه که تجربیاتمان نشان می دهد، تکامل جهان به صورتی است که اغلب از آن چیزی که ما می توانیم با مقوله های شناختی مان در حال حاضر تصور کنیم فراتر می رود. مثلاً دویست سال قبل مفهوم الکتریسیته خیلی قابل تصور نبود؛ یا اوایل قرن بیستم هیچ کس نمی توانست جهان را با کامپیوترها تصور کند. در موارد ذکر شده، حتی اگر علایم ضعیفی هم وجود داشت که این پیشرفت ها را فریاد می زد، باز هم نمی توانستیم آن‌ علایم را تعبیر کنیم. پس در این جا مشکل بیش تر از یک محدودیت شناختی ناشی می شود. به خصوص در حوزه‌ی استراتژی، پیشرفت های رادیکال استثناء به حساب نمی آیند؛ برعکس، در مرکز آن محسوب می شوند. به این ترتیب، محدودیت های شناختی می تواند مسئله ی اساسی آینده نگاری استراتژیک در نظر گرفته شود.

چارچوب های ذهنی که خود در چارچوب های بزرگ تر تمدنی و فرهنگی – اجتماعی ریشه دارند، در دو مرحله یعنی تشخیص و تفسیر علائم ضعیف تغییر، نقش انکار نشدنی دارند. بنابراین حتی دقیق ترین ابزارهای آینده نگاری که برای درک گسست ها ساخته شده باشند، نمی توانند بدون کنار گذاشتن یا حداقل کنار گذاشتن موقتیِ چارچوب های ذهنی، نتیجه بخش باشند.

ممکن است گزارش های مفصلی از علائم ضعیف تغییر یا حتی شگفتی سازها (wild cards) تولید شود، اما آن علائمی که نویسندگان و کارفرمایان این گزارش ها توانسته و یا شاید خواسته اند تولید شوند. بنابراین بزرگ ترین فیلتری که در تجزیه و تحلیل داده های خام باید وجود داشته باشد، صافی چارچوب های ذهنی است. مشارکت گسترده و نقش آفرینی گروه های مختلف از مردمان با پیشینه های فرهنگی و اجتماعی گوناگون به حذف چارچوب های ذهنی کمک می کند.

نوشته مرتبط: آینده نگاری راهبردی

آینده پژوهی چیست و چه نیست

۹ دی ۱۳۹۵

آینده پژوهی از دو منظر با کج فهمی مواجه می شود.

اول اعتقاد کسانی که آینده پژوهی را به مثابه علم پیش بینی می انگارند و مدعی اند که در صورت استفاده صحیح و به جا از این علم، می توانیم بفهمیم که آینده چگونه خواهد بود (what THE future WILL BE)، در صورتی که واقعیت نشان می دهد که جز در امور بدیهی (مثلا اینکه فردا صبح هم خورشید طلوع خواهد کرد)، هیچ چیز دیگری را نمی توان با دقت پیش بینی کرد، مخصوصا اگر عامل انسانی به عنوان جزئی از سیستم مورد مطالعه نقشی داشته باشد.

 و دوم کسانی که نا امیدانه دست از تلاش برای فهم آینده برداشته اند. از نظر این گروه دوم، حرف هر کسی در مورد آینده همان قدر صادق و درست است که حرف کس دیگری. به عبارت دیگر هر کسی می تواند هر چیزی در مورد آینده بگوید و چون این آینده هنوز نیامده است، به اعتبار همین رخ ندادن آینده، حرف هر کسی می تواند صادق باشد و لذا بهتر است بالکل دست از سر آینده برداریم.

اما حتی با پذیرش این مسئله که آینده غیرقابل پیش بینی است، تئوری ها و روش هایی وجود دارند که آینده پژوهان آنها را خلق کرده، توسعه داده، آزموده و به کار گرفته اند و کارایی خود را نیز در فهم آینده ثابت کرده اند.

جیم دیتور (Jim Dator) سه مسئله اساسی را برای فهم آینده و به تبع آن آینده پژوهی بر می شمارد. قوانینی که با شوخ تبعی به آنها قوانین دیتور از آینده می گوید (Dater’s Laws of the Future).

آینده پژوهی چیست

جیم دیتور سخن می گوید: آینده پژوهی پیش بینی نیست.

در ادامه این قوانین را مرور می کنیم.

قانون اول: آینده را نمی توان پیش بینی کرد، زیرا آینده ای وجود ندارد.

«The future” cannot be “predicted” because “the future” does not exist”»

(در اینجا دیتور از the future استفاده کرده است که منظور آینده ای خاص و تعریف شده است).

آینده پژوهی نباید به دنبال پیش بینی یک آینده باشد. ایده اصلی مطالعات درباره آینده به بررسی تصاویر آینده بر می گردد (درباره تصاویر آینده مطالب زیادی در این این وب سایت نوشته ام). مفهومی که هم در سطح فردی و هم در سطح اجتماع موضوعیت پیدا می کند و می تواند همزمان مجموعه ای از تصاویر متضاد و متفاوت را شامل شود. این تصاویر مبنای فعالیت های کنونی ما هستند. تصاویر آینده (images of the future) در افراد و یا گروه ها اغلب ناپایدار بوده و با توجه به تغییرات زمان یا تغییر برداشت ها و نگرش ها به وقایعی که در حال رخ دادن هستند، تغییر می کنند. گروه های مختلف اغلب تصاویر بسیار متفاوت از آینده دارند. تصاویر زنان و مردان یا غربی ها و شرقی ها از آینده ممکن است متفاوت باشد.

تبصره اول: آینده (the future) نمی تواند پیش بینی (prediction) شود، اما آینده های جایگزین (alternative futures) می توانند و باید پیش بینی  (forecast) شوند. بنابراین یکی از وظایف اصلی آینده پژوهی تعریف و مشخص کردن آینده های بدیل است.

« نکته: prediction  و forecast هر دو به معنی پیش بینی در فارسی ترجمه شده اند. اما یک تفاوت ظریف بین این دو مفهوم وجود دارد که اتفاقا نباید از دید آینده پژوهان پنهان باشد.

Prediction برآورد نقطه ای از تخمین رویداد یک اتفاق خاص در آینده است. مثل وقتی که در مسابقه شرط بندی می کنیم. اما forecast مجموعه ای از آینده های ممکن است که شامل احتمالاتی از وقوع آنها است و از نظر زمانی می تواند معرف بازه ای از زمان باشد (پنج سال آینده، دهه آینده و …). یک forecast می تواند سبدی از predictions ها را در دل خود داشته باشد.»

تبصره دوم: آینده نمی تواند پیش بینی شود، اما آینده های دلخواه و مطلوب (preferred futures) می توانند و باید به تصویر کشیده شوند، خلق شوند، به کار گرفته شوند، به طور مداوم ارزیابی شوند، تجدیدنظر و اصلاح شوند و دوباره به تصور در آیند (re-envisioning).

در اینجا هدف عمده آینده پژوهی تسهیل گری در میان افراد و یا اجتماعات برای فرموله کردن، به کارگیری و دوباره سازی این آینده های دلخواه است.

تبصره سوم: آینده پژوهی برای مفید بودن، پیش شرط هایی دارد و نیز باید به سطح برنامه های استراتژیک متصل شود تا مجریان بتوانند از آن استفاده کنند. شناسایی آینده های بدیل و چشم اندازسازی آینده مطلوب و سپس هدایت این موارد به صورت برنامه های راهبردی و در نهایت تصمیمات روزمره که توسط مدیران سازمان اتخاذ می شوند، آینده پژوهی را از فضای فکری آینده پژوهان به زمین بازی راهبرد می آورد. جایی که آینده پژوهی می تواند خودش را ثابت کند.

در نهایت ذکر این نکته لازم است که فرایند پیش بینی آینده های بدیل و چشم اندازسازی آینده های مطلوب یک فرایند پیوسته و در حال تغییر است. هدف هر فعالیت آینده پژوهانه ای ساخت یک چشم انداز راهنما است و نه رسیدن به یک راه حل نهایی یا یک طرح محدود. این امر به ویژه در محیطی که همواره دستخوش تغییرات پیاپی در حوزه های فناورانه و به تبع آن اجتماعی و … است، مناسب است.

قانون دوم: هر ایده به دردبخوری در مورد آینده، باید مسخره به نظر برسد.

«Any useful idea about the futures should appear to be ridiculous»

فناوری های جدید با خود ارزش ها و رفتارهای جدیدی به همراه دارند که اعتقادات قبلی که خود محصول دوران فناوری های پیشین بودند را به چالش می کشند. این یعنی اینکه هر پدیده نوآیندی در ابتدا زشت، ناپسند، احمقانه و مضحک به نظر می رسد. سپس آرام آرام به آن عادت کرده و در نهایت عادی و روتین خواهد شد. بنابراین آنچه در نگاه عامه و یا حتی خبرگان یک حوزه محتمل ترین آینده معرفی می شود، خود روزی جزیی از آینده هایی بوده که به آن اعتنایی نمی شده است و حتی احتمالی برای وقوعشان در نظر گرفته نمی شده است.

اگر آینده پژوهان بخواهند مفید باشند باید انتظار تمسخر دیگران و رد شدن ایده های اولیه شان را داشته باشند. و نیز تصمیم گیرندگان و عامه مردم در صورتی که مایل به داشتن اطلاعات مفید در مورد آینده اند، باید انتظار شنیدن حرف های غیرمتعارف و به ظاهر مسخره را داشته باشند.

اما آینده پژوهان باید بار اضافه ای را نیز به دوش بکشند. آنها باید اول ایده های اولیه ی به ظاهر مسخره را با استفاده از شواهد مناسب به ایده هایی محتمل (plausible) و عملی تبدیل کرده و سناریوهایی برای توسعه ممکن (possible) آنها تدوین کنند.

قانون سوم: ما ابزارهایمان را شکل می دهیم و سپس آنها به ما شکل می دهند.

«We shape our tools and thereafter our tools shape us»

فهم این جمله از آینده پژوه و متخصص رسانه، مارشال مک لوهان (Marshall Mc Luhan) نقطه آغازین خوبی برای یک نظریه مفید تغییر اجتماعی است. تغییرات فناورانه، اساس تغییرات اجتماعی و محیطی هستند. اما اگر چه فناوری اساس تغییرات است و خود باعث ایجاد تغییر در ارزش ها، فرایندها، نهادها و … می شود، اما خود این مسائل نیز هر کدام در دل خود پر هستند از منشاء ها و تسهیل گرهایی برای تغییرات بعدی.

اندازه و توزیع جمعیت، تغییرات اقلیمی و زیست محیطی، نظریه های اقتصادی، ساختارهای سیاسی، اعتقادات و کردارهای برآمده از فرهنگ ها و حتی انتخاب های فردی همه نقش تعیین کننده ای بر روی خلق آینده دارند و امکانات در دسترس ما برای مواجه با این همه عامل به بهترین نحو در استعاره (موج سواری بر روی سونامی تغییر) (surfing the tsunamis of change) می آید. (سونامی تغییر استعاره ای از دوران کنونی است، دوران پر تلاطمی که ما در آن زندگی می کنیم. و موج سواری کاری است که آینده پژوهان به شما می آموزند).

به علاوه تعریف و تحلیل موج های بلند و چرخه های تغییر و دوم بررسی رفتار نسل ها در طول دوره حیاتشان (تحلیل گروه همسنان یا تحلیل نسلی) (age-cohort analysis) دو تئوری و روش دیگر در پیش بینی، چشم انداز سازی و ساخت آینده های بدیل هستند.

روشی در پویش محیطی

۲۱ آبان ۱۳۹۵

روش اف اس اس اف (FSSF: Future Signals Sense-Making Framework)

از جمله واژه هایی که قرابت زیادی با پویش محیط دارند، روندها، علایم ضعیف تغییر و شگفتی سازها (Wald Cards) هستند. بسیاری از محققین حوزه ی سازمان، مدیریت و آینده پژوهی با تأکید بر اهمیت این سه محور، هنگام پویش محیطی بیشترین توجه را به این سه کانون اختصاص می دهند. کوؤسو (Kouso, 2010) از جمله افراد قابل اعتنا در این زمینه است که در ادامه خلاصه نتایج پژوهش وی را که تحت عنوان “چارچوب شناسایی علایم آینده: ابزاری اولیه برای تحلیل و تقسیم بندی علایم ضعیف، شگفتی سازها، پیشران ها (Drivers)، روندها و سایر انواع اطلاعات (Futures signals sense-making framework (FSSF): A start-up tool to analyse and categorise weak signals, wild cards, drivers, trends and other types of information)” در مجله ی آینده ها (Futures) به چاپ رسیده است، مورد بررسی قرار می دهیم.

وی چارچوب درک علایم آینده (اف اس اس اف) را معرفی می کند که روشی است برای برخورد با علایم ضعیف، مسایل نوظهور، پیشران ها و روندها و در نقطه ی مقابل رویکرد سنتی برون یابی مسیر یا رویکرد تک علامتی قرار می گیرد.

فلسفه ی این رویکرد بر مبنای پویش محیطی و مدیریت الگو قرار گرفته است، بـه این ترتیب که در این دیدگاه گفته می شود:

اگر جریان تحولی عظیمی به شیوه ای خاص در حال روی دادن باشد، یا چنان چه پدیده یا الگوی نوظهور جدیدی وجود داشته باشد، بی شک چنین فرایندی به اشکال متعدد و مختلف انعکاس می یابد. بنابراین، طبق این فلسفه، دانش آینده در منابع متعدی پخش شده است که با یکدیگر هم دوره بوده و به نوعی با یکدیگر هـم پوشانی دارند و لذا وظیفه ی پژوهشگر انجام پویش محیطی به قدر کفایت و خوشه بندی و درک نحوه ی شکلگیری آینده ی نوظهور از دل فرایند مدیریت الگو است و در این جا رویکرد فوق به عنوان ابزاری مقدماتی بهکار می آید. در عین حال از این رویکرد می توان در مدیریت دانش و نیز به عنوان ابزار فهمیدن و درک موضوع در انواع تحلیل ها نیز استفاده کرد.

تفاوت بین رویکردهای مدیریت الگو و برون یابی

برون یابی روند یکی از شناخته شده ترین شقوق روش ها در آینده پژوهی است و بر این ایده استوار است که با استفاده از سری زمانی یا مسیر اتفاقات در گذشته و حال، می توان آینده را برآورد کرد. از آن جایی که این روش مبتنی بر مدارک معتبر از روندهای موجود می باشد، رویکردی مفید برای متمایز ساختن چارچوبی مشخص از تحولات است. از سوی دیگر، انتقاد وارد بر برون یابی روند، تمرکز این روش روی رابطه ی علت و معلولی یک طرفه در یک زمینه است. به عبارتی این روش هم پوشانی بین عوامل تحول و روابط غیرخطی موجود بین آن ها و نیز پدیدهی ضدروند (Anti-Trend) را نادیده گرفته و در نتیجه نمی تواند دیدگاهی جامع از تمامی مسایل ارایه دهد.

نکته ی دیگری که در خصوص برون یابی روند وجود دارد، موضوع علایم ضعیف و اتفاقات غیرقابل پیش بینی است. در واقع می توان گفت در حوزه ی پژوهش علایم آینده، دو نوع هستی شناسی و شناخت شناسی اصلی وجود دارد. اولین رویکرد همان برون یابی سنتی و دومی رویکرد مدیریت الگو در قبال هر گونه اطلاعات یا مشاهدات است.

ایلمولا (Ilmola) و کوسی (Kuusi) در تازه ترین برداشت از برون یابی روند در مقابل علایم ضعیف و حوادث غیرقابل پیش بینی، مزایای این رویکرد را در تحلیل علایم ضعیف برشمردند. البته منرما (Mannermma) خیلی بهتر توانسته احتمالات و انواع علایم را دسته بندی کند. دسته بندی ارایه شده توسط او را می توان در جدول زیر مشاهده نمود.

موضوع پدیده های آتی ـ احتمالات و اثربخشی

تأثیر کم تأثیر زیاد
احتمال ضعیف تحقق بی­ معنا علایم ضعیف
احتمال قوی تحقق روند اصیل فراروند

در واقع هدف این جدول، تفکیک پدیده ها بر اساس میزان تأثیری است که می توانند بگذارند. پدیده هایی که احتمال وقوع آن ها ضعیف است، اما در صورت تحقق، تأثیرات عمده ای بر جای می گذارند، همان علایم ضعیف هستند. به همین ترتیب پدیده هایی که هم احتمال وقوعشان ضعیف است و هم در صورت وقوع، تأثیر چندانی ندارند، بی معنا هستند. در مقابل، روند اصیل اتفاقی است که احتمال وقوع بالایی دارد، چرا که هم اکنون نیز در جریان است، اما تأثیر خیلی زیادی برجای نمی گذارد. در این جدول رمزآلودترین اتفاقات، همان علایم ضعیف هستند، به طوری که به زعم منرما:

“علایم ضعیف هیچ پیشینهای ندارند و بنابراین برای آن ها سری زمانی نمی توان یافت تا به کمک آن، این علایم را در مدلی ریخت. این علایم به لحاظ ماهیتی منحصر به فرد و تکرار نشدنی هستند. دانش اقتصاد در سطح معمول، این پدیده ها را رد می کند. زیرا این اتفاقات در خارج از نظامات جاری ریشه دارند و خارج از چارچوب و یا در حاشیه ی فهم متعارف قرار می گیرند. تقریباً تمامی تحولات صورت گرفته در فن آوری، اقتصاد و جامعه در ابتدا نهفته بوده اند.” البته رویکرد سنتی برون یابی روند در قبال علایم ضعیف در امر ارایه ی مشاوره به شرکت هایی که می خواهند ایده های جدید و جالبی را پیاده کنند، ابزار مفیدی است که می تواند در بررسی فرصت ها و تهدیدات آتی بالقوه، به شرکت کمک کند.

اف اس اس اف به عنوان چارچوب مدیریت الگو و پویش محیط

همان طور که گفته شد اف اس اس اف، به عنوان فلسفه ای برای برخورد با علایم آتی، علایم ضعیف، مسایل نوظهور، داده های خام، تفسیر مشاهدات، پیشران ها، روندها و غیره، در مقایسه با رویکرد برون یابی تک علامته می باشد. مبنای اصلی این رویکرد بر پویش محیط و مدیریت الگو بنا نهاده شده است و البته شباهت هایی نیز با سیستم هشدار راهبردی به موقع (Strategic Early Warning System) و مدیریت مسأله (Issue Management) دارد.

پویش محیطی، فرایندی است که در آن محیط عملیاتی پیرامون سازمان با هدف کسب اطلاعات مربوط، مورد ارزیابی و پویش قرار می گیرد. هدف از این کار، شناسایی علایم اولیه ی تغییرات محیطی و شناسایی و پیگیری تغییرات در جریان است. پویش محیطی را می توان از دو منظر یا رویکرد نگریست:

رویکرد اول یا رویکرد بیرون به درون (Outside-in) می کوشد تا با پویش تمام چشم اندازهای محیط عملیاتی از هر نقطه ی کور و مبهمی اجتناب ورزد. البته جریان مهارنشدنی اطلاعات، به سادگی این رویکرد را مخدوش می سازد. رویکرد دوم رویکرد درون به بیرون (Inside-out) است که حوزه های مورد نظر و میزان اطلاعات جمع ­آوری شده را محدود می کند و البته باید خطر گسترش نقاط کور به لحاظ محدود کردن حوزه ی پویش را بپذیرد.

مقاله ی مرتبط: نگاشت شبکه سناریو؛ رویکردی متفاوت در برنامه ریزی بر پایه سناریو

مدیریت مسأله ضمن شناسایی و رهگیری روندها و نیروهای اجتماعی، فن آوری، سیاسی و اقتصادی، گزینه ها و دلالت های هر یک را تعریف و تفسیر نموده و در نهایت برای مواجه با این شرایط تمهیدات راهبردی می اندیشد. سیستم هشدار راهبردی به موقع نیز فرایندی است که به سه مرحله ی اصلی تقسیم می شود.

نخستین گام یا مرحله، شامل جمع آوری اطلاعات در خصوص همه ی علایم ضعیف، روندها و مسایل است.

مرحله ی دوم، موسوم به مرحله ی تشخیص خود شامل سه مرحله می شود:

  • تحلیل ریشه ای هسته ی روندها و تغییرات بالقوه ی آن ها و نیز تحلیل بسترهای مختلف پدیده.
  • انتخاب و خوشه بندی مهم ترین روندها و مسایل مرتبط، و
  • شناسایی و انتخاب روندها و مسایلی که به طور خاص به سازمان مرتبط هستند.

در مرحله ی سوم، راهبرد مقتضی برای مقابله با روندها و مسایل شناسایی شده، تدوین می گردد.

مدیریت الگو، مفهوم به نسبت جدیدی است که برای نخستین بار توسط پارسای (Parsaye) معرفی و از مدیریت داده ها متمایز شد. به اعتقاد وی، هنگامی که داده ها در سیستم عملیاتی همراه با داده های تاریخی ترکیب می شود، صحبت از مدیریت داده هاست، در حالی که وقتی همه ی دادهها طی زمان تحلیل شده و الگوی آن ها نیز مورد مطالعه قرار می گیرد، مدیریت الگو مطرح می شود.

مدیریت الگو، معادل مدیریت دانش، داده کاوی (Data mining)، یا ایجاد سیستم های دانش محور نیست. در واقع این مفهوم به الگوهایی می پردازد که پیش از این توسط داده کاوی کشف شدهاند. اسنودن (Snowden) به مدیریت الگو وجهه ی پیش بینی گری و برخورد فعال با مسایل داده و اعتقاد دارد که ما باید علایم اولیه ی الگوهای در حال شکل گیری را شناسایی و آن هایی را که به سود ماست وبه آن ها علاقمندیم، تقویت کنیم و آن هایی را که نامطلوب بر می شمریم، از بین ببریم. اگر کمی هوشمندانه عمل کنیم می توانیم بذر شکل گیری الگوهای قابل کنترل را بپاشیم. مردم معمولاً بر اساس گذشته یا برداشت خود از الگوهای آتی تصمیم گیری می کنند و این فرایند به طور کامل عقلایی نیست. بنابراین درک الگوها، کلید مدیریت رفتار سازمانی در ارتباط با بازار و سایر عوامل محیطی است.

همان طور که در جدول زیر می بینید، اف اس اس اف را می توان به شش دسته تقسیم کرد. به طور کلی، علایم ضعیف به هر ایده یا مشاهده دال بر تغییرات دلالت دارد. پیشران های کششی و فشاری با هم در یک دسته تحت عنوان کلی پیشران مطرح شده اند و دسته ی روندها، هـم اشاره به کلان روندها، دارد و هم ضد روندها. بعضی از روندها متأثر از پیشران های غیرقابل شناسایی همچون ارزش های اجتماعی هستند و در مقابل، برخی دیگر تابع قوانین طبیعی و بعضی هم متأثر از هر دو دسته پیشران. علایم ضعیف را می توان به چهار دسته تقسیم کرد:

۱. کاملاً غیرمنتظره

۲. تا حدودی غیرمنتظره

۳. تا حدودی قابل انتظار (وابسته به پیشران ها)

۴. کاملاً قابل انتظار (وابسته به روندها)

چارچوب آینده نگاری

چارچوب درک علائم

منبع:

کتاب پویش محیطی، مولفان: فرزانه شاه میرولایتی و فرهاد نظری زاده، ناشر: مرکز آینده پژوهی علوم و فناوری دفاعی – موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی

لینک دانلود مقاله

نقدی بر روش سناریو

۸ مهر ۱۳۹۵

هر چند سناریونویسی، جایگاه معتبری در میان روش های برنامه ریزی دارد و لقلقه زبان بسیاری از آینده نگاران است، اما این که چقدر در عمل فایده مند بوده است، پرسشی بنیادین در ارزیابی این روش است که پاسخ آن نزد مدیران است. متن کوتاه زیر برگرفته از کتاب «هنر ظریف درک مجدد» نوشته پیر واک است که عباس منزوی در مرکز آینده پژوهی علوم و فناوری دفاعی آن را به فارسی برگردانده است. این نوشته تا حدی روشنگر جایگاه سناریو در عمل و نزد مدیران است.

به تازگی درباره­‍‌ی موضوع تحلیل سناریو با یک آینده‌پژوه شناخته‌ شده بحث و تبادل‌نظر داشتم. پس از آن که به ارایه‌ی وی که شامل مجموعه‌ای حاوی شش سناریو بود گوش دادم، وی از من پرسید که نظرم چیست. پاسخ دادم «پیچیده است اما به زیبایی نوشته شده‌اند.» وی فشار بیش‌تری برای اظهار نظر من وارد ساخت و من پذیرفتم که «غیرقابل درک و سخت است» و افزودم که «مدیرانی که آن را می‌شنوند نمی‌دانند با آن چه کار کنند.» وی این‌گونه پاسخ داد: «این مسأله واقعاً نگرانی و ملاحظه‌ی من نیست. من صرفاً احتمالات را برای آن‌ها بیان می‌دارم. این به مدیران بستگی دارد که چه کاری انجام دهند. نمی‌توانم به آن‌ها بگویم که چه کار کنند.»

این شرح کوتاه بیانگر مشکل و مسأله‌ی کلیدی برنامه‌ریزی سناریویی است: به ارتباط و پیوند بین سناریوها و تصمیم‌گیرندگان بی‌توجهی شده است. منظور من از ارتباط و پیوند، نقطه‌ای است که در آن سناریو با ذهن مدیر تماس واقعی برقرار می‌کند. یعنی لحظه‌ای که معنای واقعی برای او به ارمغان می‌آورد. نتیجه این واقعیت که افراد مسوول آماده‌سازی سناریو هیچ‌گونه مسوولیتی برای ایجاد این پیوند و ارتباط حس نمی‌کنند، آن است که با وجود منطق سناریوها و سرخوردگی مدیران از پیش‌نگری‌ها، برنامه‌ریزی سناریویی به‌ندرت توسعه یافته است.

سناریوهایی که صرفاً به کمی‌سازی پیامدهای بدیل عدم‌قطعیت‌های آشکار می‌پردازند، هرگز موجب برانگیختن اشتیاق گروه مدیریت نمی‌شود، حتا اگر تمام این بدیل‌ها باورپذیر باشند. اکثر مدیران تمایلی به روبه‌رو شدن با این بدیل‌ها ندارند. آن‌ها هنگام سروکار داشتن با عدم‌قطعیت خواهان رسیدن به نوعی «مشخص‌شدن و صراحت» هستند، حتا اگر از اتکا به پیش‌نگری‌های گذشته ضرر و زیان دیده باشند.

همین مدیران که در شرایط تحت کنترل به‌سادگی بین اقدام‌های مختلف تصمیم می‌گیرند، اغلب هنگام روبه‌رو شدن با آینده‌های بدیل که قادر به کنترل و درک واقعی آن‌ها نیستند، شکست می‌خورند. دلیل این امر تا حدی تاریخی است. بسیاری از مدیران مهارت‌های خود را در دهه‌های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ آموخته‌اند، یعنی دورانی که دارای سطح بالا و غیرمعمولی از قابلیت پیش‌بینی‌پذیری اقتصادی بود. خبره بودن به‌معنای دانستن پاسخ صحیح بود؛ گفتن این حرف که «امور به این سمت یا آن سمت خواهند رفت» امری فاقد کفایت یا غیرحرفه‌ای بود.

در واقع، سناریوها اغلب به مدیران میانی باز می‌گردند که تصمیم‌های دشوار و نهایی را نمی‌گیرند. در واقع مدیران ارشد که مسوولیت نهایی راهبرد بلندمدت شرکت بر دوش آن‌ها است، سناریوها را غیرمفید می‌یابند. اکثر این افراد براساس قضاوت خوب خود به سطح بالای شرکت‌های بزرگ رسیده‌اند. آن‌ها به قضاوت خود افتخار می‌کنند و به آن اعتماد دارند؛ باور آن‌ها به این امر یکی از انگیزه‌های کلیدی آن‌ها است. تحلیل سناریو معمول با عدم‌قطعیت‌های خام فراروی آن ها قرار می‌گیرد و در نتیجه نمی‌توانند از توان قضاوت خود استفاده کنند. به‌دلیل آن که نمی‌توانند از آنچه که بهترین ویژگی خود می‌دانند استفاده کنند، اغلب چنین می‌گویند: «چرا باید خود را با تمام مسایل سناریو به دردسر انداخت؟ هم‌چون گذشته حرکت خواهیم کرد.» تمایل و گرایش مدیریت ارشد به چارچوب به‌کارگیری قضاوت خوب آن قدر قوی است که بسیاری از مدیران هم‌چنان به پیش‌نگری‌ها اتکا دارند، اگرچه می‌دانند که پیش‌نگری‌ها اغلب از نقاط حساس و تعیین‌کننده‌ی محیط کسب‌وکار غفلت می‌کنند اما به این کار ادامه می‌دهند، اگرچه از پیش نگری ­های ضعیف قبلی صدمه دیده­ اند.

آنچه که موجب تمایز سناریوهای تصمیم شرکت شل از تحلیل‌های نسل نخست می‌شود در اصل موضوع و مسأله‌ای فنی نیست، بلکه یک فلسفه‌ی متفاوت است که به قضاوت و ادراک‌های مدیریت بستگی دارد و مسایل فنی سناریوهای تصمیم از این فلسفه گرفته می‌شوند. بنا به تعریف، پویش محیط کسب‌ و کار و تبلورِ یافته‌ها در مجموعه‌ای از سناریوها به معنای پرداختن به دنیای خارج از شرکت است: مثلاً، افزایش تقاضا، قیمت های عرضه، فناوری، رقابت، تغییرات چرخه‌ی کسب‌ و کار و غیره. اما این مسأله تنها نیمی از واقعیت و امری خطرناک است، چرا که نیمه‌ی دیگری نیز وجود دارد. به‌دلیل آن که مواد خام سناریوها از این فضای خارجی ساخته می‌شوند، این نکته درک نمی‌شود که باید بیش‌تر به آن پرداخت: سناریوها باید در «فضای داخلی» حیات یابند، دنیای کوچک مدیر که در آن انتخاب‌ها و قضاوت‌ها صورت می‌گیرند.

سناریو نگاری

سناریوها؛ آینده هایی مستقل در فضای آینده های باورپذیر

سناریوها با دو دنیا سروکار دارند: دنیای واقعیت‌ها و دنیای ادراک‌ها. آن ها به اکتشاف واقعیت‌ها می‌پردازند، اما ادراک‌های درون سرها و مغزهای تصمیم‌گیرندگان را هدف می‌گیرند. هدف آن‌ها گردآوری و انتقال اطلاعات دارای اهمیت راهبردی و تبدیل آن‌ها به ادراک‌های جدید است. این فرآیند تحول، امری جزیی نیست و در اغلب موارد رخ نمی­ دهد. هنگامی‌که تحقق یابد، یک تجربه‌ی خلاق است که موجب درک مدیران شما و حرکت به سمت بینش‌ها و بصیرت‌های راهبردی در ورای سطح قبلی ذهن شما می‌شود.

من دریافته‌ام که رسیدن مدیریت به سطح درک لازم چالش واقعی تحلیل سناریو است. حتا اگر تمام بدیل‌های ممکن را ارایه کنید، صرف‌نظر از فصاحت بیان یا زیبایی ترسیم نمودارها، این مسأله به سادگی تحقق نمی‌یابد. این امر هنگامی رخ می‌دهد که پیام شما به دنیاهای کوچک تصمیم‌گیرندگان برسد و آن‌ها را وادار به طرح پرسش درباره‌ی فرض‌های خود درباره‌ی چگونگی فعالیت دنیای کسب‌وکار نماید و هم‌چنین آن‌ها را به سمت تغییر و سازمان‌دهی مجدد مدل‌های داخلی واقعیت آن‌ها رهنمون می‌سازد.

تغییرات در حال تغییر و اینرسی انسانی

۱۹ مرداد ۱۳۹۵

وقتی آینده را در نظر می‌گیریم، جامعه اطلاعاتی – اگر مرحله کنونی گذر اجتماعی- سیاسی را باید چنین نام نهاد – از نظر فردی، خصوصاً برای جوانان، پدیده‌ای دو پهلو است. از یک سو همان طور که در نگاه مثبت می تواند امکانات بی شماری مانند گسترده شدن امکان ارتباط با دیگران، ارتباطات برخط و لحظه ­ای، شبکه ­ها، تغییر در سبک زندگی، تغییر در ارزش ها و … را ممکن سازد، همین مسائل می توانند ابعاد منفی نیز داشته باشند. ابعاد منفی مانند گسترش روزافزون فقر و گسترده ­تر شده ابعاد این پدیده در جهان، و عمیق تر شدن شکاف بین کسانی که دسترسی به تکنولوژی دارند و آنهایی که از نظر دسترسی، مهارت آموزی، نوآوری و … در زمینه فناوری محروم هستند.

در دوران گذر هر انسانی ممکن است احساس کند که مهارت ­های لازم برای مدیریت زندگی ­اش را ندارد. اگر از چالش‌هایی که منتج از چند بعدی بودن تصاویر آینده ­اند، آگاهی نداشته باشیم، ممکن است به صورت کاملاً غیرعمدی و ناخواسته، به افزایش نابرابری کمک کنیم و اقدامات ما باعث گسترش شکاف بین آنهایی که به اصطلاح موفق شناخته می شوند و آنهایی که ناموفق شناخته می شوند، شود. جوانان برای این که در جامعه اطلاعاتی موفق باشند، باید برای خود کاریزما ایجاد کنند. این وضعیت بیشتر و بیشتر به شبکه‌های عضویت وابسته است. همراه با رشد رسانه‌های اجتماعی، تاثیر گروه های عضویت افزایش یافته است. از طرفی، این مسئله به فرد امکان می دهد تا خلاق باشد، تعامل داشته باشد و شبکه دوستی خود، مجموعه معیارها، روش زندگی و غیره را انتخاب کند. ما خبرها و اطلاعات را بلادرنگ و بی وفقه از گوشه و کنار جهان دریافت می کنیم. آگاهی از امکان فاجعه، جنگ، بلایای طبیعی، تغییرات آب و هوایی و دیگر تهدیدهای محیطی و خشونت‌های انسانی، نابرابری و بی‌عدالتی اجتماعی بهتر از این است که بی‌مقدمه با آن‌ها روبرو شویم. هرچند، این اطلاعات ضرورتاً ما را افرادی باهوش‌تر یا بهتر نمی‌کنند و حتی ممکن است این مسئله ما را بی‌احساس کرده و بی‌تفاوتی ما را  بیشتر کند. به خصوص جوان ­ترها با اذعان به بزرگ بودن مشکل یا بی توجهی به مشکلات دیگران، حس می کنند نمی توانند کاری انجام دهند. از طرف دیگر، ذات یکنواختی و همگنی این گونه از گروه ها و اجتماعات خود ممکن است باعث فشار بر فرد شود. علاوه بر این همین مسئله ­ی افزایش تعداد انتخاب­ های پیش رو و امکانات گسترده­ تر موجب می شود با پدیده­ هایی چون خوش گذرانی و کوته بینی (shortsightedness) مواجه شویم. عوامل متعددی بر زندگی ما تاثیر گذار هستند، که پایداری و ثبات شاخصه همه این عوامل است. حتی اگر برخی از این عوامل مانند ابزارهای فناورانه از این قاعده مستثنی شوند با این حال نوع برخورد ما با این عوامل بسته به قضاوت ها و برخی سنت ­های پذیرفته شده از طرف ما دارد. در حالی که سنت ­ها، فرهنگ و مبانی و اعتقادات ما درک ما از گذشته را می سازند، روندهای حاکم بر زندگی در جریان هستند. بنابراین روح زمانه همواره ترکیبی از نو و کهنه است. ترکیبی ساخته شده از تنش میان اعتقادات و ارزش های به ارث برده شده از گذشته و اخلاقیات و ارزیابی ­های جدید. اینرسی که برای حفظ انسجام جامعه و توسعه صلح در آن ضروری می نماید.

تغییرات در حال تغییر

برای یک کنشگر فردی، زمان ضرورتاً تجربه‌ ای ذهنی است، و جامعه اطلاعاتی به عنوان دوران گذر میان اعصار تاریخی، به تفکر شخصی فرد مرتبط است. می‌توان فکر کرد که در جریان مداوم تکامل، چرخه ­های زمانی اتفاقی و جریان‌های متقاطعی وجود دارد که اگر چه زمانی که از منظر کوتاه‌مدت به آن نگریسته شود، از نظر ذاتی و ماهوی عجیب و گاها مخالف روندهای موجود به نظر می‌رسد، ولی از نگاه بلندمدت، زمان سیر طبیعی خود را طی می کند. به هر حال وقتی از درون این جریان متقاطع مرتبط با دوره زمانی به آن می‌نگریم، ذات خود تغییر، در حال تغییر به نظر می‌رسد. انطباق رویه و روش‌های مشترک عملکرد، و همچنین عملکرد نهادها و سیستم ­های به جا مانده از دوره های زمانی پیشین، دیگر قابل پیش‌بینی نیست. روش‌ها و عرف‌های مرسوم نیز در موقعیت‌های تصمیم‌گیری کنونی، متناقض، غیر عملی و بی‌فایده به نظر می‌رسند. پدیده‌هایی وجود دارند که ناپیوسته‌اند، هیچ پیشینه‌ای ندارند (مانند سیگنال‌های ضعیف)، تنها یک بار اتفاق می‌افتند (مانند شگفتی سازها یا پدیده های بسیار نادر که اصطلاحا به آنها قوهای سیاه می گویند)، یا حتی اگر از مدت‌ها پیش هم وجود داشته‌اند، ناگهان تغییر می‌کنند یا به چیزی کاملاً متفاوت تبدیل می‌شوند. این پدیده‌ها با عوامل مهم عدم قطعیت همراه‌اند. حتی اگر هنوز هم ندانیم آن پدیده‌ها چگونه جهان را تغییر می‌دهند، می‌دانیم چیزهایی هستند که به ناچار رخ می‌دهند.

نگاشت شبکه سناریو؛ رویکردی متفاوت در برنامه ریزی بر پایه سناریو

۱۸ مرداد ۱۳۹۵

واژه‌ی سناریو طیف گسترده‌ای از فعالیت‌های گوناگون، حتی در حوزه‌ی برنامه‌های آینده‌نگاری را در بر می‌گیرد. سناریوها را می‌توان به عنوان درون دادهایی (inputs) برای آغاز مباحثات و آفرینش ایده‌های تازه در پانل‌های آینده‌نگاری علم و فناوری به کار برد. سناریو ابزاری (tool) است که گروه‌های کاری می‌توانند آن را در پیشبرد استدلال‌ها و آزمون سیاست‌های پا بر جای خود، به کار گیرند. دست آخر این که سناریو می‌تواند به عنوان ابزاری برای عرضه‌ (presentation) دستاوردهای آینده‌نگاری به طیف گسترده‌ای از مخاطبان به کار گرفته شود. سناریو می‌تواند یکی از عناصر فرایند (process) آینده‌نگاری باشد که مهم‌ترین کمک آن به فرایند یاد شده، تسهیل تبادل چشم‌اندازها و در نتیجه، ژرفا بخشیدن به پیوندهای شبکه‌ای است؛ سناریو هم چنین می‌تواند به مثابه فراورده (product) فعالیتی تلقی شود که دستاوردهای آن می‌تواند در دسترس همگان قرار گیرد. سناریوها می‌توانند به شیوه‌ای اکتشافی (exploratory) بر این مساله تمرکز داشته باشند که چه رویدادهایی ممکن است در شرایط گوناگون، روی دهند و یا این که به گونه‌ای آرزومندانه (aspirational)، این پرسش را مطرح سازند که چگونه آینده‌هایی خاص، تحقق‌پذیر (یا ناگزیر) می‌شوند. راه‌های پرشماری ـ از بروندادهای الگوهای شبیه‌سازی (out puts of simulation models) تا فعالیت کارگروه‌های کوچک خبرگان، برگزاری کارگاه‌ها و حتا تشریح دیدگاه‌های مختلف در حوزه‌های گوناگون ـ برای تولید سناریو وجود دارد.

عمده دلیل استفاده از سناریو به خاطر خواست ما در داشتن نگاه عمیق­تر به آینده است. عمیق­ تر از نگاهی که به واسطه استفاده از دیگر ابزارهای آینده نگری به دست می آید. آینده نگاری معمولاً نتایج دقیق و قابل استنادی را در مواجه با آینده نزدیک تا دو سال و نهایتاً تا پنج سال به ما می دهد، اما در مواجه با آینده­ های دورتر مثلا تا ۱۰ سال نمی تواند کمک چندانی به ما بکند. این مسئله از ذات آینده به عنوان موجودیتی با عدم قطعیت بالا نشات می گیرد. در برنامه­ ریزی بر مبنای سناریو به جای اندازه گیری چند متغییر محدود، به متغییرهای زیادی توجه شده و سعی می شود تا روابط بین آنها ارزیابی شود. و به جای یک پیش بینی منفرد یک مجموعه از آینده­ های ممکن که یکی یا چند مورد از آنها می توانند رخ دهند، تولید می شوند. پس تصمیم گیری در شرایط با عدم قطعیت بالا و لزوم آمادگی برای مواجه با آینده­ های بدیل، استفاده از سناریو را توجیه می کند.

برنامه ریزی بر پایه سناریو راهکاری برای کمک به رهبران و مدیران هنگام تفکر درباره آینده، و یا بهتر بگوئیم آینده ­های مختلف، می باشد. به کمک برنامه ریزی بر پایه سناریو عدم قطعیت ­های بحرانی، یعنی رویدادهایی که شاید در آینده باعث دگرگونی و تحول اساسی دولت، سازمان و کسب و کار شوند، در کانون توجه رهبران و مدیران قرار می گیرند. این روش برای شناخت و درک محدودیت ­های ادراکی رهبران و مدیران هنگام شناخت محیط پیرامونی، تفکر درباره آینده های بدیل و نهایتا تصمیم گیری استراتژیک، مفید واقع می شود. برنامه ­ریزی بر پایه سناریو دولت­ ها، سازمان ­ها و شرکت ­ها را به فراسوی روش­ های سنتی برنامه ریزی برده و آنها را برای مواجهه با رویدادهای بالقوه آینده آماده می سازد. این نگرش بلند مدت در تصمیم ­های مربوط به سرمایه گذاری، توسعه، ثبات، پایداری و امنیت تاثیر به سزایی دارد. سازمان­ های برتر و موفق تاثیرات رویدادهای بالقوه آینده را تشخیص داده و درباره نحوه آمادگی بهتر در برابر این رویداد­ها تفکر و برنامه ریزی می کنند. با استفاده از روش برنامه­ ریزی بر پایه سناریو می توان واکنش ­های انعطاف پذیری برای کاهش و یا حذف خسارت­ های احتمالی آینده تدارک دید و برای مواجهه با عدم قطعیت ­ها و موضوعات مبهم آینده، مجهز و آماده شد. اما سناریونگاری با استفاده از روش ­های مرسوم دارای ضعف­ های عمده­ ای چون مستقل فرض کردن سناریوها از یکدیگر است، که کارایی آن در برخی موقعیت ­ها را با چالش مواجه می سازد. برای مواجه با این موقعیت ­ها و استفاده از ویژگی­ های برتر تفکر سناریویی، آقای دنیس لیست (Dennis List) در ترکیب آن با ابزارهای تفکریِ دیگر چون تفکر سیستمی، تحلیل لایه ­ای علّی  و … روشی نوین به نام نگاشت شبکه سناریو (SNM = Scenario Network Mapping) را معرفی و توسعه داده است.

با این اوصاف به طور مختصر به بیان ویژگی­ های SNM و وجوه تمایز آن با رویکردهای مرسوم یا سنتی سناریونگاری می پردازیم.

به طور مختصر می توان موارد مورد توجه در سناریونگاری را به صورت زیر بیان کرد:

– روندهای موجود مورد توجه قرار می گیرند. البته این مسئله بستگی به مورد مطالعه یعنی سازمان، صنعت و یا هر مورد مطالعه دیگر دارد.

– دو یا سه عدم قطعیت حیاتی شناسایی می شوند. فاکتورهایی که هم عدم قطعیت بالایی دارند و هم در آینده مورد مطالعه حیاتی تشخیص داده شده­ اند.

– سناریوها با توجه به ترکیب عدم قطعیت­ های حیاتی شناسایی شده، توسعه می یابند. به طور معمول سه یا چهار سناریو تولید می شود و ندرتاً بیش از ۵ سناریو خواهیم داشت. هر کدام از این سناریوها تشریحی بر یک آینده ممکن است که در چندین صفحه و به صورت ساده آن را توضیح می دهد.

– در نهایت راه­ های رسیدن به هر کدام از این آینده­ ها بررسی می شوند.

نمودار زیر یک مدل استاندارد از مفهوم سناریوها را به تصویر می کشد.

نگاشت شبکه سناریو

ویژگی­ های برجسته سناریونویسی به صورت زیر هستند:

– سناریوها همواره به صورت گروهی طراحی می شوند. به طور معمول سه یا چهار سناریو تولید می شود. به طور خلاصه حداقل ۲ سناریو به خاطر ماهیت جایگزین بودن سناریوها و حداکثر هفت سناریو.

– هر سناریو با جزئیاتش در چیزی حدود ۱۰ صفحه توضیح داده می شود.

– هر سناریو به صورت مجزا طراحی می شود.

– سناریوها به طور معمول یک عکس لحظه­ ای از آینده­ اند.

با این تفاسیر می توان نقدهای وارده به روش ­های سنتی سناریونگاری را به صورت زیر بیان کرد:

– هیچ ارتباطی بین سناریوها نیست. هر سناریو کاملا مربوط به دنیایی مستقل است.

– تمرکز بر روی آینده های باورکردنی در ساخت سناریو محدودیت ایجاد می کند. اگر چه آینده­ های غیر قابل باور ممکن است خوش آمد نباشند، اما ممکنات بسیاری وجود دارند که در حالی که غیرقابل باور به نظر می رسند، اما مطلوبیت بالایی دارند.

– انجام دادن تمامی این مراحل بسیار وقت گیر است. برای مثال در شرکت نفتی شل به عنوان شناخته شده ترین شرکت در استفاه از برنامه ریزی بر پایه سناریو، برای تولید یک سری از سناریوها بیش از یک سال وقت لازم بود. این مسئله برای شرکتی به بزرگی شل قابل پی گیری است، اما برای بسیاری دیگر از شرکت های کوچک این مسئله علاوه بر هزینه بر بودن آنقدر زمان بر است که امکان دارد قبل از اتمام طرح تولید سناریو موقعیت تغییر کند. حال مسئله رسیدن به راه حلی برای شرکت های کوچک است تا بتوانند در برخورد با تغییرات پیوسته از ابزار کارآمد سناریو استفاده کنند.

در اینجا شبکه سناریو که به فرم نقشه نگاشته می شود، می تواند ابزاری بسیار کارآمد باشد. این روش سه تفاوت عمده با روش ­های مرسوم یا سنتی سناریونگاری دارد.

اولین تفاوت در این است که SNM شبیه به نقشه راه است، که در آن گره­ ها رویدادها و روندها هستند و ارتباط بین آن­ها نیز نشان داده می شود.

نگاشت شبکه سناریو
یک شبکه سناریو می تواند به شکل زیر باشد.

نگاشت شبکه سناریو

در مقایسه با روش سنتی سناریونگاری این روش به نظر پیچیده تر می رسد، اما این مسئله تنها بدین دلیل است که پیچیدگی که توسط روش های دیگر ظاهر نمی شود، در اینجا تشریح می شود. به جای داشتن مثلاً سه سناریو با تشریح فراوان، SNM به طور معمول ۴۰ سناریو کوچک را شامل می شود.

دومین تفاوت عمده در SNM مربوط به ارتباط بین سناریوهاست. در حالی که روش ­های مرسوم ارتباطی را بین سناریوها قائل نیستند، در روش SNM بین سناریوها ارتباط وجود دارد.

سومین تفاوت عمده بین SNM و روش ­های دیگر سناریونگاری در این است که در روش ­های مرسوم به تصمیماتی که خود عامل مورد مطالعه می گیرد، توجهی ندارند. در این روش ها تنها تاثیرات خارجی را مورد مداقه قرار می دهد. به عبارت دیگر این جمله که «اگر جهان بدین گونه شود واکنش ما چه خواهد بود؟» مطرح می شود. اما SNM ذات آینده را مخلوطی از تصمیمات و قصد ما (سازمان یا نهاد مورد مطالعه) و نیروهای خارجی دانسته و هر دو را شامل می شود. بنابراین SNM می تواند برای پاسخ به این سوال مورد استفاده قرار گیرد که چگونه سازمان می تواند برای رسیدن به اهدافش در محیط متغییر اطرافش عمل کند.

با ملاحظات مربوط به مشکلات کار با روش­ های مرسوم سناریونگاری که در بالا به آن­ها اشاره گردید، در روش SNM به جای ساختن تعداد محدودی سناریو با جزئیات زیاد به ساخت تعداد زیادی سناریو با جزئیات کمتر پرداخته می شود. این اجزای کوچک به راحتی قابل جایگزینی و یا تغییر هستند و به جای مستقل بودن ذاتی هر سناریو به طور عمده بین سناریوها ارتباط وجود دارد. و این مسئله یعنی الزام برای وقوع یافتن یک سناریو از بین می رود. فرایند خلق SNM به گونه­ ای طراحی شده است که برای توسعه به وسیله غیر خبرگان نیز مناسب است. نقشه­ های شبکه به طور معمول سریع و راحت توسعه می یابند و می توان در چهار نیم روز کارگاهی با حدود ۲۰ نفر از ذی نفعان آنها را توسعه داد.

 اصولSNM

SNM قائل به یک سری پیش فرض است.

– آینده هر سازمانی (یا هر مورد مطالعه دیگری) ریشه در گذشته آن دارد. بدون این که بدانیم از کجا آمده­ ایم، نمی توانیم به جایی برویم.

– وقایع در دنیای انسان­ ها با درصد بالایی به وسیله انگیزه­ ها و مقاصد آنها قابل تشخیص است. هر چند خروجی آنها غالبا غیر قابل پیش بینی است، اما مقاصد اغلب قابلیت پیش بینی دارند.

– آینده هر گروه انسانی تا حدودی به انگیزه­ ها و مقاصد آنها وابسته است و قسمتی از آن نیز به عوامل دیگری مربوط است که گروه را تحت تاثیر قرار می دهد.

– آینده هر گروه انسانی تا حد زیادی به خاطر ارتباطش با گروه­ های دیگر قابل شناسایی است.

– آینده هر گروه بستگی به قدرت نسبی گروه­ های دیگر در ارتباط با گروه مورد مطالعه دارد.

– برای هر واقعه یا موقعیتی بیش از یک دلیل وجود دارد و این واقعه یا موقعیت بیش از یک تاثیر دارد.

– برای رسیدن به هر هدفی بیش از یک راه وجود دارد. بنابراین همواره راه­ های جایگزین وجود دارد.

– شاید مقصود به سرعت تغییر کند اما ارزش­ ها، باورها، انتظارات و آرزوها به آهستگی تغییر می کنند.

– بنابراین اگر شما بخواهید بدانید قصد مردم چیست نیاز دارید بدانید چشم اندازها، آرزوها، … آنها چیست. زیرا این مفاهیم بر روی قصد و انگیزه آنها تاثیر گذار است.

– این آرزوها، ارزش ­ها، بینش ­ها و انتظارات از کجا می آیند؟ تئوری SNM معتقد است این مفاهیم از جهان بینی و فرهنگ اشخاص نشات می گیرد. اگر مردم به نظر می رسد که واکنش غیر منطقی از خود نشان می دهند، احتمالا این مسئله می تواند در جهان بینی آنها ریشه یابی شود.

– بنابراین اگر شما بتوانید گروهی از مردم را پیدا کنید که بر روی آینده سازمانشان تاثیرگذارند، ولی جهان بینی و فرهنگ متفاوتی دارند، در SNM باید آنها را مورد توجه قرار دهید.

چه کسانی می توانند از SNM استفاده کنند؟

SNM برای استفاده نهادهای اجتماعی طراحی شده است. نهادهایی مانند واحدهای کسب و کار، گروه­ های صنعتی، نهادهای دولتی، نهادهای مردم نهاد یا غیر انتفاعی، گروه­ های داوطلبانه، جوامع محلی و بسیاری از گروه ­های اجتماعی دیگر

همچنین از SNM می توان برای آینده پژوهی مفاهیم و ایده­ ها استفاده کرد به شرط آنکه گروه ­های پیشران آنها در جامعه وجود داشته باشند و حاضر باشند وقت کافی برای تشریح جزئیات این آینده­ ها صرف کنند.

در چه جاهایی نمی توان از SNM استفاده کرد؟

SNM برای آینده پژوهی در حوزه­ های ملی، صنایع در مقیاس جهانی، کسب و کارهای پیچیده و یا برخی از مفاهیم مانند گرم شدن کره زمین مناسب نیست. این مسئله از آنجا ناشی می شود که SNM شامل گروهی می شود که آینده آنها مورد مطالعه قرار می گیرد. که در موارد بالا به دلیل کثرت گروه­ ها تمرکز ممکن است از بین برود. در ثانی SNM ابزاری برای درک آینده­ هاست و نه روشی برای انجام کاری درباره آنها و برنامه ریزی برای عمل، جزئی از فرایند آن نیست. هر چند استفاده از SNM برنامه ریزی برای اجرا را راحت­ تر می سازد.

SNM ابزار مناسبی برای مطالعه آینده ­هایی است که به طور عمده از تصمیمات انسانی متاثر می گردند. SNM ما را به سمت یک خروجی یگانه مطلوب راهنمایی نمی کند، بلکه به منظور پیدا کردن پیوستاری از خروجی­ های ممکن مورد استفاده قرار می گیرد. این ما هستیم که تصمیم می گیریم کدام آینده ها مطلوب هستند و چگونه می توان به آنها رسید.

در SNM مفهومی با عنوان درخت رخداد داریم که بدین صورت تشریح می گردد: یک رخداد در بدنه قرار می گیرد، شاخه ­هایی از علت­ ها مانند ریشه به عنوان ورودی و شاخه­ هایی از خروجی­ ها مانند شاخ و برگ درخت. یک اصل مسلم در SNM این است که هیچ واقعه­ ای علت یگانه ندارد و به ندرت نیز پیامدی یگانه خواهد داشت. معمولاً برای به وقوع پیوستن هر رخدادی یک سری پیش نیاز در بستری از شرایط لازم است. همان طور که در مفاهیم جنگی معتقداند که یک حمله موفق به فرصت­ ها، توانایی­ ها و انگیزاننده­ ها نیاز دارد. در زیر نمونه ­ای از درخت رخداد نمایش داده شده است.

نگاشت نقشه سناریو

البته ذکر این نکته لازم است که در اینجا واژه رخداد به معنی وقوع حادثه­ ای آنی نیست، بلکه به معنای وسیع تری رویدادها و روندها را در بر می گیرد. SNM از اصول holonic معرفی شده توسط (Arthur Kostler) استفاده می کند بدین معنی که هر موضوع یا مسئله مورد مطالعه، جزئی از یک سیستم بزرگتر محسوب می شود و خود مجموعه­ ای متشکل از سیستم­ های کوچکتر است. بنابراین یک رخداد منفرد را می توان به یک درخت رخداد تجزیه کرد و یا یک درخت رخداد را به صورت یک رخداد جزء وارد یک درخت دیگر کرد. درست مانند نرون­ های مغزی این رخدادها در یک شبکه می توانند با یکدیگر ارتباط داشته باشند به گونه­ ای که خروجی یکی به عنوان ورودی دیگری در نظر گرفته شود. یک نگاشت نقشه سناریو می تواند مجموعه­ ای از صد درخت رخداد باشد.

مثالی برای نگاشت نقشه سناریو

در ادامه مثالی از نگاشت شبکه سناریو آمده است. در این مثال مسئله حمله آمریکا به عراق و سناریوهای پیش رو در قالب نقشه سناریوها به نمایش در آمده است.

نگاشت شبکه سناریو

logo-samandehi تایید