+

آیندۀ آینده اندیشی در ایران

۹ فروردین ۱۳۹۶

آیندۀ آینده اندیشی در ایران در نگاه دکتر علی پایا

نوشتار زیر قسمتی از مقاله ی «ملاحظاتی انتقادی در باب آینده اندیشی در حوزه علوم و فناوری های نوپدید و رویکردهای معطوف به توسعه»، نوشته دکتر علی پایا از دغدغه مندان بحث آینده پژوهی در ایران است که در همایش آینده پژوهی،فناوری و چشم انداز توسعه ارائه شده است.

آینده پژوهی علی پایا

آیندۀ آینده اندیشی در ایران؛ دکتر علی پایا

آینده اندیشی، در معنای فنی کلمه، چنان که به نحو ضمنی اشاره شد، یک حوزه نوظهور معرفتی است که از ترکیب و پیوند چند رشته مختلف شکل گرفته و دامنه کاربرد آن همه قلمروهای تکاپوهای عملی و نظری آدمی را در بر می گیرد.

با توجه به جوان بودن حوزه آینده اندیشی و نوپایی برخی زیر مجموعه های آن نظیر آینده نگاری، تجربه های سنجیده بومی در کشور های مختلف می تواند به غنای این تکاپوی نظری و جلوه های عملی آن کمک کند. معرفت شناسان در بحث های تخصصی خود این نکته را بخوبی مدلل ساخته اند که کثرتگرایی معرفتی و تنوع و افزونی ایده ها و آراء، به شرط آن که معیار هایی دقیق و کارآمد برای سنجش و ارزبابی و نقادی آن ها به کار گرفته شود، شانس دستیابی به راه حل های موثر را به مراتب در مقایسه با رویکرد های معرفتی تک روانه افزایش می دهد.

در ایران توجه به آینده اندیشی و حوزه های متفرع بر آن عمدتاً به صورت علاقه و ابتکار برخی از اشخاص و با حمایت محدود پاره ای از نهادها ظهور یافته است. اما با توجه به شرایط خاص این کشور و موقعیت ویژه آن در عرصه های ژئوپولیتیک، اقتصاد و فرهنگ بین المللی، ضرورت برقراری ارتباط نظام مند و موثر میان این کوشش های متفرق و ایجاد یک نظام شبکه ای و متعامل میان آن ها به منظور افزایش بازده و کارآیی فعالیت هایی که در قلمرو کلی آینده اندیشی صورت می گیرد، بیش از بیش برجستگی پیدا می کند. گسترش نگاه آینده اندیشانه در میان اقشار و گروه های مختلف در جامعه وظیفه ای است که پیش و بیش از هر نهاد دیگر بر عهده علوم انسانی و اجتماعی قرار دارد. اما حاملان این علوم نیز به نوبه خود برای جلب اعتماد و احترام و مشارکت همکاران خویش در دیگر قلمرو ها و حوزه های علمی و فناورانه می باید با کوششی در خور، خود را با تازه ترین موازین و دانش ها و روش های معرفتی آشنا کنند و به مدد این قابلیت های تازه یاب، باب همزبانی را میان خود و اصحاب دیگر حوزه ها و قلمرو ها خواه در عرصه های آکادمیک و خواه در نهادهای دولتی و خواه در بخش خصوصی بگشایند. آینده اندیشی و شعبه های آن می توانند در تصحیح دیدگاه هایی که در حال حاضر در خصوص توسعه اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی در میان برخی از گروه ها و افراد به چشم می خورد به عنوان یک عامل مؤثر مورد استفاده قرار گیرد. تجربه های فرانسه و آمریکا که در این مقال به اجمال مورد اشاره قرار گرفتند بر این نکته تأکید داشتند که اتخاذ رویه های تحویل گرایانه و فروکاهنده در قبال مسأله پر اهمیت توسعه، یعنی توسعه را (در هر قلمرویی که محل نظر است) تنها در قالب یک عامل مورد توجه قرار دادن، می تواند به بروز کاستی ها و عوارض جدی در عرصه های مختلف اجتماعی منجر شود. یک نمونه برجسته شکست این قبیل رویکردها را می توان در دیدگاه های ایدئولوژیک لیبرتارین ها در خصوص اهمیت مطلق بازار شاهد مثال آورد که در دوره ریاست جمهوری رونالد ریگان در آمریکا و نخست وزیری مارگرت تاچر در انگلستان دنبال شد، و تبعات نامطلوب آن تا سال های سال در هر دو کشور مشهود بود. برنامه ریزی های سنجیده ای که با بهره گیری حساب شده از رویه های آینده اندیشانه به انجام برسد می تواند از این نقیصه ها و نقطه ضعف ها تا حد زیادی اجتناب ورزد. اما کاربرد صحیح این روش ها در گرو درک درست از معرفت های علمی است.

آینده آینده پژوهی

آینده پژوهی؛ گام اول معرفت فرارشته ای

ترویج معرفت علمی (در معنای عام این واژه که همه عرصه های نظری و عملی از جمله فلسفه ها و فناوری هایی که به آینده اندیشی ارتباط می یابد را نیز در بر می گیرد) امری است که به نوبه خود نیازمند برخورداری از دانش تخصصی و تجربه های مناسب است. رشد موزون معرفت و ایجاد زمینه برای نوآوری های مفهومی و موضوعی و تمهید مقدمه برای اتخاذ مناسب ترین تصمیمات و تدوین کارآمدترین استراتژی ها در عرصه های متفاوت، در گرو شکل دادن به زیست بوم معرفتی- نظری بهینه ای است که در آن اجزاء گوناگون زیست بوم به شیوه ای سازنده و با بهره گیری از رویکرد متکی به عقلانیت نقاد و با درس گیری از تجربه های متنوع در درون و بیرون زیست بوم، شرایط مناسب برای به منصه ظهور رسیدن ظرفیت های پنهان در دل مجموعه را فراهم می سازند.

چارچوب های ذهنی در آینده نگاری استراتژیک

۲۳ بهمن ۱۳۹۵

علی رغم اهمیتی که عموماً به مطالعه ‌ی آینده داده می ‌شود، درک ما از پدیده‌ ی آینده‌ نگاری استراتژیک هنوز هم نسبتاً محدود است. آینده نگاری از دیرباز در قالب برون‌ یابی از تجربیات گذشته قرار داشته است. اما چنین رهیافتی، همان‌طور که آنسف (۱۹۷۵، ۱۹۸۰) و سایرین استدلال کرده ‌اند در حیطه ‌ی استراتژی که تمرکز آن بیشتر بر گسست‌ ها است تا تسلسل‌ ها، کافی نیست. اگر افراد صرفا تجربیات گذشته را مبنای دیدگاه خود از آینده قرار دهند، برای فرصت‌ ها و تهدیدات استراتژیک جدید که بنا به تعریف انفصال از گذشته را نشان می ‌دهند، آمادگی پیدا نخواهند کرد. به این ترتیب ناپیوستگی‌ های استراتژیک به طور نظام مند از دید ما خارج هستند. به خصوص در زمان ما که با محیط ‌های آشفته‌ با تغییرات شتابان و بنیادین رو به رو هستیم، ناکافی بودن چنین رویکردهایی هر روز بیش‌ تر و بیش‌ تر مشخص می ‌شود.

هر چه تغییرات جهان اساسی ‌تر می‌ شود، درک فوری و بلادرنگِ ناپیوستگی ‌ها برای سازمان‌ ها اهمیت بیشتری می ‌یابد، تا زمان کافی برای واکنش مناسب داشته باشند. به این ترتیب، آینده نگاری استراتژیک بیش از هر چیز به معنای توانایی درک به موقع ناپیوستگی ‌ها است؛ به ویژه با در نظر‌ آوردن “علایم ضعیف تغییر یا سیگنال های ضعیف تغییر“، که ناپیوستگی‌ های قریب ‌الوقوع را نشان می‌ دهند. مثال قدیمی در این زمینه همان بحران نفتی دهه ‌ی ۱۹۷۰ است که اگر سازمان ‌ها نسبت به گزارش ‌های مختلفی که دربردارنده‌ ی پیش‌بینی ‌هایی از اقدامات احتمالی اعراب بودند، واکنش نشان‌ می‌ دادند، بحران قابل پیش‌بینی بود. مثال جدیدتر حمله‌ی تروریستی به برج های دوقلو است که تمام سازمان های غربی را شگفت زده کرد، در حالی که همان ‌طور که امروز می ‌شنویم، علایمی هر چند ضعیف وجود داشته اند که به این واقعه اشاره می کردند، ولی در آن زمان چندان جدی گرفته نشده ‌اند. با در نظر گرفتن این‌ مثال ها و رویکردهایی از این دست، آینده نگاری استراتژیک با نشانک ‌هایی که ناپیوستگی‌ های آینده را نشان‌ می‌ دهند، سر و کار دارد. این مهم از طریق پویش نظام‌ مند (scanning) و پایش (monitoring) محیط‌ های مرتبط و یک تحلیل دقیق از داده ‌های جمع‌آوری شده به دست می ‌آید.

آینده نگاری استراتژیک

گسستگی و پیوستگی (discontinuity vs continuity) در آینده نگاری استراتژیک

 

همان ‌طور که در مفهوم “علایم ضعیف تغییر” توسط آنسوف نشان ‌داده شده است، تغییر توجهات از پیوستگی ‌ها به ناپیوستگی ‌ها قطعا گام مهمی در آینده نگاری استراتژیک است. با این وجود، رویکردهای جدیدتر بر موضوعات مهمی تأکید کرده ‌اند که در گذشته چندان مورد توجه قرار نگرفته بودند.

محدودیت های شناختی-فرهنگی ما در ادراک

رویکردهای قدیمی تر به آینده نگاری استراتژیک، به طور ضمنی چنین فرض می‌کردند که پیشرفت های آینده در حد مرزهای تخیل فعلی ما باقی می مانند. اما همان گونه که تجربیاتمان نشان می دهد، تکامل جهان به صورتی است که اغلب از آن چیزی که ما می توانیم با مقوله های شناختی مان در حال حاضر تصور کنیم فراتر می رود. مثلاً دویست سال قبل مفهوم الکتریسیته خیلی قابل تصور نبود؛ یا اوایل قرن بیستم هیچ کس نمی توانست جهان را با کامپیوترها تصور کند. در موارد ذکر شده، حتی اگر علایم ضعیفی هم وجود داشت که این پیشرفت ها را فریاد می زد، باز هم نمی توانستیم آن‌ علایم را تعبیر کنیم. پس در این جا مشکل بیش تر از یک محدودیت شناختی ناشی می شود. به خصوص در حوزه‌ی استراتژی، پیشرفت های رادیکال استثناء به حساب نمی آیند؛ برعکس، در مرکز آن محسوب می شوند. به این ترتیب، محدودیت های شناختی می تواند مسئله ی اساسی آینده نگاری استراتژیک در نظر گرفته شود.

چارچوب های ذهنی که خود در چارچوب های بزرگ تر تمدنی و فرهنگی – اجتماعی ریشه دارند، در دو مرحله یعنی تشخیص و تفسیر علائم ضعیف تغییر، نقش انکار نشدنی دارند. بنابراین حتی دقیق ترین ابزارهای آینده نگاری که برای درک گسست ها ساخته شده باشند، نمی توانند بدون کنار گذاشتن یا حداقل کنار گذاشتن موقتیِ چارچوب های ذهنی، نتیجه بخش باشند.

ممکن است گزارش های مفصلی از علائم ضعیف تغییر یا حتی شگفتی سازها (wild cards) تولید شود، اما آن علائمی که نویسندگان و کارفرمایان این گزارش ها توانسته و یا شاید خواسته اند تولید شوند. بنابراین بزرگ ترین فیلتری که در تجزیه و تحلیل داده های خام باید وجود داشته باشد، صافی چارچوب های ذهنی است. مشارکت گسترده و نقش آفرینی گروه های مختلف از مردمان با پیشینه های فرهنگی و اجتماعی گوناگون به حذف چارچوب های ذهنی کمک می کند.

نوشته مرتبط: آینده نگاری راهبردی

آینده پژوهی چیست و چه نیست

۹ دی ۱۳۹۵

آینده پژوهی از دو منظر با کج فهمی مواجه می شود.

اول اعتقاد کسانی که آینده پژوهی را به مثابه علم پیش بینی می انگارند و مدعی اند که در صورت استفاده صحیح و به جا از این علم، می توانیم بفهمیم که آینده چگونه خواهد بود (what THE future WILL BE)، در صورتی که واقعیت نشان می دهد که جز در امور بدیهی (مثلا اینکه فردا صبح هم خورشید طلوع خواهد کرد)، هیچ چیز دیگری را نمی توان با دقت پیش بینی کرد، مخصوصا اگر عامل انسانی به عنوان جزئی از سیستم مورد مطالعه نقشی داشته باشد.

 و دوم کسانی که نا امیدانه دست از تلاش برای فهم آینده برداشته اند. از نظر این گروه دوم، حرف هر کسی در مورد آینده همان قدر صادق و درست است که حرف کس دیگری. به عبارت دیگر هر کسی می تواند هر چیزی در مورد آینده بگوید و چون این آینده هنوز نیامده است، به اعتبار همین رخ ندادن آینده، حرف هر کسی می تواند صادق باشد و لذا بهتر است بالکل دست از سر آینده برداریم.

اما حتی با پذیرش این مسئله که آینده غیرقابل پیش بینی است، تئوری ها و روش هایی وجود دارند که آینده پژوهان آنها را خلق کرده، توسعه داده، آزموده و به کار گرفته اند و کارایی خود را نیز در فهم آینده ثابت کرده اند.

جیم دیتور (Jim Dator) سه مسئله اساسی را برای فهم آینده و به تبع آن آینده پژوهی بر می شمارد. قوانینی که با شوخ تبعی به آنها قوانین دیتور از آینده می گوید (Dater’s Laws of the Future).

آینده پژوهی چیست

جیم دیتور سخن می گوید: آینده پژوهی پیش بینی نیست.

در ادامه این قوانین را مرور می کنیم.

قانون اول: آینده را نمی توان پیش بینی کرد، زیرا آینده ای وجود ندارد.

«The future” cannot be “predicted” because “the future” does not exist”»

(در اینجا دیتور از the future استفاده کرده است که منظور آینده ای خاص و تعریف شده است).

آینده پژوهی نباید به دنبال پیش بینی یک آینده باشد. ایده اصلی مطالعات درباره آینده به بررسی تصاویر آینده بر می گردد (درباره تصاویر آینده مطالب زیادی در این این وب سایت نوشته ام). مفهومی که هم در سطح فردی و هم در سطح اجتماع موضوعیت پیدا می کند و می تواند همزمان مجموعه ای از تصاویر متضاد و متفاوت را شامل شود. این تصاویر مبنای فعالیت های کنونی ما هستند. تصاویر آینده (images of the future) در افراد و یا گروه ها اغلب ناپایدار بوده و با توجه به تغییرات زمان یا تغییر برداشت ها و نگرش ها به وقایعی که در حال رخ دادن هستند، تغییر می کنند. گروه های مختلف اغلب تصاویر بسیار متفاوت از آینده دارند. تصاویر زنان و مردان یا غربی ها و شرقی ها از آینده ممکن است متفاوت باشد.

تبصره اول: آینده (the future) نمی تواند پیش بینی (prediction) شود، اما آینده های جایگزین (alternative futures) می توانند و باید پیش بینی  (forecast) شوند. بنابراین یکی از وظایف اصلی آینده پژوهی تعریف و مشخص کردن آینده های بدیل است.

« نکته: prediction  و forecast هر دو به معنی پیش بینی در فارسی ترجمه شده اند. اما یک تفاوت ظریف بین این دو مفهوم وجود دارد که اتفاقا نباید از دید آینده پژوهان پنهان باشد.

Prediction برآورد نقطه ای از تخمین رویداد یک اتفاق خاص در آینده است. مثل وقتی که در مسابقه شرط بندی می کنیم. اما forecast مجموعه ای از آینده های ممکن است که شامل احتمالاتی از وقوع آنها است و از نظر زمانی می تواند معرف بازه ای از زمان باشد (پنج سال آینده، دهه آینده و …). یک forecast می تواند سبدی از predictions ها را در دل خود داشته باشد.»

تبصره دوم: آینده نمی تواند پیش بینی شود، اما آینده های دلخواه و مطلوب (preferred futures) می توانند و باید به تصویر کشیده شوند، خلق شوند، به کار گرفته شوند، به طور مداوم ارزیابی شوند، تجدیدنظر و اصلاح شوند و دوباره به تصور در آیند (re-envisioning).

در اینجا هدف عمده آینده پژوهی تسهیل گری در میان افراد و یا اجتماعات برای فرموله کردن، به کارگیری و دوباره سازی این آینده های دلخواه است.

تبصره سوم: آینده پژوهی برای مفید بودن، پیش شرط هایی دارد و نیز باید به سطح برنامه های استراتژیک متصل شود تا مجریان بتوانند از آن استفاده کنند. شناسایی آینده های بدیل و چشم اندازسازی آینده مطلوب و سپس هدایت این موارد به صورت برنامه های راهبردی و در نهایت تصمیمات روزمره که توسط مدیران سازمان اتخاذ می شوند، آینده پژوهی را از فضای فکری آینده پژوهان به زمین بازی راهبرد می آورد. جایی که آینده پژوهی می تواند خودش را ثابت کند.

در نهایت ذکر این نکته لازم است که فرایند پیش بینی آینده های بدیل و چشم اندازسازی آینده های مطلوب یک فرایند پیوسته و در حال تغییر است. هدف هر فعالیت آینده پژوهانه ای ساخت یک چشم انداز راهنما است و نه رسیدن به یک راه حل نهایی یا یک طرح محدود. این امر به ویژه در محیطی که همواره دستخوش تغییرات پیاپی در حوزه های فناورانه و به تبع آن اجتماعی و … است، مناسب است.

قانون دوم: هر ایده به دردبخوری در مورد آینده، باید مسخره به نظر برسد.

«Any useful idea about the futures should appear to be ridiculous»

فناوری های جدید با خود ارزش ها و رفتارهای جدیدی به همراه دارند که اعتقادات قبلی که خود محصول دوران فناوری های پیشین بودند را به چالش می کشند. این یعنی اینکه هر پدیده نوآیندی در ابتدا زشت، ناپسند، احمقانه و مضحک به نظر می رسد. سپس آرام آرام به آن عادت کرده و در نهایت عادی و روتین خواهد شد. بنابراین آنچه در نگاه عامه و یا حتی خبرگان یک حوزه محتمل ترین آینده معرفی می شود، خود روزی جزیی از آینده هایی بوده که به آن اعتنایی نمی شده است و حتی احتمالی برای وقوعشان در نظر گرفته نمی شده است.

اگر آینده پژوهان بخواهند مفید باشند باید انتظار تمسخر دیگران و رد شدن ایده های اولیه شان را داشته باشند. و نیز تصمیم گیرندگان و عامه مردم در صورتی که مایل به داشتن اطلاعات مفید در مورد آینده اند، باید انتظار شنیدن حرف های غیرمتعارف و به ظاهر مسخره را داشته باشند.

اما آینده پژوهان باید بار اضافه ای را نیز به دوش بکشند. آنها باید اول ایده های اولیه ی به ظاهر مسخره را با استفاده از شواهد مناسب به ایده هایی محتمل (plausible) و عملی تبدیل کرده و سناریوهایی برای توسعه ممکن (possible) آنها تدوین کنند.

قانون سوم: ما ابزارهایمان را شکل می دهیم و سپس آنها به ما شکل می دهند.

«We shape our tools and thereafter our tools shape us»

فهم این جمله از آینده پژوه و متخصص رسانه، مارشال مک لوهان (Marshall Mc Luhan) نقطه آغازین خوبی برای یک نظریه مفید تغییر اجتماعی است. تغییرات فناورانه، اساس تغییرات اجتماعی و محیطی هستند. اما اگر چه فناوری اساس تغییرات است و خود باعث ایجاد تغییر در ارزش ها، فرایندها، نهادها و … می شود، اما خود این مسائل نیز هر کدام در دل خود پر هستند از منشاء ها و تسهیل گرهایی برای تغییرات بعدی.

اندازه و توزیع جمعیت، تغییرات اقلیمی و زیست محیطی، نظریه های اقتصادی، ساختارهای سیاسی، اعتقادات و کردارهای برآمده از فرهنگ ها و حتی انتخاب های فردی همه نقش تعیین کننده ای بر روی خلق آینده دارند و امکانات در دسترس ما برای مواجه با این همه عامل به بهترین نحو در استعاره (موج سواری بر روی سونامی تغییر) (surfing the tsunamis of change) می آید. (سونامی تغییر استعاره ای از دوران کنونی است، دوران پر تلاطمی که ما در آن زندگی می کنیم. و موج سواری کاری است که آینده پژوهان به شما می آموزند).

به علاوه تعریف و تحلیل موج های بلند و چرخه های تغییر و دوم بررسی رفتار نسل ها در طول دوره حیاتشان (تحلیل گروه همسنان یا تحلیل نسلی) (age-cohort analysis) دو تئوری و روش دیگر در پیش بینی، چشم انداز سازی و ساخت آینده های بدیل هستند.

روشی در پویش محیطی

۲۱ آبان ۱۳۹۵

روش اف اس اس اف (FSSF: Future Signals Sense-Making Framework)

از جمله واژه هایی که قرابت زیادی با پویش محیط دارند، روندها، علایم ضعیف تغییر و شگفتی سازها (Wald Cards) هستند. بسیاری از محققین حوزه ی سازمان، مدیریت و آینده پژوهی با تأکید بر اهمیت این سه محور، هنگام پویش محیطی بیشترین توجه را به این سه کانون اختصاص می دهند. کوؤسو (Kouso, 2010) از جمله افراد قابل اعتنا در این زمینه است که در ادامه خلاصه نتایج پژوهش وی را که تحت عنوان “چارچوب شناسایی علایم آینده: ابزاری اولیه برای تحلیل و تقسیم بندی علایم ضعیف، شگفتی سازها، پیشران ها (Drivers)، روندها و سایر انواع اطلاعات (Futures signals sense-making framework (FSSF): A start-up tool to analyse and categorise weak signals, wild cards, drivers, trends and other types of information)” در مجله ی آینده ها (Futures) به چاپ رسیده است، مورد بررسی قرار می دهیم.

وی چارچوب درک علایم آینده (اف اس اس اف) را معرفی می کند که روشی است برای برخورد با علایم ضعیف، مسایل نوظهور، پیشران ها و روندها و در نقطه ی مقابل رویکرد سنتی برون یابی مسیر یا رویکرد تک علامتی قرار می گیرد.

فلسفه ی این رویکرد بر مبنای پویش محیطی و مدیریت الگو قرار گرفته است، بـه این ترتیب که در این دیدگاه گفته می شود:

اگر جریان تحولی عظیمی به شیوه ای خاص در حال روی دادن باشد، یا چنان چه پدیده یا الگوی نوظهور جدیدی وجود داشته باشد، بی شک چنین فرایندی به اشکال متعدد و مختلف انعکاس می یابد. بنابراین، طبق این فلسفه، دانش آینده در منابع متعدی پخش شده است که با یکدیگر هم دوره بوده و به نوعی با یکدیگر هـم پوشانی دارند و لذا وظیفه ی پژوهشگر انجام پویش محیطی به قدر کفایت و خوشه بندی و درک نحوه ی شکلگیری آینده ی نوظهور از دل فرایند مدیریت الگو است و در این جا رویکرد فوق به عنوان ابزاری مقدماتی بهکار می آید. در عین حال از این رویکرد می توان در مدیریت دانش و نیز به عنوان ابزار فهمیدن و درک موضوع در انواع تحلیل ها نیز استفاده کرد.

تفاوت بین رویکردهای مدیریت الگو و برون یابی

برون یابی روند یکی از شناخته شده ترین شقوق روش ها در آینده پژوهی است و بر این ایده استوار است که با استفاده از سری زمانی یا مسیر اتفاقات در گذشته و حال، می توان آینده را برآورد کرد. از آن جایی که این روش مبتنی بر مدارک معتبر از روندهای موجود می باشد، رویکردی مفید برای متمایز ساختن چارچوبی مشخص از تحولات است. از سوی دیگر، انتقاد وارد بر برون یابی روند، تمرکز این روش روی رابطه ی علت و معلولی یک طرفه در یک زمینه است. به عبارتی این روش هم پوشانی بین عوامل تحول و روابط غیرخطی موجود بین آن ها و نیز پدیدهی ضدروند (Anti-Trend) را نادیده گرفته و در نتیجه نمی تواند دیدگاهی جامع از تمامی مسایل ارایه دهد.

نکته ی دیگری که در خصوص برون یابی روند وجود دارد، موضوع علایم ضعیف و اتفاقات غیرقابل پیش بینی است. در واقع می توان گفت در حوزه ی پژوهش علایم آینده، دو نوع هستی شناسی و شناخت شناسی اصلی وجود دارد. اولین رویکرد همان برون یابی سنتی و دومی رویکرد مدیریت الگو در قبال هر گونه اطلاعات یا مشاهدات است.

ایلمولا (Ilmola) و کوسی (Kuusi) در تازه ترین برداشت از برون یابی روند در مقابل علایم ضعیف و حوادث غیرقابل پیش بینی، مزایای این رویکرد را در تحلیل علایم ضعیف برشمردند. البته منرما (Mannermma) خیلی بهتر توانسته احتمالات و انواع علایم را دسته بندی کند. دسته بندی ارایه شده توسط او را می توان در جدول زیر مشاهده نمود.

موضوع پدیده های آتی ـ احتمالات و اثربخشی

تأثیر کم تأثیر زیاد
احتمال ضعیف تحقق بی­ معنا علایم ضعیف
احتمال قوی تحقق روند اصیل فراروند

در واقع هدف این جدول، تفکیک پدیده ها بر اساس میزان تأثیری است که می توانند بگذارند. پدیده هایی که احتمال وقوع آن ها ضعیف است، اما در صورت تحقق، تأثیرات عمده ای بر جای می گذارند، همان علایم ضعیف هستند. به همین ترتیب پدیده هایی که هم احتمال وقوعشان ضعیف است و هم در صورت وقوع، تأثیر چندانی ندارند، بی معنا هستند. در مقابل، روند اصیل اتفاقی است که احتمال وقوع بالایی دارد، چرا که هم اکنون نیز در جریان است، اما تأثیر خیلی زیادی برجای نمی گذارد. در این جدول رمزآلودترین اتفاقات، همان علایم ضعیف هستند، به طوری که به زعم منرما:

“علایم ضعیف هیچ پیشینهای ندارند و بنابراین برای آن ها سری زمانی نمی توان یافت تا به کمک آن، این علایم را در مدلی ریخت. این علایم به لحاظ ماهیتی منحصر به فرد و تکرار نشدنی هستند. دانش اقتصاد در سطح معمول، این پدیده ها را رد می کند. زیرا این اتفاقات در خارج از نظامات جاری ریشه دارند و خارج از چارچوب و یا در حاشیه ی فهم متعارف قرار می گیرند. تقریباً تمامی تحولات صورت گرفته در فن آوری، اقتصاد و جامعه در ابتدا نهفته بوده اند.” البته رویکرد سنتی برون یابی روند در قبال علایم ضعیف در امر ارایه ی مشاوره به شرکت هایی که می خواهند ایده های جدید و جالبی را پیاده کنند، ابزار مفیدی است که می تواند در بررسی فرصت ها و تهدیدات آتی بالقوه، به شرکت کمک کند.

اف اس اس اف به عنوان چارچوب مدیریت الگو و پویش محیط

همان طور که گفته شد اف اس اس اف، به عنوان فلسفه ای برای برخورد با علایم آتی، علایم ضعیف، مسایل نوظهور، داده های خام، تفسیر مشاهدات، پیشران ها، روندها و غیره، در مقایسه با رویکرد برون یابی تک علامته می باشد. مبنای اصلی این رویکرد بر پویش محیط و مدیریت الگو بنا نهاده شده است و البته شباهت هایی نیز با سیستم هشدار راهبردی به موقع (Strategic Early Warning System) و مدیریت مسأله (Issue Management) دارد.

پویش محیطی، فرایندی است که در آن محیط عملیاتی پیرامون سازمان با هدف کسب اطلاعات مربوط، مورد ارزیابی و پویش قرار می گیرد. هدف از این کار، شناسایی علایم اولیه ی تغییرات محیطی و شناسایی و پیگیری تغییرات در جریان است. پویش محیطی را می توان از دو منظر یا رویکرد نگریست:

رویکرد اول یا رویکرد بیرون به درون (Outside-in) می کوشد تا با پویش تمام چشم اندازهای محیط عملیاتی از هر نقطه ی کور و مبهمی اجتناب ورزد. البته جریان مهارنشدنی اطلاعات، به سادگی این رویکرد را مخدوش می سازد. رویکرد دوم رویکرد درون به بیرون (Inside-out) است که حوزه های مورد نظر و میزان اطلاعات جمع ­آوری شده را محدود می کند و البته باید خطر گسترش نقاط کور به لحاظ محدود کردن حوزه ی پویش را بپذیرد.

مقاله ی مرتبط: نگاشت شبکه سناریو؛ رویکردی متفاوت در برنامه ریزی بر پایه سناریو

مدیریت مسأله ضمن شناسایی و رهگیری روندها و نیروهای اجتماعی، فن آوری، سیاسی و اقتصادی، گزینه ها و دلالت های هر یک را تعریف و تفسیر نموده و در نهایت برای مواجه با این شرایط تمهیدات راهبردی می اندیشد. سیستم هشدار راهبردی به موقع نیز فرایندی است که به سه مرحله ی اصلی تقسیم می شود.

نخستین گام یا مرحله، شامل جمع آوری اطلاعات در خصوص همه ی علایم ضعیف، روندها و مسایل است.

مرحله ی دوم، موسوم به مرحله ی تشخیص خود شامل سه مرحله می شود:

  • تحلیل ریشه ای هسته ی روندها و تغییرات بالقوه ی آن ها و نیز تحلیل بسترهای مختلف پدیده.
  • انتخاب و خوشه بندی مهم ترین روندها و مسایل مرتبط، و
  • شناسایی و انتخاب روندها و مسایلی که به طور خاص به سازمان مرتبط هستند.

در مرحله ی سوم، راهبرد مقتضی برای مقابله با روندها و مسایل شناسایی شده، تدوین می گردد.

مدیریت الگو، مفهوم به نسبت جدیدی است که برای نخستین بار توسط پارسای (Parsaye) معرفی و از مدیریت داده ها متمایز شد. به اعتقاد وی، هنگامی که داده ها در سیستم عملیاتی همراه با داده های تاریخی ترکیب می شود، صحبت از مدیریت داده هاست، در حالی که وقتی همه ی دادهها طی زمان تحلیل شده و الگوی آن ها نیز مورد مطالعه قرار می گیرد، مدیریت الگو مطرح می شود.

مدیریت الگو، معادل مدیریت دانش، داده کاوی (Data mining)، یا ایجاد سیستم های دانش محور نیست. در واقع این مفهوم به الگوهایی می پردازد که پیش از این توسط داده کاوی کشف شدهاند. اسنودن (Snowden) به مدیریت الگو وجهه ی پیش بینی گری و برخورد فعال با مسایل داده و اعتقاد دارد که ما باید علایم اولیه ی الگوهای در حال شکل گیری را شناسایی و آن هایی را که به سود ماست وبه آن ها علاقمندیم، تقویت کنیم و آن هایی را که نامطلوب بر می شمریم، از بین ببریم. اگر کمی هوشمندانه عمل کنیم می توانیم بذر شکل گیری الگوهای قابل کنترل را بپاشیم. مردم معمولاً بر اساس گذشته یا برداشت خود از الگوهای آتی تصمیم گیری می کنند و این فرایند به طور کامل عقلایی نیست. بنابراین درک الگوها، کلید مدیریت رفتار سازمانی در ارتباط با بازار و سایر عوامل محیطی است.

همان طور که در جدول زیر می بینید، اف اس اس اف را می توان به شش دسته تقسیم کرد. به طور کلی، علایم ضعیف به هر ایده یا مشاهده دال بر تغییرات دلالت دارد. پیشران های کششی و فشاری با هم در یک دسته تحت عنوان کلی پیشران مطرح شده اند و دسته ی روندها، هـم اشاره به کلان روندها، دارد و هم ضد روندها. بعضی از روندها متأثر از پیشران های غیرقابل شناسایی همچون ارزش های اجتماعی هستند و در مقابل، برخی دیگر تابع قوانین طبیعی و بعضی هم متأثر از هر دو دسته پیشران. علایم ضعیف را می توان به چهار دسته تقسیم کرد:

۱. کاملاً غیرمنتظره

۲. تا حدودی غیرمنتظره

۳. تا حدودی قابل انتظار (وابسته به پیشران ها)

۴. کاملاً قابل انتظار (وابسته به روندها)

چارچوب آینده نگاری

چارچوب درک علائم

منبع:

کتاب پویش محیطی، مولفان: فرزانه شاه میرولایتی و فرهاد نظری زاده، ناشر: مرکز آینده پژوهی علوم و فناوری دفاعی – موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی

لینک دانلود مقاله

نقدی بر روش سناریو

۸ مهر ۱۳۹۵

هر چند سناریونویسی، جایگاه معتبری در میان روش های برنامه ریزی دارد و لقلقه زبان بسیاری از آینده نگاران است، اما این که چقدر در عمل فایده مند بوده است، پرسشی بنیادین در ارزیابی این روش است که پاسخ آن نزد مدیران است. متن کوتاه زیر برگرفته از کتاب «هنر ظریف درک مجدد» نوشته پیر واک است که عباس منزوی در مرکز آینده پژوهی علوم و فناوری دفاعی آن را به فارسی برگردانده است. این نوشته تا حدی روشنگر جایگاه سناریو در عمل و نزد مدیران است.

به تازگی درباره­‍‌ی موضوع تحلیل سناریو با یک آینده‌پژوه شناخته‌ شده بحث و تبادل‌نظر داشتم. پس از آن که به ارایه‌ی وی که شامل مجموعه‌ای حاوی شش سناریو بود گوش دادم، وی از من پرسید که نظرم چیست. پاسخ دادم «پیچیده است اما به زیبایی نوشته شده‌اند.» وی فشار بیش‌تری برای اظهار نظر من وارد ساخت و من پذیرفتم که «غیرقابل درک و سخت است» و افزودم که «مدیرانی که آن را می‌شنوند نمی‌دانند با آن چه کار کنند.» وی این‌گونه پاسخ داد: «این مسأله واقعاً نگرانی و ملاحظه‌ی من نیست. من صرفاً احتمالات را برای آن‌ها بیان می‌دارم. این به مدیران بستگی دارد که چه کاری انجام دهند. نمی‌توانم به آن‌ها بگویم که چه کار کنند.»

این شرح کوتاه بیانگر مشکل و مسأله‌ی کلیدی برنامه‌ریزی سناریویی است: به ارتباط و پیوند بین سناریوها و تصمیم‌گیرندگان بی‌توجهی شده است. منظور من از ارتباط و پیوند، نقطه‌ای است که در آن سناریو با ذهن مدیر تماس واقعی برقرار می‌کند. یعنی لحظه‌ای که معنای واقعی برای او به ارمغان می‌آورد. نتیجه این واقعیت که افراد مسوول آماده‌سازی سناریو هیچ‌گونه مسوولیتی برای ایجاد این پیوند و ارتباط حس نمی‌کنند، آن است که با وجود منطق سناریوها و سرخوردگی مدیران از پیش‌نگری‌ها، برنامه‌ریزی سناریویی به‌ندرت توسعه یافته است.

سناریوهایی که صرفاً به کمی‌سازی پیامدهای بدیل عدم‌قطعیت‌های آشکار می‌پردازند، هرگز موجب برانگیختن اشتیاق گروه مدیریت نمی‌شود، حتا اگر تمام این بدیل‌ها باورپذیر باشند. اکثر مدیران تمایلی به روبه‌رو شدن با این بدیل‌ها ندارند. آن‌ها هنگام سروکار داشتن با عدم‌قطعیت خواهان رسیدن به نوعی «مشخص‌شدن و صراحت» هستند، حتا اگر از اتکا به پیش‌نگری‌های گذشته ضرر و زیان دیده باشند.

همین مدیران که در شرایط تحت کنترل به‌سادگی بین اقدام‌های مختلف تصمیم می‌گیرند، اغلب هنگام روبه‌رو شدن با آینده‌های بدیل که قادر به کنترل و درک واقعی آن‌ها نیستند، شکست می‌خورند. دلیل این امر تا حدی تاریخی است. بسیاری از مدیران مهارت‌های خود را در دهه‌های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ آموخته‌اند، یعنی دورانی که دارای سطح بالا و غیرمعمولی از قابلیت پیش‌بینی‌پذیری اقتصادی بود. خبره بودن به‌معنای دانستن پاسخ صحیح بود؛ گفتن این حرف که «امور به این سمت یا آن سمت خواهند رفت» امری فاقد کفایت یا غیرحرفه‌ای بود.

در واقع، سناریوها اغلب به مدیران میانی باز می‌گردند که تصمیم‌های دشوار و نهایی را نمی‌گیرند. در واقع مدیران ارشد که مسوولیت نهایی راهبرد بلندمدت شرکت بر دوش آن‌ها است، سناریوها را غیرمفید می‌یابند. اکثر این افراد براساس قضاوت خوب خود به سطح بالای شرکت‌های بزرگ رسیده‌اند. آن‌ها به قضاوت خود افتخار می‌کنند و به آن اعتماد دارند؛ باور آن‌ها به این امر یکی از انگیزه‌های کلیدی آن‌ها است. تحلیل سناریو معمول با عدم‌قطعیت‌های خام فراروی آن ها قرار می‌گیرد و در نتیجه نمی‌توانند از توان قضاوت خود استفاده کنند. به‌دلیل آن که نمی‌توانند از آنچه که بهترین ویژگی خود می‌دانند استفاده کنند، اغلب چنین می‌گویند: «چرا باید خود را با تمام مسایل سناریو به دردسر انداخت؟ هم‌چون گذشته حرکت خواهیم کرد.» تمایل و گرایش مدیریت ارشد به چارچوب به‌کارگیری قضاوت خوب آن قدر قوی است که بسیاری از مدیران هم‌چنان به پیش‌نگری‌ها اتکا دارند، اگرچه می‌دانند که پیش‌نگری‌ها اغلب از نقاط حساس و تعیین‌کننده‌ی محیط کسب‌وکار غفلت می‌کنند اما به این کار ادامه می‌دهند، اگرچه از پیش نگری ­های ضعیف قبلی صدمه دیده­ اند.

آنچه که موجب تمایز سناریوهای تصمیم شرکت شل از تحلیل‌های نسل نخست می‌شود در اصل موضوع و مسأله‌ای فنی نیست، بلکه یک فلسفه‌ی متفاوت است که به قضاوت و ادراک‌های مدیریت بستگی دارد و مسایل فنی سناریوهای تصمیم از این فلسفه گرفته می‌شوند. بنا به تعریف، پویش محیط کسب‌ و کار و تبلورِ یافته‌ها در مجموعه‌ای از سناریوها به معنای پرداختن به دنیای خارج از شرکت است: مثلاً، افزایش تقاضا، قیمت های عرضه، فناوری، رقابت، تغییرات چرخه‌ی کسب‌ و کار و غیره. اما این مسأله تنها نیمی از واقعیت و امری خطرناک است، چرا که نیمه‌ی دیگری نیز وجود دارد. به‌دلیل آن که مواد خام سناریوها از این فضای خارجی ساخته می‌شوند، این نکته درک نمی‌شود که باید بیش‌تر به آن پرداخت: سناریوها باید در «فضای داخلی» حیات یابند، دنیای کوچک مدیر که در آن انتخاب‌ها و قضاوت‌ها صورت می‌گیرند.

سناریو نگاری

سناریوها؛ آینده هایی مستقل در فضای آینده های باورپذیر

سناریوها با دو دنیا سروکار دارند: دنیای واقعیت‌ها و دنیای ادراک‌ها. آن ها به اکتشاف واقعیت‌ها می‌پردازند، اما ادراک‌های درون سرها و مغزهای تصمیم‌گیرندگان را هدف می‌گیرند. هدف آن‌ها گردآوری و انتقال اطلاعات دارای اهمیت راهبردی و تبدیل آن‌ها به ادراک‌های جدید است. این فرآیند تحول، امری جزیی نیست و در اغلب موارد رخ نمی­ دهد. هنگامی‌که تحقق یابد، یک تجربه‌ی خلاق است که موجب درک مدیران شما و حرکت به سمت بینش‌ها و بصیرت‌های راهبردی در ورای سطح قبلی ذهن شما می‌شود.

من دریافته‌ام که رسیدن مدیریت به سطح درک لازم چالش واقعی تحلیل سناریو است. حتا اگر تمام بدیل‌های ممکن را ارایه کنید، صرف‌نظر از فصاحت بیان یا زیبایی ترسیم نمودارها، این مسأله به سادگی تحقق نمی‌یابد. این امر هنگامی رخ می‌دهد که پیام شما به دنیاهای کوچک تصمیم‌گیرندگان برسد و آن‌ها را وادار به طرح پرسش درباره‌ی فرض‌های خود درباره‌ی چگونگی فعالیت دنیای کسب‌وکار نماید و هم‌چنین آن‌ها را به سمت تغییر و سازمان‌دهی مجدد مدل‌های داخلی واقعیت آن‌ها رهنمون می‌سازد.

تغییرات در حال تغییر و اینرسی انسانی

۱۹ مرداد ۱۳۹۵

وقتی آینده را در نظر می‌گیریم، جامعه اطلاعاتی – اگر مرحله کنونی گذر اجتماعی- سیاسی را باید چنین نام نهاد – از نظر فردی، خصوصاً برای جوانان، پدیده‌ای دو پهلو است. از یک سو همان طور که در نگاه مثبت می تواند امکانات بی شماری مانند گسترده شدن امکان ارتباط با دیگران، ارتباطات برخط و لحظه ­ای، شبکه ­ها، تغییر در سبک زندگی، تغییر در ارزش ها و … را ممکن سازد، همین مسائل می توانند ابعاد منفی نیز داشته باشند. ابعاد منفی مانند گسترش روزافزون فقر و گسترده ­تر شده ابعاد این پدیده در جهان، و عمیق تر شدن شکاف بین کسانی که دسترسی به تکنولوژی دارند و آنهایی که از نظر دسترسی، مهارت آموزی، نوآوری و … در زمینه فناوری محروم هستند.

در دوران گذر هر انسانی ممکن است احساس کند که مهارت ­های لازم برای مدیریت زندگی ­اش را ندارد. اگر از چالش‌هایی که منتج از چند بعدی بودن تصاویر آینده ­اند، آگاهی نداشته باشیم، ممکن است به صورت کاملاً غیرعمدی و ناخواسته، به افزایش نابرابری کمک کنیم و اقدامات ما باعث گسترش شکاف بین آنهایی که به اصطلاح موفق شناخته می شوند و آنهایی که ناموفق شناخته می شوند، شود. جوانان برای این که در جامعه اطلاعاتی موفق باشند، باید برای خود کاریزما ایجاد کنند. این وضعیت بیشتر و بیشتر به شبکه‌های عضویت وابسته است. همراه با رشد رسانه‌های اجتماعی، تاثیر گروه های عضویت افزایش یافته است. از طرفی، این مسئله به فرد امکان می دهد تا خلاق باشد، تعامل داشته باشد و شبکه دوستی خود، مجموعه معیارها، روش زندگی و غیره را انتخاب کند. ما خبرها و اطلاعات را بلادرنگ و بی وفقه از گوشه و کنار جهان دریافت می کنیم. آگاهی از امکان فاجعه، جنگ، بلایای طبیعی، تغییرات آب و هوایی و دیگر تهدیدهای محیطی و خشونت‌های انسانی، نابرابری و بی‌عدالتی اجتماعی بهتر از این است که بی‌مقدمه با آن‌ها روبرو شویم. هرچند، این اطلاعات ضرورتاً ما را افرادی باهوش‌تر یا بهتر نمی‌کنند و حتی ممکن است این مسئله ما را بی‌احساس کرده و بی‌تفاوتی ما را  بیشتر کند. به خصوص جوان ­ترها با اذعان به بزرگ بودن مشکل یا بی توجهی به مشکلات دیگران، حس می کنند نمی توانند کاری انجام دهند. از طرف دیگر، ذات یکنواختی و همگنی این گونه از گروه ها و اجتماعات خود ممکن است باعث فشار بر فرد شود. علاوه بر این همین مسئله ­ی افزایش تعداد انتخاب­ های پیش رو و امکانات گسترده­ تر موجب می شود با پدیده­ هایی چون خوش گذرانی و کوته بینی (shortsightedness) مواجه شویم. عوامل متعددی بر زندگی ما تاثیر گذار هستند، که پایداری و ثبات شاخصه همه این عوامل است. حتی اگر برخی از این عوامل مانند ابزارهای فناورانه از این قاعده مستثنی شوند با این حال نوع برخورد ما با این عوامل بسته به قضاوت ها و برخی سنت ­های پذیرفته شده از طرف ما دارد. در حالی که سنت ­ها، فرهنگ و مبانی و اعتقادات ما درک ما از گذشته را می سازند، روندهای حاکم بر زندگی در جریان هستند. بنابراین روح زمانه همواره ترکیبی از نو و کهنه است. ترکیبی ساخته شده از تنش میان اعتقادات و ارزش های به ارث برده شده از گذشته و اخلاقیات و ارزیابی ­های جدید. اینرسی که برای حفظ انسجام جامعه و توسعه صلح در آن ضروری می نماید.

تغییرات در حال تغییر

برای یک کنشگر فردی، زمان ضرورتاً تجربه‌ ای ذهنی است، و جامعه اطلاعاتی به عنوان دوران گذر میان اعصار تاریخی، به تفکر شخصی فرد مرتبط است. می‌توان فکر کرد که در جریان مداوم تکامل، چرخه ­های زمانی اتفاقی و جریان‌های متقاطعی وجود دارد که اگر چه زمانی که از منظر کوتاه‌مدت به آن نگریسته شود، از نظر ذاتی و ماهوی عجیب و گاها مخالف روندهای موجود به نظر می‌رسد، ولی از نگاه بلندمدت، زمان سیر طبیعی خود را طی می کند. به هر حال وقتی از درون این جریان متقاطع مرتبط با دوره زمانی به آن می‌نگریم، ذات خود تغییر، در حال تغییر به نظر می‌رسد. انطباق رویه و روش‌های مشترک عملکرد، و همچنین عملکرد نهادها و سیستم ­های به جا مانده از دوره های زمانی پیشین، دیگر قابل پیش‌بینی نیست. روش‌ها و عرف‌های مرسوم نیز در موقعیت‌های تصمیم‌گیری کنونی، متناقض، غیر عملی و بی‌فایده به نظر می‌رسند. پدیده‌هایی وجود دارند که ناپیوسته‌اند، هیچ پیشینه‌ای ندارند (مانند سیگنال‌های ضعیف)، تنها یک بار اتفاق می‌افتند (مانند شگفتی سازها یا پدیده های بسیار نادر که اصطلاحا به آنها قوهای سیاه می گویند)، یا حتی اگر از مدت‌ها پیش هم وجود داشته‌اند، ناگهان تغییر می‌کنند یا به چیزی کاملاً متفاوت تبدیل می‌شوند. این پدیده‌ها با عوامل مهم عدم قطعیت همراه‌اند. حتی اگر هنوز هم ندانیم آن پدیده‌ها چگونه جهان را تغییر می‌دهند، می‌دانیم چیزهایی هستند که به ناچار رخ می‌دهند.

نگاشت شبکه سناریو؛ رویکردی متفاوت در برنامه ریزی بر پایه سناریو

۱۸ مرداد ۱۳۹۵

واژه‌ی سناریو طیف گسترده‌ای از فعالیت‌های گوناگون، حتی در حوزه‌ی برنامه‌های آینده‌نگاری را در بر می‌گیرد. سناریوها را می‌توان به عنوان درون دادهایی (inputs) برای آغاز مباحثات و آفرینش ایده‌های تازه در پانل‌های آینده‌نگاری علم و فناوری به کار برد. سناریو ابزاری (tool) است که گروه‌های کاری می‌توانند آن را در پیشبرد استدلال‌ها و آزمون سیاست‌های پا بر جای خود، به کار گیرند. دست آخر این که سناریو می‌تواند به عنوان ابزاری برای عرضه‌ (presentation) دستاوردهای آینده‌نگاری به طیف گسترده‌ای از مخاطبان به کار گرفته شود. سناریو می‌تواند یکی از عناصر فرایند (process) آینده‌نگاری باشد که مهم‌ترین کمک آن به فرایند یاد شده، تسهیل تبادل چشم‌اندازها و در نتیجه، ژرفا بخشیدن به پیوندهای شبکه‌ای است؛ سناریو هم چنین می‌تواند به مثابه فراورده (product) فعالیتی تلقی شود که دستاوردهای آن می‌تواند در دسترس همگان قرار گیرد. سناریوها می‌توانند به شیوه‌ای اکتشافی (exploratory) بر این مساله تمرکز داشته باشند که چه رویدادهایی ممکن است در شرایط گوناگون، روی دهند و یا این که به گونه‌ای آرزومندانه (aspirational)، این پرسش را مطرح سازند که چگونه آینده‌هایی خاص، تحقق‌پذیر (یا ناگزیر) می‌شوند. راه‌های پرشماری ـ از بروندادهای الگوهای شبیه‌سازی (out puts of simulation models) تا فعالیت کارگروه‌های کوچک خبرگان، برگزاری کارگاه‌ها و حتا تشریح دیدگاه‌های مختلف در حوزه‌های گوناگون ـ برای تولید سناریو وجود دارد.

عمده دلیل استفاده از سناریو به خاطر خواست ما در داشتن نگاه عمیق­تر به آینده است. عمیق­ تر از نگاهی که به واسطه استفاده از دیگر ابزارهای آینده نگری به دست می آید. آینده نگاری معمولاً نتایج دقیق و قابل استنادی را در مواجه با آینده نزدیک تا دو سال و نهایتاً تا پنج سال به ما می دهد، اما در مواجه با آینده­ های دورتر مثلا تا ۱۰ سال نمی تواند کمک چندانی به ما بکند. این مسئله از ذات آینده به عنوان موجودیتی با عدم قطعیت بالا نشات می گیرد. در برنامه­ ریزی بر مبنای سناریو به جای اندازه گیری چند متغییر محدود، به متغییرهای زیادی توجه شده و سعی می شود تا روابط بین آنها ارزیابی شود. و به جای یک پیش بینی منفرد یک مجموعه از آینده­ های ممکن که یکی یا چند مورد از آنها می توانند رخ دهند، تولید می شوند. پس تصمیم گیری در شرایط با عدم قطعیت بالا و لزوم آمادگی برای مواجه با آینده­ های بدیل، استفاده از سناریو را توجیه می کند.

برنامه ریزی بر پایه سناریو راهکاری برای کمک به رهبران و مدیران هنگام تفکر درباره آینده، و یا بهتر بگوئیم آینده ­های مختلف، می باشد. به کمک برنامه ریزی بر پایه سناریو عدم قطعیت ­های بحرانی، یعنی رویدادهایی که شاید در آینده باعث دگرگونی و تحول اساسی دولت، سازمان و کسب و کار شوند، در کانون توجه رهبران و مدیران قرار می گیرند. این روش برای شناخت و درک محدودیت ­های ادراکی رهبران و مدیران هنگام شناخت محیط پیرامونی، تفکر درباره آینده های بدیل و نهایتا تصمیم گیری استراتژیک، مفید واقع می شود. برنامه ­ریزی بر پایه سناریو دولت­ ها، سازمان ­ها و شرکت ­ها را به فراسوی روش­ های سنتی برنامه ریزی برده و آنها را برای مواجهه با رویدادهای بالقوه آینده آماده می سازد. این نگرش بلند مدت در تصمیم ­های مربوط به سرمایه گذاری، توسعه، ثبات، پایداری و امنیت تاثیر به سزایی دارد. سازمان­ های برتر و موفق تاثیرات رویدادهای بالقوه آینده را تشخیص داده و درباره نحوه آمادگی بهتر در برابر این رویداد­ها تفکر و برنامه ریزی می کنند. با استفاده از روش برنامه­ ریزی بر پایه سناریو می توان واکنش ­های انعطاف پذیری برای کاهش و یا حذف خسارت­ های احتمالی آینده تدارک دید و برای مواجهه با عدم قطعیت ­ها و موضوعات مبهم آینده، مجهز و آماده شد. اما سناریونگاری با استفاده از روش ­های مرسوم دارای ضعف­ های عمده­ ای چون مستقل فرض کردن سناریوها از یکدیگر است، که کارایی آن در برخی موقعیت ­ها را با چالش مواجه می سازد. برای مواجه با این موقعیت ­ها و استفاده از ویژگی­ های برتر تفکر سناریویی، آقای دنیس لیست (Dennis List) در ترکیب آن با ابزارهای تفکریِ دیگر چون تفکر سیستمی، تحلیل لایه ­ای علّی  و … روشی نوین به نام نگاشت شبکه سناریو (SNM = Scenario Network Mapping) را معرفی و توسعه داده است.

با این اوصاف به طور مختصر به بیان ویژگی­ های SNM و وجوه تمایز آن با رویکردهای مرسوم یا سنتی سناریونگاری می پردازیم.

به طور مختصر می توان موارد مورد توجه در سناریونگاری را به صورت زیر بیان کرد:

– روندهای موجود مورد توجه قرار می گیرند. البته این مسئله بستگی به مورد مطالعه یعنی سازمان، صنعت و یا هر مورد مطالعه دیگر دارد.

– دو یا سه عدم قطعیت حیاتی شناسایی می شوند. فاکتورهایی که هم عدم قطعیت بالایی دارند و هم در آینده مورد مطالعه حیاتی تشخیص داده شده­ اند.

– سناریوها با توجه به ترکیب عدم قطعیت­ های حیاتی شناسایی شده، توسعه می یابند. به طور معمول سه یا چهار سناریو تولید می شود و ندرتاً بیش از ۵ سناریو خواهیم داشت. هر کدام از این سناریوها تشریحی بر یک آینده ممکن است که در چندین صفحه و به صورت ساده آن را توضیح می دهد.

– در نهایت راه­ های رسیدن به هر کدام از این آینده­ ها بررسی می شوند.

نمودار زیر یک مدل استاندارد از مفهوم سناریوها را به تصویر می کشد.

نگاشت شبکه سناریو

ویژگی­ های برجسته سناریونویسی به صورت زیر هستند:

– سناریوها همواره به صورت گروهی طراحی می شوند. به طور معمول سه یا چهار سناریو تولید می شود. به طور خلاصه حداقل ۲ سناریو به خاطر ماهیت جایگزین بودن سناریوها و حداکثر هفت سناریو.

– هر سناریو با جزئیاتش در چیزی حدود ۱۰ صفحه توضیح داده می شود.

– هر سناریو به صورت مجزا طراحی می شود.

– سناریوها به طور معمول یک عکس لحظه­ ای از آینده­ اند.

با این تفاسیر می توان نقدهای وارده به روش ­های سنتی سناریونگاری را به صورت زیر بیان کرد:

– هیچ ارتباطی بین سناریوها نیست. هر سناریو کاملا مربوط به دنیایی مستقل است.

– تمرکز بر روی آینده های باورکردنی در ساخت سناریو محدودیت ایجاد می کند. اگر چه آینده­ های غیر قابل باور ممکن است خوش آمد نباشند، اما ممکنات بسیاری وجود دارند که در حالی که غیرقابل باور به نظر می رسند، اما مطلوبیت بالایی دارند.

– انجام دادن تمامی این مراحل بسیار وقت گیر است. برای مثال در شرکت نفتی شل به عنوان شناخته شده ترین شرکت در استفاه از برنامه ریزی بر پایه سناریو، برای تولید یک سری از سناریوها بیش از یک سال وقت لازم بود. این مسئله برای شرکتی به بزرگی شل قابل پی گیری است، اما برای بسیاری دیگر از شرکت های کوچک این مسئله علاوه بر هزینه بر بودن آنقدر زمان بر است که امکان دارد قبل از اتمام طرح تولید سناریو موقعیت تغییر کند. حال مسئله رسیدن به راه حلی برای شرکت های کوچک است تا بتوانند در برخورد با تغییرات پیوسته از ابزار کارآمد سناریو استفاده کنند.

در اینجا شبکه سناریو که به فرم نقشه نگاشته می شود، می تواند ابزاری بسیار کارآمد باشد. این روش سه تفاوت عمده با روش ­های مرسوم یا سنتی سناریونگاری دارد.

اولین تفاوت در این است که SNM شبیه به نقشه راه است، که در آن گره­ ها رویدادها و روندها هستند و ارتباط بین آن­ها نیز نشان داده می شود.

نگاشت شبکه سناریو
یک شبکه سناریو می تواند به شکل زیر باشد.

نگاشت شبکه سناریو

در مقایسه با روش سنتی سناریونگاری این روش به نظر پیچیده تر می رسد، اما این مسئله تنها بدین دلیل است که پیچیدگی که توسط روش های دیگر ظاهر نمی شود، در اینجا تشریح می شود. به جای داشتن مثلاً سه سناریو با تشریح فراوان، SNM به طور معمول ۴۰ سناریو کوچک را شامل می شود.

دومین تفاوت عمده در SNM مربوط به ارتباط بین سناریوهاست. در حالی که روش ­های مرسوم ارتباطی را بین سناریوها قائل نیستند، در روش SNM بین سناریوها ارتباط وجود دارد.

سومین تفاوت عمده بین SNM و روش ­های دیگر سناریونگاری در این است که در روش ­های مرسوم به تصمیماتی که خود عامل مورد مطالعه می گیرد، توجهی ندارند. در این روش ها تنها تاثیرات خارجی را مورد مداقه قرار می دهد. به عبارت دیگر این جمله که «اگر جهان بدین گونه شود واکنش ما چه خواهد بود؟» مطرح می شود. اما SNM ذات آینده را مخلوطی از تصمیمات و قصد ما (سازمان یا نهاد مورد مطالعه) و نیروهای خارجی دانسته و هر دو را شامل می شود. بنابراین SNM می تواند برای پاسخ به این سوال مورد استفاده قرار گیرد که چگونه سازمان می تواند برای رسیدن به اهدافش در محیط متغییر اطرافش عمل کند.

با ملاحظات مربوط به مشکلات کار با روش­ های مرسوم سناریونگاری که در بالا به آن­ها اشاره گردید، در روش SNM به جای ساختن تعداد محدودی سناریو با جزئیات زیاد به ساخت تعداد زیادی سناریو با جزئیات کمتر پرداخته می شود. این اجزای کوچک به راحتی قابل جایگزینی و یا تغییر هستند و به جای مستقل بودن ذاتی هر سناریو به طور عمده بین سناریوها ارتباط وجود دارد. و این مسئله یعنی الزام برای وقوع یافتن یک سناریو از بین می رود. فرایند خلق SNM به گونه­ ای طراحی شده است که برای توسعه به وسیله غیر خبرگان نیز مناسب است. نقشه­ های شبکه به طور معمول سریع و راحت توسعه می یابند و می توان در چهار نیم روز کارگاهی با حدود ۲۰ نفر از ذی نفعان آنها را توسعه داد.

 اصولSNM

SNM قائل به یک سری پیش فرض است.

– آینده هر سازمانی (یا هر مورد مطالعه دیگری) ریشه در گذشته آن دارد. بدون این که بدانیم از کجا آمده­ ایم، نمی توانیم به جایی برویم.

– وقایع در دنیای انسان­ ها با درصد بالایی به وسیله انگیزه­ ها و مقاصد آنها قابل تشخیص است. هر چند خروجی آنها غالبا غیر قابل پیش بینی است، اما مقاصد اغلب قابلیت پیش بینی دارند.

– آینده هر گروه انسانی تا حدودی به انگیزه­ ها و مقاصد آنها وابسته است و قسمتی از آن نیز به عوامل دیگری مربوط است که گروه را تحت تاثیر قرار می دهد.

– آینده هر گروه انسانی تا حد زیادی به خاطر ارتباطش با گروه­ های دیگر قابل شناسایی است.

– آینده هر گروه بستگی به قدرت نسبی گروه­ های دیگر در ارتباط با گروه مورد مطالعه دارد.

– برای هر واقعه یا موقعیتی بیش از یک دلیل وجود دارد و این واقعه یا موقعیت بیش از یک تاثیر دارد.

– برای رسیدن به هر هدفی بیش از یک راه وجود دارد. بنابراین همواره راه­ های جایگزین وجود دارد.

– شاید مقصود به سرعت تغییر کند اما ارزش­ ها، باورها، انتظارات و آرزوها به آهستگی تغییر می کنند.

– بنابراین اگر شما بخواهید بدانید قصد مردم چیست نیاز دارید بدانید چشم اندازها، آرزوها، … آنها چیست. زیرا این مفاهیم بر روی قصد و انگیزه آنها تاثیر گذار است.

– این آرزوها، ارزش ­ها، بینش ­ها و انتظارات از کجا می آیند؟ تئوری SNM معتقد است این مفاهیم از جهان بینی و فرهنگ اشخاص نشات می گیرد. اگر مردم به نظر می رسد که واکنش غیر منطقی از خود نشان می دهند، احتمالا این مسئله می تواند در جهان بینی آنها ریشه یابی شود.

– بنابراین اگر شما بتوانید گروهی از مردم را پیدا کنید که بر روی آینده سازمانشان تاثیرگذارند، ولی جهان بینی و فرهنگ متفاوتی دارند، در SNM باید آنها را مورد توجه قرار دهید.

چه کسانی می توانند از SNM استفاده کنند؟

SNM برای استفاده نهادهای اجتماعی طراحی شده است. نهادهایی مانند واحدهای کسب و کار، گروه­ های صنعتی، نهادهای دولتی، نهادهای مردم نهاد یا غیر انتفاعی، گروه­ های داوطلبانه، جوامع محلی و بسیاری از گروه ­های اجتماعی دیگر

همچنین از SNM می توان برای آینده پژوهی مفاهیم و ایده­ ها استفاده کرد به شرط آنکه گروه ­های پیشران آنها در جامعه وجود داشته باشند و حاضر باشند وقت کافی برای تشریح جزئیات این آینده­ ها صرف کنند.

در چه جاهایی نمی توان از SNM استفاده کرد؟

SNM برای آینده پژوهی در حوزه­ های ملی، صنایع در مقیاس جهانی، کسب و کارهای پیچیده و یا برخی از مفاهیم مانند گرم شدن کره زمین مناسب نیست. این مسئله از آنجا ناشی می شود که SNM شامل گروهی می شود که آینده آنها مورد مطالعه قرار می گیرد. که در موارد بالا به دلیل کثرت گروه­ ها تمرکز ممکن است از بین برود. در ثانی SNM ابزاری برای درک آینده­ هاست و نه روشی برای انجام کاری درباره آنها و برنامه ریزی برای عمل، جزئی از فرایند آن نیست. هر چند استفاده از SNM برنامه ریزی برای اجرا را راحت­ تر می سازد.

SNM ابزار مناسبی برای مطالعه آینده ­هایی است که به طور عمده از تصمیمات انسانی متاثر می گردند. SNM ما را به سمت یک خروجی یگانه مطلوب راهنمایی نمی کند، بلکه به منظور پیدا کردن پیوستاری از خروجی­ های ممکن مورد استفاده قرار می گیرد. این ما هستیم که تصمیم می گیریم کدام آینده ها مطلوب هستند و چگونه می توان به آنها رسید.

در SNM مفهومی با عنوان درخت رخداد داریم که بدین صورت تشریح می گردد: یک رخداد در بدنه قرار می گیرد، شاخه ­هایی از علت­ ها مانند ریشه به عنوان ورودی و شاخه­ هایی از خروجی­ ها مانند شاخ و برگ درخت. یک اصل مسلم در SNM این است که هیچ واقعه­ ای علت یگانه ندارد و به ندرت نیز پیامدی یگانه خواهد داشت. معمولاً برای به وقوع پیوستن هر رخدادی یک سری پیش نیاز در بستری از شرایط لازم است. همان طور که در مفاهیم جنگی معتقداند که یک حمله موفق به فرصت­ ها، توانایی­ ها و انگیزاننده­ ها نیاز دارد. در زیر نمونه ­ای از درخت رخداد نمایش داده شده است.

نگاشت نقشه سناریو

البته ذکر این نکته لازم است که در اینجا واژه رخداد به معنی وقوع حادثه­ ای آنی نیست، بلکه به معنای وسیع تری رویدادها و روندها را در بر می گیرد. SNM از اصول holonic معرفی شده توسط (Arthur Kostler) استفاده می کند بدین معنی که هر موضوع یا مسئله مورد مطالعه، جزئی از یک سیستم بزرگتر محسوب می شود و خود مجموعه­ ای متشکل از سیستم­ های کوچکتر است. بنابراین یک رخداد منفرد را می توان به یک درخت رخداد تجزیه کرد و یا یک درخت رخداد را به صورت یک رخداد جزء وارد یک درخت دیگر کرد. درست مانند نرون­ های مغزی این رخدادها در یک شبکه می توانند با یکدیگر ارتباط داشته باشند به گونه­ ای که خروجی یکی به عنوان ورودی دیگری در نظر گرفته شود. یک نگاشت نقشه سناریو می تواند مجموعه­ ای از صد درخت رخداد باشد.

مثالی برای نگاشت نقشه سناریو

در ادامه مثالی از نگاشت شبکه سناریو آمده است. در این مثال مسئله حمله آمریکا به عراق و سناریوهای پیش رو در قالب نقشه سناریوها به نمایش در آمده است.

نگاشت شبکه سناریو

تفاوت ریسک و عدم قطعیت

۲۶ اردیبهشت ۱۳۹۵

دو جعبه داریم. جعبه الف حاوی صد توپ است، پنجاه تا قرمز و پنجاه تا مشکی. جعبه ب هم صد تا توپ دارد، اما نمی دانی چندتای شان قرمزند و چندتای شان مشکی. اگر بدون نگاه کردن یکی از جعبه ها را برداری و توپ قرمز از آن بیرون بیاوری، صد دلار برنده می شوی. کدام جعبه را انتخاب می کنی؟ الف یا ب؟ اکثر مردم جعبه الف را انتخاب می کنند.

بیایید با همین جعبه ها یکبار دیگر بازی کنیم. این دفعه اگر توپ مشکی برداری، صد دلار می بری. الان سراغ کدام جعبه می روی؟ اغلب مردم دوباره جعبه الف را انتخاب می کنند. اما این غیر منطقی است! در دور اول، تو فرض کردی جعبه ب توپ قرمز کمتر (و توپ مشکی بیشتری) دارد. بنابراین، به لحاظ منطقی باید این بار جعبه ب را انتخاب کنی. نگران نباش. بر خلاف انتظار در این خطا تنها نیستی. به این نتیجه پارادوکس السبرگ می گویند که به احترام دانیل السبرگ (Daniel Ellsberg)، روان شناس سابق هاروارد، این طور نامگذاری شده است. پارادوکس السبرگ به طور تجربی ثابت می کند ما احتمالات معلوم را به احتمالات نامعلوم ترجیح می دهیم. بنابراین به مباحث ریسک و عدم قطعیت (یا ابهام) و تفاوت بین آنها می رسیم.

ریسک یعنی این که احتمالات معلوم اند. عدم قطعیت یعنی احتمالات نامعلوم اند. بر اساس ریسک، شما می توانید تصمیم بگیرید قمار بکنید یا نه، اما در قلمرو عدم قطعیت اتخاذ تصمیم بسیار دشوارتر است. واژه های ریسک و عدم قطعیت به اندازه کاپوچینو و اسپرسو اشتباه گرفته می شوند، البته با عواقب جدی تر. تو با ریسک می توانی محاسباتت را انجام بدهی، ولی با عدم قطعیت نمی توانی. دانش سیصد ساله ریسک، آمار نامیده می شود. استادان فراوانی با آن سروکار دارند، اما حتا یک کتاب درسی هم درباره موضوع عدم قطعیت وجود ندارد. به همین دلیل، تلاش می کنیم عدم قطعیت را در طبقه بندی های ریسک وارد کنیم، اما واقعاً جایی برایش نیست. به این دو مثال دقت کن: یکی درباره پزشکی (که صدق می کند) و یکی از اقتصاد (که صدق نمی کند).

میلیاردها انسان روی زمین زندگی می کنند. اندام های ما تفاوت زیادی با هم ندارند. همه مان قامت تقریباً یکسانی داریم (قد هیچ کس سی متر نیست) و سن و سال مشابه (هیچ کس ده هزار سال یا یک هزارم ثانیه عمر نمی­ کند). اغلب ما دو چشم، چهار دریچه قلب و سی و دو دندان داریم. در واقع، متجانس هستیم؛ شبیه به همدیگر، همان طور که موش ها شبیه هم اند. به همین دلیل، بیماری های مشابهی هم وجود دارند و کاملاً منطقی است اگر مثلاً بگوییم «سی درصد ریسک وجود دارد که به خاطر سرطان بمیری.»

به عبارت دیگر، این ادعا بی معناست «سی درصد احتمال دارد ارزش یورو ظرف پنج سال آینده با کاهش مواجه شود.» چرا؟ چون اقتصاد در حوزه عدم قطعیت قرار می گیرد. میلیاردها واحد پولی قابل مقایسه وجود ندارد که از پیشینه تاریخی آنها بتوانیم چنین احتمالاتی را محاسبه کنیم. تفاوت بین ریسک و عدم قطعیت تفاوت بین بیمه عمر و قرارداد معاوضه اعتباری (CDS) را توصیف می کند. CDS نوعی سیاست بیمه ای در قبال مشکلات خاص مانند ناتوانی شرکت در پرداخت هاست. در مورد اول (بیمه عمر)، در حوزه قابل محاسبه ریسک هستیم؛ در مورد دوم (سی.دی.اس)، با عدم قطعیت مواجه ایم. این سردرگمی در ایجاد بحران مالی سال ۲۰۰۸ نقش داشت. اگر چنین عباراتی را شنیدید، نگران نشوید «ریسک تورم حاد فلان درصد است» یا «ریسک ارزش خالص دارایی بهمان است».

برای اجتناب از قضاوت عجولانه، باید یاد بگیری عدم قطعیت را تحمل کنی، کار سختی است و نمی توانی همواره بر آن تأثیر بگذاری. آمیگدال تو نقشی حیاتی ایفا می کند. آمیگدال منطقه ای به اندازه بادام در وسط مغز انسان است که مسئولیت پردازش احساسات و خاطرات را بر عهده دارد. بسته به ساختار آمیگدال ذهنت، عدم قطعیت را آسان تر یا دشوارتر تحمل می کنی. این به خصوص در جهت گیری های سیاسی ات آشکار است. هر چه از عدم قطعیت متنفرتر باشی، محافظه کارانه تر رأی می دهی. دیدگاه های سیاسی تو تا حدی ریشه های بیولوژیکی هم دارند.

در هر دو حالت، هر کسی که امیدوار است شفاف فکر کند باید تفاوت بین ریسک و عدم قطعیت را متوجه بشود. فقط در چند حوزه محدود می توانیم روی احتمالات حساب کنیم: کازینوها، پرتاپ سکه و کتاب های احتمالات. اغلب اوقات با مشکل عدم قطعیت مواجه ایم. یاد بگیر با آن کنار بیایی.

برگرفته از کتاب هنر شفاف اندیشیدن، نوشته رولف دوبلی، ترجمه ی عادل فردوسی پور و همکاران، نشر چشمه

ذات تصاویر آینده

۶ فروردین ۱۳۹۵

ما انسان‌ها در زندگی خود، تصاویری از آینده داریم و آن‌ها را بهبود و رشد می‌دهیم، برخی فی‌نفسه بسیار شخصی‌اند، در حالی‌ که سایرین، به ‌وضوح جمعی بوده و با جامعه مشترک اند. برخی از این تصاویر در یک بخش خودآگاه عمل می‌کنند، در حالی‌ که بقیه در سطحی ناخودآگاه بر تصمیم‌ها، انتخابات و پیش‌بینی‌های ما تأثیر می‌گذارند. اگرچه برای ما ممکن نیست که مطمئناً چیزی از آینده بدانیم، اما فکر کردن در مورد آینده چیزی است که انسان به خاطر مدیریت کل زندگی و سازگاری فردی، می‌خواهد انجام دهد. پوپر نیز خاطر نشان می‌سازد که ما هنوز مجبور به انتخاب هستیم و باید به‌ گونه‌ای عمل کنیم که بهترین پیش‌بینی‌های ما از آینده، روزی امکان تحقق داشته باشند.

نیاز و میل به دانستن در مورد آینده، ویژگی انسان است. افراد در طول تاریخ وسایل و ابزارهای گوناگونی ایجاد کرده‌اند تا به پیش‌بینی و شفاف شدن آینده کمک کنند. ساخت مدل های ذهنی در مورد آینده به‌ منظور ایجاد توانایی برای انجام هر عمل یا فعالیتی در انسان، یکی از وسوسه‌انگیزترین جنبه‌های این ویژگی است. یعنی ایجاد فرضیه و ارزیابی چیزی که قرار است، آینده باشد. این روند تصویرسازی از آینده نسبتاً ارادی است، اما عناصر نیمه خودآگاه را هم در بر می‌گیرد. ما پیش‌فرض‌ها و باور‌های عمیقی در مورد چگونگی چیزها، چگونه بودن آن‌ها، چگونگی رشد آن‌ها ایجاد می کنیم و سپس در مورد چگونه بودن آن‌ها در آینده نتیجه‌گیری می‌کنیم. بنابراین، در روند تصمیم‌گیری و انتخاب گزینه‌ها، ما بر این نمونه‌های خودساخته تکیه می‌کنیم.

تصاویر آینده

برای یک آینده‌پژوه، تصاویر آینده (image of the future) لذت به خصوصی دارند، چرا که آن‌ها تأثیر شگرفی بر آنچه آینده به واقع خواهد بود، می‌گذارد. تصاویر آینده از باورها، آرزوها، عقاید، و فرضیه‌هایی درباره ی آنچه آینده خواهد بود، تشکیل شده اند، بنابراین ذاتاً نظام‌مند هستند. آن‌ها از دانش ساخته شده‌اند و چاشنی آن‌ها تخیل است. آن‌ها با اطلاعاتی در مورد گذشته، مفاهیمی از حال، دانش فرهنگی و اجتماعی، سلیقه شخصی، معیار‌ها، نیاز‌ها و همچنین آرزوها، رؤیاها و آرمان ها ساخته می‌شوند. در قالب امید، ترس و انتظارات بروز می‌کنند و بر تصمیم‌گیری، انتخاب، رفتار و کنش تأثیر می‌گذارند. به این دلیل تأثیر آن‌ها بر انگیزش انسان بسیار زیاد است. ما با تصمیمات خود یا می‌خواهیم آینده‌ای را مطرح کنیم که تصویر مثبت و مطلوب ما را بپروراند، یا تلاش می‌کنیم از وقوع آینده‌ی منفی و ناخوشایند اجتناب کنیم.

در نتیجه، تصاویر آینده می‌توانند بر زندگی و سرنوشت ما تأثیر بگذارند. آن‌ها در ذهن افراد، گروه‌ها یا نهاد‌ها به عبارت دیگر، تمام کنش‌گران متفاوت در هر سطح از جامعه، وجود داشته و همچنان رشد می‌یابند. آن‌ها می‌توانند به اشتراک گذاشته شوند، پذیرفته شوند، شکسته شوند و تغییر کنند. می‌توانند کاملاً از نو ساخته شوند، و به صورت‌های مختلف مورد دفاع واقع شوند. بنابراین، تصاویر آینده قابل دسته‌بندی و ارزیابی هستند. در حالی ‌که آینده‌ی واقعی، وقتی‌ که سرانجام به حقیقت بپیوندد، از عناصری که در انتظارات قبلی ما وجود داشته‌اند، تشکیل شده است. در نتیجه می‌توان آینده را به‌ عنوان تجسم نتایج کنش‌ها و انتخاب‌های حال ما (که از تمام چیزها و پیشرفت‌هایی که مستقل از ما هستند نیز، تأثیر گرفته) دید.

علائم ضعیف تغییر؛ سیگنال های دوست داشتنی آینده پژوهان

۱۱ دی ۱۳۹۴

حتما این تجربه را در رانندگی داشته اید که راننده ماشین روبرو دستش را از شیشه بیرون می آورد و با چرخاندن آن به شما می فهماند که کمی جلوتر ماشین پلیس منتظر شماست؛ این سیگنال برای شما یک معنی دارد؛ سرعت خود را کم کن.

محیط اطراف ما مملو از علائم و نشانه هایی است که ما را احاطه کرده ­اند. از علائم راهنمایی و رانندگی گرفته تا نشانه هایی که تلسکوپ های غول پیکر از میلیون ها سال نوری آن طرف تر در کیهان دریافت می کنند. همه اینها حاوی اطلاعاتی هستند که کم یا بیش با ارزشند.

اما اگر این علائم و اشاره ها با صفت ضعیف توصیف شوند، آیا کاربردی متفاوت پیدا خواهند کرد؟ به واقع آیا علائم ضعیف مفهومی قابل بحث اند؟ و یک پرسش با ارزش دیگر این است که تفاوت بین سیگنال و نویز در چیست و چگونه می توان در مراحل اولیه شکل گیری آنها یعنی همان زمانی که تشخیص درست آنها با ارزش است، پی به ماهیت آنها از نظر سیگنال بودن (یعنی حاوی اطلاعات با ارزش بودن و قابلیت تبدیل شدن به روند) و یا نویز بودن (حاوی اطلاعات مبهم بودن و عدم قابلیت ذاتی برای تبدیل شدن به یک روند) برد؟

علائم یا سیگنال های ضعیف برای اولین بار توسط آنسوف (Harry Igor Ansoff) که یک مدیر و ریاضی دان کاربردی دو رگه روسی – آمریکایی بود، به ادبیات علمی معرفی شد. آنسوف را پدر مدیریت استراتژیک می نامند. او معتقد بود که برنامه ریزی استراتژیک در مواجه با روندهای تاریخی با نرخ تغییر تدریجی، موفق است اما در مواجه با آنچه او آنها را «سوپرایز» می نامد، ناکام است و حرفی برای گفتن ندارد. این مسئله از آنجا ناشی می شود که رویه های متعارف در برنامه ریزی استراتژیک با سیگنال های قوی یعنی آن دسته از علائمی که به راحتی در دسترس هستند و به اندازه کافی مشخص هستند تا بتوان بدان ها پاسخ داد، سر و کار دارند. اما در شرایطی که نرخ تغییرات به طور پیوسته در حال افزایش است، رویکرد عاقلانه، انعطاف پذیری استراتژیک و مشخص کردن اقداماتی احتمالی در مواجه با اطلاعات جزئی است که در دسترس قرار خواهند گرفت. این رویکرد را می توان پاسخگویی به علائم ضعیف نام گذاری کرد. سیگنال های ضعیف یا علائم ضعیف تغییر همان مفهومی است که آنسوف در دهه های ۷۰ و ۸۰ میلادی بر روی آن کار می کرد. این فعالیت های آنسوف نه به عنوان یک آینده پژوه بلکه به عنوان یک اندیشمند در حوزه مدیریت استراتژیک انجام گرفت. تغییرات عمده در روش های آینده پژوهی یعنی کوچ آینده پژوهان از روش های پیش بینی به روش های آینده نگاری از اواخر دهه ۸۰ میلادی شروع شد. یعنی همان زمان که کارهای آنسوف در معرفی مفهوم سیگنال های ضعیف تقریبا به دوران بلوغ خود رسیده بود.  آینده نگاری رویکردی است که موضوع اولیه آن شناسایی بیشترین احتمال مربوط به امور آینده نیست، بلکه آمادگی برای آینده های متفاوت و حتی ساخت آینده است. آینده نگاری یک فرایند شناختی اجتماعی شامل مجموعه ای از روش ها و فرایندهای تعاملی به منظور ارزیابی سیاست ها جهت انطباق پذیری بیشتر و نگاه رو به جلو در محیط های غیر قابل پیش بینی است. به عنوان یکی از مواد خام آینده نگاری، سیگنال های ضعیف به عنوان داده های پردازش نشده، ساختار نایافته، جزء به جزء و ناکامل محیطی هستند که می توانند به اطلاعات با ارزشی در مورد زمینه کار و یا حتی دانش عملی استراتژیک تبدیل شوند. سیگنال های ضعیف به تغییرات محتمل اما تایید نشده ای اشاره می کنند که ممکن است بعدا به شاخص های مهم نشان دهنده عوامل توسعه یا تهدیدات یا نوآوری های فناورانه تبدیل شوند.

علائم ضعیف تغییر

 با وجود شباهت های زیادی که بین ایده های آنسوف و رویکرد جدید آینده پژوهی بود، اما مفهوم سیگنال های ضعیف اخیرا وارد گفتمان آینده پژوهی شده است. یک دلیل برای این امر می تواند این باشد که آنسوف ایده های خود را در فضای مدیریت استراتژیک و در شرکت ها توسعه داد در حالی که علاقه ­ی اصلی حوزه آینده پژوهی مخصوصا اخیرا بر روی موضوعات اجتماعی است. اما امروزه حتی وقتی آینده پژوهی در سطح شرکت مطرح می شود، تجزیه و تحلیل سیگنال های ضعیف یک ابزار آینده پژوهانه به حساب می آید که همچنان در حال پیشرفت است. در تحلیلی که آنسوف از سیگنال های ضعیف ارائه می دهد، سه مفهوم را معرفی می کند. ۱- محیط آشفته، ۲- گسستگی استراتژیک و ۳- شگفتی استراتژیک.

گسستگی استراتژیک بدین معنی است که توسعه آینده، از گذشته و یا از برون یابی روندهای گذشته فاصله زیادی گرفته است. در تئوری شاید بتوان برخی از این گسست ها را با استفاده از روش های پیش بینی، پیش بینی کرد. اما در عمل، پیش بینی اغلب به شکست می انجامند و شرکت ها را با موقعیتی نا آشنا و تهدید آمیز مواجه می سازد. شگفتی های استراتژیک نیز به معنی برخی از وقایع ناگهانی هستند که یا منابع عمده سوددهی شرکت را با مشکل مواجه می سازند و یا باعث از دست رفتن عمده فرصت های پیش روی شرکت می شوند. سیگنال های ضعیف اولین نشانه ها از گسستگی های استراتژیک یعنی اولین نشانه ها از تغییرات ممکن در آینده اند که به عنوان نشانه های خطر عمل می کنند و یا نشانه هایی از فرصت های جدیداند.

وقتی سیگنال های ضعیف برای اولین بار بروز می کنند، اطلاعاتی که بروز می دهند، بسیار مبهم هستند به گونه ای که تنها حسی از فرصت و یا تهدید را به همراه دارند. به تدریج اطلاعات افزایش پیدا می کنند، منابع فرصت و تهدید بهتر شناسایی می شوند، پاسخ های درخور و نتایج قابل انتظار معرفی می شوند. هر کدام از این مراحل به روش های مختلف نیاز دارد که از دلفی در مراحل مبهم تر تا روش های کمی در مراحلی که اطلاعات درخوری برای تحلیل وجود دارد، گسترده اند. تکامل یک سیگنال ضعیف به یک سیگنال قوی و یا شاید یک روند و حتی شاید یک کلان روند در مدل چرخه زندگی اطلاعات آمده است. این مدل از دو نمودار زمان و میزان آگاهی ساخته شده است. با به دست آوردن شواهد بیشتر و  وسیع تر، یک سیگنال ضعیف به سیگنال قوی تبدیل می شود. از یک اشاره به یک روند جاری.

یکی از علل شکست بسیاری از مدل های پیش بینی، ناتوانی آنها در ملاحظه ی این نوع علائم است. از این جهت شناسایی سیگنال های ضعیف تغییر و مشخص کردن سلسله روندها و یا رویدادهای احتمالی بعد از این علائم، یکی از دغدغه های آینده پژوهان است.

logo-samandehi تایید